高校教育管理:从行政与学术的权力制衡论弹性制度模式选择

孟祥林

(1.华北电力大学社会与经济发展研究所,河北保定 071003; (2.华北电力大学人文与社会科学学院,河北保定 071003)

高校教育管理:从行政与学术的权力制衡论弹性制度模式选择

孟祥林1,2

(1.华北电力大学社会与经济发展研究所,河北保定 071003; (2.华北电力大学人文与社会科学学院,河北保定 071003)

高校教育管理高效运行需要行政与学术两种权利制衡,但行政凌驾于学术是高校管理中普遍存在的问题,学术服从行政或者行政兼职学术现象非常普遍。行政与学术是两种差别很大的思维方式,用学术引导学校发展是高校的理性选择。单纯的行政管理往往将教育管理混同经济管理。教育过程应遵循教学规律。管理效率的提高关键在于人才选拔机制,不同选拔制度下不同年龄的教师施展才华的机会有差别,不能单纯用某个标准导致制度断层,让许多的优秀教师失去为学校发展贡献才能的机会,构造弹性、客观、牵制、奉献的管理制度会使更多货真价实的优秀教师走在前面并在此过程中形成更加完善的管理制度。

高校;教育管理;行政;学术;制衡

一、组织运行的权力基础与高校管理的两种权力分析

(一)组织运行的权力基础

高等学校作为社会组织是科层体系下的权力制衡系统,在这个权力系统下高层管理者的意志通过低层管理者乃至普通教师的行为得以完善。与其他的经济组织非常相似,权力在高校运行中具有利益分配和行为约束的双重作用。实际上关于权力问题国内外有很多学者曾经有过论述。霍布斯(T.Hobbes)认为权力是一个人实现其未来利益的手段。拉斯韦尔(H. D.Lass well)认为权力是获得其他价值的价值。多伊奇(K.W.Deutsch)认为权力是社会体制中职位的标志[1]。正是由于不同岗位上的领导者拥有了权力从而具备了控制和支配其他人行为的能力,拥有权力者可以让其他人按照自己的意志办事。我国学者李景鹏也提出了自己的观点,认为权力就是根据自己的目的去影响特任行为的能力[2]。王寿林也提出了基本相似的观点,认为权力就是凭借某种物质力量在有序的结构中对人的一种强制性的支配和控制[3]。在《中国大百科全书(政治卷)》中关于权力的表述为:权力就是人际关系中的特定影响力,是根据自己的目的去影响他人行为的能力。通过如上多种关于权力的表述可以发现,就是一种权力带有强制性的力量,依托这种力量来达成自己支配他人行为从而实现自身目的,权力是强制性地通过他人活到那个实现自身愿望的能力。

(二)高等学校的两种权力分析

国外关于高校里学术权力的认识与我国不相同。约翰·H·范德格拉夫人等认为学术权力就是从高等教育管理系统的最上层国家到最基层教师等各个层次的管理机构和人员所享有的高等教育管理权力,范德格拉夫人所阐述的学术权力概念实际上是教育管理权,与传统意义上的学术权力的概念的差距还比较大[4]。伯顿·克拉克则把学术权力细分为三个层次,并对每个层次的权力进行了详细论述,在《高等教育系统——学术组织的跨国研究》一书中认为学术权力包括扎根于学科的权力、院校权力和系统权力[5]。我国学者一般认为,学术权力指管理学术事务的权力,是不能与一般意义上的教育管理权力相提并论的,这一点从英国的很多学者关于学术的认识就可以看出,认为学者更多的应该是以“闲逸的好奇”精神追求知识和进行研究,这与科层体系下的管理具有很大的差距。就学术权力而言,学术权力主体拥有学术权力的前提不是行政权力所赋予的,所以学术权力的拥有者并不是固定的。在大学中学术人员主要包括教授、副教授、讲师、助教以及其他具有学术业务学衔的人员。学术权力的对象是学术事务、学术活动和学术关系。学术权力作用方式可以在行政命令式和民主协商式中间做出协调。从诸多方面看,我国学者关于学术权力的认识较范德格拉夫人以及克拉克的认识更加具体和更加符合关于学术的一般理解,其最重要的贡献在于将学术行为与一般的行政管理行为区别开来,从而为高等教育的学术发展和为学者重造性对宽松的学术空间提供了理论前提,同时也为高校管理者以学术发展为龙头塑造高校品牌提供了思路。

