企业国际化战略与结构的关系： 文献回顾与评述*

黄嫚丽， 蓝海林， 王晓健

(华南理工大学 工商管理学院， 广州 510640)

战略与结构的关系是组织理论很早就开始关注的问题， 钱德勒提出了著名的“组织结构跟随战略而变化”的观点，[1]这一观点成为战略管理研究与实践的基本范式。许多早期的学者都在致力于研究一种“理想”的正式组织结构与不同的战略相匹配以适应任何环境。然而随着众多学者的研究发现， 这种机械式的战略—结构关系并不能适应企业所面临的新环境， 特别是当环境相当复杂或有些战略选择不是单一维度的时候。于是， 学者们从对战略—结构关系的对应式研究转为寻找组织结构的关键维度， 探讨多维度的组织结构设计如何与多维度的战略相适应。国际化战略就是一种多维度的战略选择， 企业国际化的战略—结构关系最能体现企业在多样化复杂环境下制定与实施战略的动态关系。

本文旨在梳理企业国际化中战略与结构关系的相关研究， 分析国际化战略的多维决策本质以及组织结构设计的核心问题， 探讨国际化战略与结构关系的演化， 尝试提炼出国际化战略与结构关系的理论逻辑， 从而讨论这种理论逻辑在其他战略情境下应用的可能性。

一、 国际化的战略选择

已有文献中对“国际化”的定义有很多， 本文采用战略管理学者Hitt， Hoskisson and Kim对国际化的概念界定， 即企业国际化是企业地域市场多元化(geographic diversification)的结果， 是企业运用内部资源和能力来克服存在于全球各国或各区域的市场不完全性从而获得竞争优势的过程， 表现为企业扩张活动跨越国界进入到不同市场或区域。[2]无论是销售、 制造或研发活动进入不同的地理区域或海外市场的拓展都可以被看成是国际化， 其形式包括了出口、 许可经营和对外直接投资等。因此， 在这个定义下， 企业国际化与产业多元化、 纵向一体化行为相互交织， 这突出了国际化战略是企业面临多样化复杂环境进行战略决策的独特性， 也更能体现组织结构追随战略的复杂性。

已有文献对国际化战略的研究是从企业对待“全球整合”(global integration)与“地方响应”(local responsiveness)两种力量的态度和行为出发的。

迈克尔·波特引入价值链理论提出了国际化战略的“协调(Coordination)—配置(Configuration)”框架， 认为企业采用“协调”和“配置”两个维度来对内部资源和活动进行协调与配置， 由此产生了四种不同的国际化战略，[3]如图1所示。波特认为企业要设计出一种国际竞争优势， 就必须对何种活动安排在哪个国家最适合作出判断和设计。“配置”是关于各种价值增值活动的国际分布问题， 即怎样对其全球活动进行最优配置。此时企业面临多种选择： 把各种活动分散在很多国家或所有进入的国家(即低配置)， 或者把一些特殊的活动集中到几个国家尤其是母公司所在地等等(即高配置)。而“协调”是指企业怎样对各种价值增值活动进行全球协调以保持其竞争优势与持续成长的行为。当协调程度比较低时， 海外子公司具有充分的责任和自主权， 子公司具有完备的职能设置和任务目标； 当协调程度比较高时， 企业在处理全球供应、 全球顾客和竞争者等问题时就有较高的灵活性。波特认为全球的活动协调战略可以产生较持久的竞争优势， 但需要付出长时间的巨额投资。

图1 波特的“协调-配置”框架资料来源： Porter M E. Changing Patterns of International competition [J]. California Management Review. 1986. (2)： 9-40.

几乎在同一时期， Bartlett and Ghoshal提出了整合压力和当地响应压力的两维度研究框架， 将国际化战略划分为四种类型： 国际化战略(international strategy)、 多国化战略(Multinational strategy)、 全球化战略(Global strategy)和跨国化战略(Transnational strategy)，[4]如图2所示。

以同样的逻辑， Prahalad and Doz提出了国际化战略的“整合-响应”(I-R)模型。[5]I-R模型描述了在当地响应能力由高到低、 全球整合程度由低到高的过程中， 国际化战略由当地中心战略、 多国中心战略以及全球的战略逐渐过渡的过程， 如图3所示。

图2 Bartlett and Ghoshal的四种国际化战略分类资料来源： Bartlett C A， Ghoshal S Tap Your Subsidiaries for Global Reach[J]. Harvard Business Review. 1986. 64(6)： 87-94.

