提高企业员工内部动机途径的研究*

韩宜中

(天津现代职业技术学院,天津 300222)

提高企业员工内部动机途径的研究*

韩宜中

(天津现代职业技术学院,天津 300222)

现代企业培养员工的内部动机是企业发展的动力。培养员工内部动机的途径主要是企业创建积极的适宜员工成长的工作环境和积极的工作制度;积极评价是内部动机的激励因素;提高员工的自我效能感是培养员工内部动机的重要方面;做好职业生涯规划是提高员工内部动机的重要方法。

内部动机;自我效能;积极评价;职业生涯规划

现代企业管理提倡“以人为本”的价值理念。“以人为本”的核心内容是理解人、尊重人、满足人的精神需求,提高人的幸福感和归属感。企业做为社会的一个组成部分,它有责任和义务为员工提供优良的心理环境,培养员工的内部动机,创造员工能看得见、做得到的职业成功的企业环境,帮助员工在职业上实现自我价值,这是企业管理的最高境界。笔者认为,实现这一境界,首先,要使企业管理者预料到员工可能会拥有的动机信念,善于在职业生活中应用那些有利于企业发展的动机信念,据此创造符合企业与员工发展的环境;其次,每位员工的动机水平是不同的,企业管理者要善于区别对待,强化优势体验,提示任务的内部价值,赋予员工个体不同程度的自我决定权,挖掘内部动机,培养成就动机。员工把成就目标与企业发展目标紧密契合,使员工有强烈的归属感,自尊水平提高,无疑会大大提高企业非财务性收入,员工个人也会有自我实现的高峰体验。

一、什么是内部动机

自我决定理论认为,人格的发展也需要某种动力,这种动力主要来自个体的动机——内部动机和外部动机。所谓内部动机,就是活动本身就能满足活动者的需求。迪西和赖安 (Deci&Ryan,1990,PP237-288)曾概括了内部动机的四个特征:没有任何明显的外在奖励;由个体自身的兴趣引起;满足个体内在心理需要;具有一定的挑战性。由于个体的内部动机与其先天的需要和积极的倾向紧密联系,因此,人的内部动机就能反映出人本性中一些积极的潜力,如好问、好奇和好动等。这样,由内部动机支配的行为不仅容易成为个体人格的组成部分,同时它也能增进主体的幸福感。

一些心理学家在实证的基础上提出了人的三种先天心理需要,它们分别是胜任的需要、自主的需要和交往的需要。人本主义的企业管理在建构绩效评价的体系中,根据不同的员工,分别设计出针对不同个体的胜任、自主和交往的绩效评价内容来满足员工的上述三种需要,这既是个体内部动机形成的基础,也是自尊人格形成的直接动力,同时它更是建构个体的社会性发展和个人幸福的必要条件。

跟由外部动机驱使从事某种活动相比,受内部动机驱使而从事某种活动时,人们会表现出更强烈的兴趣、兴奋和自信,同时会发挥出更好的水平、有更出色的表现,也表现出更持久的坚持性和独特性的创造性,其自尊也得到相应的提升,并且还伴有更强烈的主观幸福体验。当人们的内部动机在觉知到的能力和自我效能感上保持相同水平时,则会体现出内部动机的优势。

当员工对于如何完成任务拥有自主选择权和自我指导的机会,并得到任务完成得很好的反馈时,其内部动机会增强。如果他们的表现得到的是来自他人的消极反馈,则其内部动机就会减弱。积极的反馈能够提升员工在解决问题时的能力知觉,从而增强员工的内部动机。

员工在职业发展中,其外部行为管理是通过卷入、内摄再到整合的发展过程,他们会内化和整合越来越多的管理经验,逐渐提高从事各种活动的自主性,同时他们内化管理的程度也会随着他们任职能力的发展而逐渐增强。

上图中表明四种不同的外部动机管理模式:外部动机管理行为、内摄管理行为、认同管理行为、整合管理行为。在这些外部动机行为中,自我投入得越多,行为的自主性就越高,逐渐向内部动机变化。