二、高校教育管理的两种权利与两种管理思路比较分析

(一)行政权力凌驾学术权力

发达国家高校发展的经验表明,行政权力虽然高于学术权力但学术权力具有独立性。不具有行政头衔的学术权威往往不同于行政官员的思维方式,更会强化学术行为的公正透明。在我国稍有区别,行政权威一般都要赋予一定的行政头衔,否则学术权威的思想就不能在行政层面得到认可。普通教师由于不具有行使学校赋予的各种资源的权力,只有在自身担任一定的行政头衔后才能有更多的机会与同仁交流。学校的学术行为也大多是在在任的具有较高级别的行政头衔的管理者的指导下进行的。学术行为的结果不能单纯反映学术组织的思想,而是行政意图和学术意图组合的产物。行政权力凌驾学术权力是国内高校的普遍现象,主要表现在学术行为大都是由学校级别的管理者以及所有中层管理者完成,但事实上这些担任行政头衔的管理者往往又是利益的角逐者,当分割的利益足够小并且机会很少的时候,这些具备利益分配权的管理者往往就成为了利益分享者或者是利益共享者。虽然表面上看学校高层的管理意图得到了执行,但实质上并没有得到完整地执行,学校管理制度的初衷掺水了。行政权力凌驾学术权力最终导致学校发展错位,正义向上的学术氛围受到损失。

(二)教育管理有别经济管理

表1 教育管理与经济管理比较

随着社会经济的发展,越来越多的学者将教育过程很大程度上视为经济过程,并因此在讨论教育管理时运用了更多的经济管理思路和方法。高校的高层管理部门如果也单纯用这种思维方式考虑问题,将教育管理视为单纯的经济管理,就会使教育管理背离教育规律。更多地用成本收益的方式思考问题,不但会滋生教育腐败而且会使学生成为这种管理思维所造成的损失的终极承担者。两种管理方式在多方面存在区别,其中最为明显的区别在于教育管理的产品即毕业生产生在消费行为过程中,即毕业生生产的过程即教育产品的消费过程,如果消费者对消费服务不满意一般不可以退货,目前还没有这方面的产品质量检验标准。而经济管理理念下的物质产品一般产生在产品生产过程结束后,如果不满意一般可以退货,各行业的产品质量检验标准目前已经较明确。教育管理的主要管理对象包括教师和学生两个层面,教师是制造产品的雕刻家,学生是教师制造出来的产品。教育管理与一般意义上的经济管理除了产品的产生时序上存在不同外,还在很多其他方面存在不同(如表1)。教育过程需要教育管理者通过教师塑造社会需要的人才,期间教师不但要付出智力而且需要付出感情,通过师生互动完成毕业生的培养过程。学生是在学校进而教师的思维下塑造出来的,学生自然带有教师或者学校的影子。学生虽然是在教师的指导下完成学业,但期间学生可以按照自己的意志是自身在很多侧面与教师不同,从这个角度而言,教育过程是结合学生特点对学生进行塑造进而形成具有学生自身特点的产品,而并不能使学生整齐划一。

三、行政权力约束下的教育管理制度分析

面对激烈的竞争,教育管理制度也在逐步进行完善,以便激发各种积极因素促进教学效率的提高。但是管理制度改革需要在稳步推进中逐步变化。教育管理的关键是管理者的配备,通过不同方式进行人力资源配置得到的管理效果不同。学校高层会在探索中不断变化管理制度以谋求高水平的管理效率。综合高校教育管理实践,用人制度可以划分为如下几种类型(如表2)。不同形式的管理模式导致的管理效率存在很大差别,“聘局外人”和“制度定事”是两种较为高效的管理方式。

表2 不同任职制度比较

表3 年龄与职务的匹配比较

高校用人的制度设计的高效化目标定位于人岗匹配,但不同教师的特点有差别:年龄较大的教师有经验和资历但缺乏创新精神和创造力,同时体力随着年龄的增长也会削弱,年轻的教师缺乏经验积累和必要的资历但富有创造精神并有强烈的创造愿望。年龄段与岗位的分布状态可以用图1表示,图1中各条曲线的用人状况如表3所示。