图3 Prahalad and Doz的整合-响应方格图资料来源： Prahalad C K， Doz Y L. The Multinational Mission： Balancing Local Demands and Global Vision [M]. New York： The Free Press， 1987： 185.

至此， 国际化战略研究形成了整合与响应的分析框架， 此后的研究基本上是在这个框架下展开和深入的。Yip and Coundouriotis利用企业在“全球整合”(global integration)与“地方响应”(local responsiveness)的不同选择， 将国际化战略进一步划分为五个思考维度， 这五个维度分别是市场参与(market participation)、 产品与服务(product and service)、 价值增值活动的区位(location of value adding activities)、 营销方式(marketing approach)和竞争行动(competitive moves)。[6]Yip and Coundouriotis提出国际化战略是在上述五种维度中全球整合与地方响应的选择和设计， 他们结合20世纪90年代巧克力行业的分析， 探讨了行业中五家世界前列的巧克力制造商(雀巢Nestle、 好时Hershey、 玛氏M&M Mars、 祖哈德Jacobs Suchard)的国际化战略选择， 如图4(a)所示。

Yip and Coundouriotis的研究进一步揭示出国际化战略的本质： 国际化战略是多维的决策过程， 企业要在主要价值活动的多维度上选择“全球整合”(global integration)与“地方响应”(local responsiveness)的程度， 如图4(b)所示。因此， 国际化战略的这种本质特征必然要求与之匹配的组织结构也是多维度的设计， 而不是一一对应的机械式关系。

图4 国际化战略的决策维度资源来源： 修改自Yip G S， Coundouriotis G A. Diagnosing Global strategy potential： The World Chocolate Confectionery Industry [J]. Strategy & Leadership, 1991,19(1)： 4-14.

二、 国际化组织的结构设计核心与维度

钱德勒把组织结构定义为一个组织的设计， 包括两个方面： 第一， 各个不同管理机构和主管们之间的权力和沟通路线； 第二， 通过这些权力和沟通路线流转的信息和数据。[1]组织结构包含静态和动态的概念， 组织结构的静态概念是指一系列要素以及要素间的相互关系， 并且这些关系整体构成了一个单元，[7]而动态概念则包含职务及权力关系内的协调机制。[8]因此， 组织结构设计不能仅仅被认为是组织内各要素及其联系的“基本结构”， 还包括“运行机制”。[9]基本结构可以用组织系统图表示，如直线结构、 职能结构(U型组织)、 直线职能结构、 事业部制结构(M型组织)和矩阵结构； 而运行机制是指控制程序、 信息系统、 奖惩制度以及各种规范化的规章制度等， 用以强化基本结构和保证基本结构的实现。

可见， 组织结构的设计不仅局限于基本结构的选择， 更重要在于“运行机制”的设计。Lorsch在1970年出版的《组织结构与设计》中明确指出组织的结构是一个复杂的变量。[9]很多学者对组织结构的特征变量进行了研究， 表1总结了其中的重要文献。可以发现， 寻找到有针对性的、 符合战略情境的组织结构设计维度是非常重要的。

表1 组织结构特征变量的维度

资料来源： 林山, 蓝海林, 黄培伦．组织结构特性与组织知识创新的关系研究[M]. 北京： 经济科学出版社, 2005： 27.

国际化战略作为企业跨越国界向海外市场扩张的成长战略， 一方面根据垄断优势理论和内部化理论， 企业国际化的根本目标是降低企业内部的交易成本， 弥补结构性市场失效(Structural Market Failure)和交易性市场失效(Transactional Market Failure)。[10-11]另一方面根据资源基础论， 企业国际化是为了向不同企业、 不同行业和不同区域转移自己已有的优势资源， 实现母公司优势资源的价值最大化， 同时为了克服母公司部分资源优势具有的区位限制， 通过适应、 学习和创新获得和利用当地相关的支持性资源来建立竞争优势。因此， 无论企业采取怎样的战略， 由于总部与海外子公司处于不同的国家环境， 环境之间复杂的差异性将导致总部与海外子公司是信息不对称的(asymmetric)， 因而国际化组织的结构设计的核心都在于解决以下三个方面的问题： 第一是内部交易成本， 企业内部不同国家/地区组织之间转移活动或中间产品所产生的交易成本； 第二， 委托代理成本， 国际化组织中有双重委托代理关系： 所有者—企业经营者和总部— 海外子公司， 国际化组织要实现某个战略目标， 必然要克服海外子公司的代理风险(agency hazard)及其产生的代理成本； 第三， 信息成本， 国际化企业面临的环境和任务不确定程度比国内企业的要高， 总部可能由于信息不对称、 或对特殊信息的不熟悉、 或对环境不熟悉， 而在内部运作中产生大量的信息成本。[12]这三个方面问题的有效解决是企业国际化产生竞争优势的基础。