从事由内在动机驱使的职业动机可以给员工带来满足感。这既与员工在工作中所设定的达到的标准有关,也与积极的情感体验有关。内部动机与外部动机可以相互转化,员工从事内部动机的活动,如果经常得到消极反馈和评价会降低内部动机水平;员工从事外部动机活动时,如果得到即时积极反馈和评价,使员工感到有自主权,提升了自信水平,内部动机就会出现。

二、培养员工内部动机的途径

1.企业创建积极的适宜员工成长的工作环境和积极的工作制度

人的一生中,最好的年华是在工作中度过的,因此其工作满意度直接关系到其生活的质量。事实证明工作本身的自然特性和由此延伸的软环境都能直接影响到个体的心理健康。2004年中国人力资源开发网牵头在全国范围内开展了一次“工作幸福度指数调查”,结果显示:超过 60%的员工认为自己所在单位的管理制度与流程不合理,超过 50%的人对直接上级不满意,超过 50%的人对薪水不满意,接近 50%的人对自身的发展前途缺乏信心,接近 40%的人不喜欢自己的工作,40.4%的人对工作环境和工作系统不满意。据《2007年中国企业员工职业心理健康管理调查》对 6000名职员进行的调查,70.15%的人认为心理困惑是来自工作压力;51.89%的心理困惑来自人际关系;55.41%的来自职业生涯规划的困惑;49.49%来自工作没有热情,没有成就感。时至近日某大型代工厂频频发生的令人心痛的事件,说明当员工所在环境没有提供一个让人除了每天在机器旁边劳动外,还能看到、体验到他们发展的方向和实现自身的价值所在,以及没有营造一个让员工进行精神交流的气氛,是导致某些员工出现负面行为的原因所在。上述调查的数据及实事至今仍有现实意义,应该引起我们高度注意。传统的工作意义只是简单地付出与付薪的关系,现代的员工与企业的关系不只是付出与付薪的关系,更多地表现出社会结构及经济发展转型的动荡期以及当代科技进步带给员工的心理冲击,及在这种冲击的作用下员工内心期待与现实差距引起心理严重冲突,导致需求的复杂化,给企业管理者带来新的课题。如何在新形势下提高企业绩效水平,如何管理好员工的心,如何调动员工积极的内部动机,如何让员工在企业工作期间提高幸福体验,是摆在企业管理者面前的一项重要而迫切的任务。

一个人存在于环境之中,个体与环境交流互动时,通过认同、内化、整合,表现出来的自我,是个体心理上的自我,这与个体的气质、性格有着密切的联系。但是人在一生的成功的成长过程中,有一个原则是不变的,那就是巩固收获,减少损失。企业为员工的职业发展提供必要的条件,这是社会赋予企业的责任,同样,员工为企业服务,体验到成功成长之时,企业的绩效水平也会大幅度提升。什么样的企业制度会满足员工的心中期望?有研究表明:在一家以“任务管理”为主的企业与以人本主义管理为主的企业员工所体验到的环境刺激和表现出的外在行为是截然不同的,前者的心理体验仅是被满足,换取的是工资;后者是自我实现,体验到人生价值。

现代企业创建积极的工作制度很重要,不但可以培养员工的自信心、提高自我效能,还能增强员工的内部动机,使员工感到在组织内由“金钱行为”逐渐演变为“满意行为”。积极工作制度有以下模型:

——工作特性模型

与此同时，质疑静态大陆的观点开始流行起来。对于开始接触这一理论的人来说，魏格纳的非正统思想引发了一些重大问题，如什么力量可以导致大陆在海洋上滑行？这些问题又引发了新理论：泛大陆分离开来是因为地球正在变得越来越大。

这种理论模型的核心是把工作中最有代表意义的五大特征因素抽出来,然后针对每一项特征因素来制定相应的工作制度。五个因素分别是技能的多样化性,需要多样性的技能会使工作更具有挑战性;任务的同一性,任务的相同有利于个体在工作中获得成长和发展;任务的重要性,重要的任务使工作显得更有意义和价值;任务的自主性,自我能决定的任务增加了员工对工作的控制感;任务的反馈性,及时的任务反馈会增强员工的工作动机。