图1 不同年龄教师的任职现行制度比较

图1中C1-C5五条曲线分别表示了五种情况下不同年龄的教师在低、中、高等职位上的任职情况,分析结果如表3所示。在传统管理模式下,C6的情况一般不会发生,C6意味着青年人更多的担任中高职,中老年人担任低职,青年人的知识厚度和经验积累往往不如中老年人厚重,全部或者大部分中高职由青年人担任就会违反常理也不符合组织工作效率提高的原则。C7为传统管理理念下老中青年龄的成员的任职状况:中高职全部由老年人担任,中青年人担任部分中职和全部低职。虽然老年人的知识厚度、经验积累以及处事方法等都远远超出中青年人,但由于老年人的年龄劣势使其在思维方式、处事魄力等方面落后年轻人,全部或者绝大部分高职由老年人担任也不是很好的任职选择。图2中的C8表示了中年人担任绝大部分中高职而青年人与老年人担任全部低职的情况。C9意味着高中低档次的各种职务不为青年人担任,全部职务由中老年人且主要由中年人担任的情况。C10为全部高中低档次的职务由中青年人担任而老年人不担任任何职务的情况。

图2 不同年龄教师的任职预期制度比较

四、高校管理中的人才选拔误区分析

(一)以年龄为界定标准

领导干部需要年轻化,于是在新近选拔领导干部时特别倾向于一定年龄以下为标准。虽然在综合界定一个人的才能高低方面标准体系很难界定,但相比之下在把握人的年龄方面却很好界定,于是年龄这个量化标准一定不能突破。其实严格约定年龄这个硬性指标并不一定符合实际情况,A如果较B具有更多突出才能,而只因为A较B年长3个月,于是就永远失去了担任重要工作岗位职务的机会,单纯的年龄选拔标准显然欠妥。人才选聘部门表面上看恪尽职守地严格执行了以年龄择人的制度,其实是通过量化制度的方式弱化了干部选拔部门鉴别人才的成本,这个成本的转让是以组织发展降低效率为代价的。从一般意义上讲,人们随着年龄的增长会逐渐降低创造力和敬业精神,尤其是高等学校的教师具有教学和科研双重任务,科研经验的积累一般会随着年龄的增加而增加,但就体力和创新力而言年长者要逊色于年轻人,从这个角度看以年龄为界限选拔人才也具有一定程度的正确性。但人的发展虽然遵循客观规律,但也具有差异性,人才选拔部门的责任不在于分析一般性,而在于着重分析差异性,通过准确把握这种差异性给高层管理部门提供准确的用人信息。从而打算破年龄定量约束,使真正的贤才走上重要的管理岗位。

(二)拥权无车马炮牵制

下象棋时车马炮的威力最大,但每个棋子的威力同时也受到其他棋子威力的约束。整个组织的发展犹如一盘棋,每个中层干部以及具有选拔中层干部权力的相关部门从而具有很大的威力。根据前文,如果中层干部的竞聘者在竞聘前更多想到的是所竞聘岗位将会带来的收益而不是自己胜任岗位的能力以及在岗位上能否带动更多部门成员获得进一步发展,所以衡量部门领导的工作能力不能单纯以部门领导个人所取得的成绩为标准,因为普通成员成为部门领导后如果再与部门内的普通教师竞争,则具有更多的胜算把握,所以这时的竞争不再是单纯的能力竞争,机会竞争以及人情的竞争所占的比重会更大。相比之下,以部门成员取得的成绩为依据来评价部门领导的工作成绩则更加公平些。在这里有一个问题,即部门领导与部门内的所有成员不一定亲疏距离相同,部门领导参与机会竞争时虽然不会将更多的机会写在自己的名下,但很可能将其转到与自己亲近程度较高的成员的名下。于是这些成员在参与竞争时就较其他成员具有了更多的机会,为了评价中层干部的工作公平程度,需要考虑设置机会集中指数(即某一成员获得机会的次数与机会总数的商数),集中指数越高则越说明部门管理者的工作公平心存在问题。为了在更大程度上评价部门管理者,可以采用如下测评机制进行(如图3)。