国际化组织的结构设计维度需要围绕其核心问题的解决。例如， 在表1所总结的主要文献中， “集权化”程度是一个共同的关键维度， 那么根据上述三个核心问题， 国际化组织结构设计的问题转化为： 总部在对海外子公司要采取怎样的集权化程度才能降低交易成本、 委托代理成本和信息成本从而创造最大价值并获得竞争优势？本文接下来以“集权化”这个已有文献中共同关注的维度为例， 分析国际化中的战略—结构关系。

集权化(centralization)是指“基层管理者参与决策制订的程度或是对组织权威的依赖程度”[13]以及决策的权威性在总部和各个运营单位之间的分布。[14]集权化的相关概念还包括决策自主权(autonomy)、 授权(delegation)。其中， 决策自主权定义为“在单一组织内部， 上级管理者赋予下级部属的职权”。[15]授权是职务的指派(assignment of duties)、 职权的授予(granting of authority)与绩效责任的创造(creation of accountability for performance)等三方面的结合。[16]可见， 尽管对“集权化”所使用的名词互异， 但所表示的意义却大致相同， 即上级在决策制订时给予下属参与决策的程度。

在国际化企业中， 集权化包括以下两方面内容： 一是母公司赋予海外子公司的决策自主权程度， 当某项主要营运决策由子公司单独决定的机会比较多时， 意味着子公司的决策自主权程度越高， 即母公司的集权化程度越低。二是决策自主权范围， 当海外子公司参与的决策项目越多， 意味子公司的决策自主权范围越大， 母公司的集权化程度越低。

三、 国际化战略与结构关系的演进

国际化战略—结构的关系研究中， 许多早期的学者都在致力于研究一种“理想”的正式组织结构以适应任何条件， 其中具有代表性的是Stopford and Well在1972年提出的国际结构阶段模型。[17]

Stopford and Well在20世纪60年代后期对187家美国最大的跨国公司展开了研究并在此基础上提出国际组织结构的“阶段模型”。这一模型以企业海外销售比重和产品多元化程度作为衡量的尺度， 描述了跨国企业在国际化不同阶段时组织结构的演化过程(如图5所示)。他们认为， 在海外拓展的初期阶段， 当海外销售和产品多元化程度都十分有限的时候， 企业可以通过建立国际部来管理其国际业务， 企业因而分为国际业务与国内业务两大部分。而随着国际化程度的提高， 国际部已经无法支持企业日益增加的海外销售以及在世界多个国家的经营， 此时企业需要重新调整组织结构： 如果企业只是提高了海外销售的比重而没有增加产品多元化， 则会用全球地区分部结构； 而如果企业在海外拓展的同时伴随着产品多元化程度的提高， 则会采用全球产品分部结构。随后， 当企业海外经营再发展到一定阶段， 海外销售和海外产品多元化程度都很高时， 那么企业会采用全球矩阵结构。

Bartlett and Ghoshal提出了三种基于国际化战略—结构对应关系的组织结构类型， 分别是： 国际化战略-协调联合体、 多国战略-分散联合体、 全球战略-集中管理，[4]组织结构基本特征如表2。

图5 Stopford and Well的国际结构阶段模型资料来源： Stopford J M, Wells L T. Managing the Multinational Enterprise [M]. New York: Basic Books, 1972: 223.

组织结构形态 分散联合体 协调联合体 集中管理战略 多国化战略 国际化战略 全球化战略 主要战略能力 各国市场地回应能力 母国创新的世界传播 全球规模效率 资产和能力结构 分散的、 各国子公司自给自足 核心竞争力的来源集中, 其它方面分散 集中的和全球的规模化海外经营的任务 把握和利用当地的机会 调整和灵活运用母公司的竞争力 实施母公司战略知识的发展和传播 各单位开发并保留知识 知识在总部发展并传播 知识在总部发展和保留

资料来源： 克里斯托弗·A·巴特利特， 休曼特拉·戈歇尔， 赵曙明主译. 跨国管理 [M]. 大连: 东北财经大学出版社. 2000： 379.