——要求与控制模型

这是指员工的工作任务要求由员工自己提出 (如制定工作目标),而在实现这些任务要求时管理人员或管理部门也要为员工留下一定的自我决定余地,如让员工自己决定实现任务要求的工作步骤和工作方法等。

——角色模型

每位员工都是在集体中工作,其工作的成功既依赖个人的努力,同时也依赖团队集体的支持,从某种意义上说,个体参加工作,实际上是担当了某个团队集体中的一个角色。角色模型就是指管理者或管理部门要从工作角度出发做好三方面的工作:首先要使员工对自己承担角色有清晰了解;其次是对员工的工作要求和期望要与角色相一致;最后是员工的角色要求既要有一定的挑战性,又要能被员工所控制。

一家企业或团队的工作制度是否积极,是通过员工对自己工作的满意度来反映。因此,对积极工作制度的测量,其实就是对员工工作满意度的测量,也就是测量个体在工作过程中能否产生积极的体验。而对于员工来说,工作是否满意的关键则是自己在工作中的需要是否得到满足,那么员工在工作中到底有哪些最基本的需要呢?第一是期望成功的需要,以及与工作有关的基本物质的需要。第二是重要性需要。重要性需要是指个体需要感受到自己是对团队集体有贡献的。第三是归属或参与的需要。这是指与其工作或生活方面有关的事项,员工是否有机会参与决定。第四是看到自己进步和发展的需要。管理者和管理部门要经常通过各种途径 (开会、给予新的工作任务、职务或职称的升迁、工资薪金的增长等)让员工看到自己在知识、技能和能力等方面的进步和发展,许多时候人们总是在自己的进步中不断取得进步,这种积极的反馈对于激发员工的内部动机和工作潜力非常有效。

一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素,快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。企业要营造使员工具有安全感、公平感、被接纳和归属感的环境氛围,这种企业制度的设计是从人文关怀、视员工为客户的心态出发。改变管理风格,使管理从“命令、惩戒”式转向支持帮助员工解决问题。

2.积极评价是内部动机的激励因素

积极的评价促使员工的工作满意度提高。传统企业以考核代替对员工的评价,而考核是以指标体系为基础,较少考虑人的心理因素。现代企业真正做到以人为本的管理则是在了解每位员工性格特质、需求内容、发展方向的基础上,对员工进行积极的综合评价。积极评价有自评与他评两种形式,当两种评价形式的积极内容相似性较高时,员工的内部动机将会在较长的时间内保持。

首先,积极的自我评价的基础是自信,一个连自己都觉得一无是处的人,怎能在职业上取得成功?培养自信的一个行之有效的途径,就是敢于去做。先从小的事情做起,逐渐积累成功的纪录,自信心便会建立起来。比如不敢与领导讲话,就要锻炼自己,先与熟悉的人、与取得一些成功的人主动讲话开始,逐渐与上级讲话而不紧张为止,做好记录,评定紧张分数,直至把紧张度降低至零为止,这一次次成功的体验,打破了心中固有的权威崇拜定势,提高了自我价值感。

在职场中保持自信的方法:

第一是看到自己的长处和优势。如果从反面 (劣势或不足)看问题,永远也不能变成完人,这是因为一个人永远也不能完全适合所有人的意愿;第二要在积极进取中弥补不足;第三要建立合理的奋斗目标,比如一位有严重色盲的人坚定认为自己是一位天才画家,显然不符合现实。每位员工在可能的范围内,追求自己能达到的目标,或立志去补偿自己的缺陷也是完全可能的。企业员工将自己的信念付诸行动,就会对自己充满信心,前程也是一片光明。

其次,企业主管对问题员工的评价也要采用积极的态度。问题外化,将问题与人分开,去掉错误的标签,如“你太笨了”、“还没明白,你脑子进水了”,这是对人的侮辱,是把问题内化,应该把贴上上述标签的人还原,让问题是问题,人是人。如果问题被看成是人一体的,要想改变相当困难。问题外化后,问题和人分家,人的内在本质会被重新审视与认可,就能有力量去解决问题。