图3 中层干部测评内容与指标

(三)弱势部门任其自然

历史相对久远的高校的院系较多,强势部门与弱势部门在学校总体发展中所做出的贡献不同。学校会将主要精力放在强势部门,而弱势部门成为了“被爱情遗忘的角落”。弱势部门不但不被相关部门重视,而且会成为各个管理层钻空子的机会。弱势部门的管理及运行成为学校管理的真空,管理者于是会利用这种真空强化利益集团并逐渐稳定自己的管理权。由于弱势部门的发展状况并不影响学校的总体状况,所以在不影响学校总体发展布局的情况下,学校会对弱势部门的既定管理采取顺其自然的态度。弱势部门的发展基础薄弱并且缺乏更多的发展资源,部门管理者于是就不会把发展重点放在创新层面,而是放在面子工程上面,极力做好一些小事并且要让高层领导看得见,通过这种方式赢得高层管理者的认同。实际上弱势部门是从三个方面界定的:其一是学校高层认为该部门对学校的总体发展无很大影响从而处于管理边缘的部门;其二是部门的发展基础薄弱并且永远不能与学校的核心学科相抗衡的部门;部门缺乏合理的人才梯队和结构并长期处于这种状态的部门。三个方面中最根本的就是高层领导对弱势部门的认识状况以及持有的改变这种状况的愿望。弱势部门对于学校而言只是学校功能结构中的一个单元,但对于部门成员而言却是全部。弱势部门同样需要受到与非弱势部门的同等待遇,只有这样弱势部门才不至于变得更弱。

(四)教师缺乏客观标准

教师在讲台上授课,教师需要展示给学生的不仅是授课内容,还有教师各方面的素质包括教师的形象、演讲风格、处世态度、与学生交流的愿望等。但是学校管理中往往非常注意教师的教学态度、把握知识的准确程度等主业素质方面,而对教师形象就缺乏必要的把握,于是教师就会在服饰、打扮等方面放松自己。如果讲台上的教师过分注重华丽的外表,在讲台上授课时以至使学生的注意重点不在教师的授课内容上而是在教师的服饰打扮方面,教师在讲台上的形象过于“独树一帜”也会严重影响教学效果。多年来各行各业都有其上岗服装,不妨对教师授课中的化妆要有相关的规定。教师是否也可以考虑设计自己的服装,这样就避免了在上课时奇装异服和浓妆艳抹影响授课质量。这种方法不仅可以约束教师在课上的表现,也可以约束教师在课外甚至在校外的表现。从理论层面讲,教师不仅在学校里、在课堂上要恪尽职守,实际上教师在任何社会环境下都应该按照教师的思维方式做事情,这样才能保障课堂上的思维过程不矛盾,并且在学生眼中才能做到表里如一。服装只是外表,以服装对穿该服装的人的行为进行约束,使其不做违反穿该服装的人应该恪尽的操守才是目的,通过这样的约束可以使教师行为标准化。

五、行政服从学术的弹性任职管理制度设计

正如前文所述,行政思维往往与学术思维存在差异,虽然在某些层面实现了学校高层的管理意图,但可能淹没了部分优秀人才脱颖而出的机会。为了提高管理效率,不但需要适当约束行政权力并在学术组织的成员结构层面慎重考虑,而且需要推行让能人贤士说了算的管理制度,即管理中实行扁平管理而不是实行高层管理,不但能够让中层管理者管理普通教师而且能够让普通教师管理中层管理者,高层领导者任命中层管理者不是通过任命方式而是通过让普通教师充分展示自身实力,以量化的方式将普通教师选拔为中层干部,只有这样的中层干部才能够成为普通教师的领头羊。

图4中X和Y分别表示了预期变化后即改革后的选聘制度和传统的职务聘任制度。两种模式的运行效率存在很大差别。Y模式是以自我为中心的管理模式,将自身的利益与组织的利益合一,并通过裙带关系建立各管理层。中层干部的选拔标准由上级主管的“心情”决定,对中层干部的工作业绩评价标准主观化。中层干部在竞聘岗位过程中将目标集中在相应岗位的具体收益层面。其实,中层干部选聘的根本目的在于将优秀教师中的杰出者选拔出来带领部门所有教师更高效率的工作,中层干部是部门组织成员的领头羊。如果选聘中层干部过程中用感情标准替代了制度标准,以致没有让最优秀的人才担任领头羊,最终导致组织发展受损失。因为中层干部的职位收益事先已经确定,但即将拟定的中层干部的任职任务并不非常明晰或者虽然比较明晰,但如果对任职后完成任务的质量没有相应的衡量标准,就相当于竞聘者任职后不会有任何风险,这就会造成“当上官与当好官不一定是一回事”的思维定势。按照这样的思维逻辑,就很容易造成“攻官即公关”的风气,以致攻官的目的在于职位收益而不在于履行职位职责,任职腐败就在所难免。