再次,采用差异管理,对不同的人采用不同内容的评价方式。员工的成功标准不一,企业管理者对不同的员工给予不同的积极评价,创造让人人成功的环境,鼓励和积极评价员工优秀的一面,就能调动员工的积极性,提高自尊水平和归属感。

3.提高员工的自我效能感是培养员工内部动机的重要方面

⑴自我效能理论在提高员工工作积极性方面的应用

自我效能感与自信心非常相似,自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的、能够影响自己生活事件的行为能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为,因此,提高自我效能感可以看作是员工通过自我激励提高工作积极性的一个重要途径。强效能感通过工作途径提高人的成就和加强个人幸福感,对自身能力有较高信心的人把困难的任务当作挑战而不是威胁,这种有效的认知能促进在工作活动中内在的兴趣和深层次的投入。相反,怀疑自身能力的人逃避他们认为有威胁的困难任务,他们对自己选择的目标缺乏热情、难以承担,面临困难的任务时,他们念念不忘自己的缺陷,断定将遇到的障碍和种种不利的结果,却不会仔细考虑如何去成功地行动,在困难面前他们减少并很快放弃努力。

形成强效能感的最佳途径是通过“控制体验”。成功可以建立起对个人效能的坚定信念,而失败,尤其是当某种效能感尚未牢固树立时的失败,则破坏这种信念。当员工确信其拥有成功所需的条件时,他们就会在逆境中坚持并迅速从挫折中恢复过来。形成并加强效能自我信念的第二种途径是通过由社会范例提供的“潜代体验”。看到与自己相近的人通过坚持努力而成功,会加强员工的信念,认为自己也具有在类似活动中获得成功的能力。同理,看到他人虽然十分努力却仍然失败,会使员工降低对本身效能的评价,减少其付出的努力。这提示企业公正公平对待员工,是有着极其重要的示范意义的。加强员工对自己拥有成功所需条件的信念的第三种途径是“社会说服”。自我效能感的说服性加强导致员工付出足够努力以获取成功,他们促进了技能的提高并激发了个人的效能感。

最后,自我效能的信念通过四种主要过程产生影响。这些过程是认知过程、动机过程、情感过程和选择过程。其中对于提高员工工作的积极性来说,对动机过程的控制相对于其它三个过程显得尤为重要。

⑵自我效能对员工行为的调控主要表现在以下方面:

①影响员工对行为的选择与行为坚持性

自我效能感高的员工,常常倾向于选择适合于自己能力水平又富有挑战性的任务;而自我效能感低的员工却恰恰相反。企业要保护自我效能感高得员工,他们会以问题为中心面对困难、克服挫折、去完成任务,他们认为通过问题的解决,成功的可能性很大。这是他们在工作中表现坚持性的原因所在。

②影响员工的思维方式和行为效率

自我效能感高的员工更有自信和自尊,他们面对问题或困难常从乐观的角度去思考,执著追求,表现出更高的执行力。研究发现,自我效能感水平低的人,总是担心自己会失败,把思想纠缠在个人缺陷和潜在困难上,导致紧张、自卑、注意力涣散、记忆力下降,甚至产生无助和无所适从感,从而影响他们采取行动以及新行为的形成和习得行为的表现,导致行为能力和行为效率低下。

③影响人们的归因方式

归因是个体解释和预测他人和自己行为结果的原因。人们通常把成败结果归因于努力、能力、运气和任务难度等四大因素。自我效能感高的人,常常把失败归因于自己努力不够;而自我效能感低的人,却往往将失败归因于自己能力不足、天资不够。自我效能感高的员工会在今后的工作中更加努力,因为他们能预测到今后的成功。

自我效能常与员工的人格特征及看待和解释问题的方式有关,所以积极的认知“自我”及了解企业,合理评价自我行为,发展良好的人际关系,积极完成具有挑战新的任务,在工作实践中培养自信,培育自己的自我效能感,是一件具有积极意义的事情。