图4 两种不同任职模式

X模式是一种预期的改革模式,该种模式的评价依据客观,强化奉献理念,目标在于提升组织的整体效率,结果可以使组织与个人同步发展。该种人才选拔模式的关键在于用客观化的选聘标准替代了感情标准。从而可以使所有被选者和掌握选拔权的管理者都按照制度行事。被选拔者在参与竞聘时就需要慎重考虑能否胜任相应的职责。否则被选拔上来的中层干部在没有完成目标任务的情况下就要受到相应的降职惩罚。这种“惩罚性”能上能下的弹性的干部聘任制度使得被选聘的干部在一定程度上保持“提心吊胆”,干部任职该升迁还是该降低不是由某个人或者某些人说了算,而是由制度说了算。同时让选聘干部的干部也不能为所欲为,因为具有推荐权或者选拔权的管理者如果选拔出的干部在任职期间未出色完成工作,则具有选拔权的管理者在承受“惩罚”时也要承担连带责任,即在被选拔上来的干部业绩不佳时选聘掌握选聘权的干部要受到降职处分。X模式的主旨在于让具有权力的管理者在拥有权力并进而使自己很有面子时要承担使自己具有面子的成本,并且要精心经营这种来之不易的面子,这种面子的维系需要依托自己对本职工作的认真负责,从而可以将任职干部的注意力从职位收益转移到恪尽职守。通过这种方式给管理者戴上了“紧箍咒”,使管理者始终绷紧弦为自己承担的职责服务。管理者本人只是组织意图的执行者,本身虽然有权力,但这种权力是需要执行前提的,即执行权力不单纯是个人意图实现的过程,当个人意图与组织的意图相一致时,个人意图的实现过程即组织意图的实现过程,当两者不一致时,个人意图在既定的制度下受到约束。普通教师为竞争行政头衔也需要安于本职工作,整个组织的工作环境和学术氛围从而得到净化和优化。

[1]汪玉凯.现代政治学[M].西安:陕西人民出版社,1989: 64-66.

[2]李景鹏.权力政治学[M].哈尔滨:黑龙江教育出版社, 1995:30-35.

[3]王寿林.社会主义国家权力制约论[M].大连:东北财经大学出版社,1993:7-10.

[4]张德祥.高等学校的行政权力与学术权力[M].南京:南京师范大学出版社,2001:20-27.

[5]伯顿·R·克拉克.高等教育系统[M].杭州:杭州大学出版社,1994:36-43.

Higher Education Management:An Analysis of Elastic System Selection Based on the Balance between Adm inistrative Power and Academic Power

MENG Xiang-lin1,2

(1.Institute of Social and Economic Development,North China Electric PowerUniversity,Baoding071003,China;
2.School of Humanities and Social Sciences,North China Electric PowerUniversity,Baoding071003,China)

The balance between administrative power and academic power is necessary for the efficiency of higher education management,but it is a popular issue that administration overrides academy in the management.It is often the case that academy has to obey administration and administration partially plays the academic role.In fact there is much difference between administrative thinking and academic thinking.So in the university it is a reasonable choice for its development to be led by academy.Pure administration tends to regard education management as economic management. Education managementmust stick to educational principles.The improvement of education management should focus on the system of talent selection,which providesopportunities for teachersof different ages.Any single selection criteriamay result in the loss of opportunities for talented young teachers to make contributions to the development of the university Therefore,it is necessary to establish a management system,which features elasticity,objectivity,balance and devotion, so thatmore excellent teachersmay play a leading role in the development of the university,and in the process a perfect management system may come into shape step by step.

university;education management;administration;academy;balance

G40-058

A

1008-2395(2010)03-0109-05

2010-02-04

华北电力大学“长城计划”课题(20080013)“以学生为本的服务型管理模式的构建”成果

孟祥林(1969-),男,华北电力大学人文与社会科学学院教授,经济学博士,硕士研究生导师,华北电力大学社会与经济发展研究所所长,主要从事经济理论与区域、人力资源开发与教育过程分析研究。