4.做好职业生涯规划是提高员工内部动机的重要方法

人,总要过一种有意义的生活,理解“我是谁”、“我为什么来工作”、“在工作中,我能做什么”。在职场中我要做“人手”、“人才”、“人物”,还是撞钟做和尚,当员工给自己的行为准确定义后,就能理解职业生涯在一生中的重要性了。员工在职业生涯过程中不但要发展心智,管理动机、修炼行为,也要对职业技能、职位变化等有目标追求,所以职业生涯规划是满足员工个人需求,提高内部动机的重要方法。

企业首先要明确公布员工职业生涯发展政策,定期公布企业内部职位变化,详细说明各工序、各部门、各职位的具体能力要求,员工结合自身情况分析评估后,决定职业生涯发展方向。这是企业将员工的发展交给员工去决定,这样的自主决定能调动员工的内部动机,把为“别人打工”变为“为自己发展,实现自己的价值而努力”,这种定义上的质的改变,将会带动行为的改变。其次企业要定期举办职业生涯发展系列讲座和咨询,为员工的职业发展提供明确具体的努力方向。员工据此编制个人的职业生涯规划。员工对职业生涯进行分析,主要从三个方面着手,也就是从本人意愿、本人现实能力以及客观可能性三个方面出发,综合考虑个人职业生涯的发展路径。

一份优秀的职业生涯规划是员工完成“我是谁”的一次真诚的内心自我对话,是为自己的未来设计的一个清晰的方向。具体、可操作的职业生涯设计的实施可以极大地提高内部动机,并获得沉浸的体验。员工个人编制职业生涯规划内容主要包括,职业目标、目标分解、实现目标的方案评估、个人能力、需要提高的技能有哪些,性格特征、人际关系现状及评估、培训计划、三年后的职业定位、职业价值观评估、企业文化与自我认同度评估、自我的其他资源评估等。

员工编制完成个人的职业生涯方案由企业主管部门汇总,企业主管部门根据企业发展要求,作出职业生涯规划说明。

职业生涯规划其实是企业与员工的双向互动的过程,企业向员工展现的是对待人才的真诚,员工向企业表达的是价值实现的幸福,从而形成双向真诚的良好的心理环境,这是员工提高内部动机的基础。企业客观环境的层次、质量不同,对员工心理影响亦不同,采用以人为本、民主型的领导方式,员工之间较容易形成团结友爱、心情舒畅、思想活跃、心理吸引力高、内部动机容易形成和巩固的局面。企业发展需要全体员工的共同努力,员工个人的发展需要企业为员工提供差别化的具有挑战性的工作,培养员工的满足感和归属感,培养自信和自尊,并及时反馈和积极评价员工的行为,这就是提高企业员工内部动机的核心途径。

[1] (美)Alan Carr.郑雪,等译.积极心理学 [M].北京:中国轻工业出版社,2008.

[2]任俊.积极心理学 [M].上海:上海教育出版社,2008.

[3](美)Bobert D·Lock著 .时勘,等译 .把握你的职业发展方向 [M].北京:中国轻工出版社,2006.

[4]周坤.我的人生我做主 [M].北京:北京大学出版社,2006.

On the Approach of Promoting InternalM otivation of Employees of Enterprises

Han Y izhong
(Tianjin Vocational Technology Institute,Tianjin300222,China)

In modern enterprises,the internal motivation of fostering employees is the power of enterprise development.The approaches of promote internalmotivation of employees include to set up activeworking environment andworking system which is suitable for employees to grow.Active evaluation is the incentivesof internalmotivation of employees.To improve the self-efficacy of employee is an important aspect of promote their internalmotivation.To make good career planning is an importantway to promote internalmotivation of employees.

internalmotivation;self-efficacy;active evaluation;career planning

G44

A

1673-2375(2010)05-0065-05

2010-08-12

韩宜中 (1955—),男,天津人,大学,天津现代职业技术学院副研究员,国家心理咨询师,主要从事心理咨询、企业 EAP管理、职业生涯规划的研究。

[责任编辑:文 沂]