尽管这种一一对应的战略—结构关系研究结论对企业实践具有很强的指导意义， 然而自20世纪80年代以来这一观点开始受到质疑和批评， 战略—结构的关系研究因此而获得重要进展， 主要在以下两个方面：

其一， 早期研究认为有某种“正确”的组织结构适合在一定环境中追求某种战略。批评意见认为， 之所以会有“正确的组织结构”是因为早期研究仅仅注意到一个组织变量——正式的基本结构， 而没有抓住企业国际化所面临的战略任务的复杂性，[18]即它试图在一个动态的环境种界定一套静态的职能和责任的关系。相关实证研究结果证实了上述批评， Bartlett对10家属于不同产业的跨国公司进行的研究发现， 没有一家企业进行结构重组， 所有企业都保持了简单的国际部结构来协调海外业务， 但都获得了成功。[19]与此同时， 在Davidson and Haspeslagh对85家美国跨国公司的研究中发现那些使用国际部结构的公司的海外销售绩效比采用全球产品结构或矩阵结构的公司要好。[20-21]正如Bartlett在批评传统的结构化方法时指出的， 经过20多年的实践， 什么是“理想的国际化结构”已经越来越难以表述。

其二， 早期研究以跨国公司整体作为分析单位， 认为跨国公司组织内部的子公司是同质的， 组织结构内的各个单位是同质的。批评意见认为， 国际化组织内部不是同质的， 在正式的基本结构之外， 企业在海外各地子公司的地位、 角色以及与总部的关系并不是同等的，[22]分散的下属单位、 子公司职能的专业化、 各单位之间的相互依赖性是跨国公司适应20世纪80年代以后新环境的重要特征。[18]因此， 组织内部不再是严格等级制度下的结构， 而是“整合网络结构(Integrated Network)”。[23]整合网络结构并不是完全的全球矩阵结构， 而是强调组织内部的各个单位既分散独立又相互依赖的一种结构形态。[18]在整合网络结构中， 各子公司不再被视作只是企业产品传送渠道的终端或战略制定的实施者； 相反， 整合网络结构所隐含的假设是海外子公司是思想、 能力、 知识以及优势的来源。因而整合网络结构能同时兼顾全球整合与当地响应的需要、 把握复杂的环境要求。

至此， 国际化战略—结构关系研究出现了转型， 战略—结构的关系从一一对应的机械式关系演化成为多维的适应关系。Bartlett and Ghoshal在1989年提出的“整合网络结构”是这一转型的起点， 整合网络结构的本质就是多维性和异质性(heterogeneity)， 其异质性在于在正式的基本结构之外， 需要有相应的运行机制来实现对环境的适应。例如巴特利特和戈歇尔提出在跨国公司整合网络结构中需要实行三种既不同又相关的管理机制， 分别为既支持又制约的集中管理形式(Centralization)、 建立个体角色和支持体系的正规化(Formalization)和以自我规范能力为基础的社会化(Socialization)。[24]这可以认为是多维结构思想的一种体现。

以集权化这一关键的组织结构设计维度为例， 利用Yip and Coundouriotis的多维国际化战略， 分析其中一种多维匹配关系， 示意如图6所示。在这

图6 国际化战略—结构的多维动态匹配

个多维—多维的匹配关系中， 企业首先要在市场参与、 产品与服务、 价值增值活动区位、 营销方式和竞争行动等五个维度对多国化—全球化程度上做出选择， 然后， 所谓匹配的结构就是在上述五个维度上分别设计不同的集权化程度以适应企业在多国化—全球化不同程度上的战略决策。例如， 若企业在产品与服务维度上是多国化的战略决策， 那么结构上就要设计为分权(即低度集权)。与此类推， 如果结构设计有多个维度， 那么就要在多个结构维度上与上述五个战略决策维度在多国化—全球化程度中进行匹配设计。

国际化整合网络结构研究反过来进一步推动了国际化战略的研究， 国际化战略不再拘泥于从总部角度考虑如何处理“全球整合”与“当地响应”的关系， 而是从子公司的角度考虑企业的国际化战略决策， 国际化战略决策逐渐演化成为关注母子公司关系、 子子公司关系、 子公司角色以及子公司演化。[25]相应的， 国际化组织的结构设计更为关注的是“运行机制”这种动态的组织结构。战略—结构关系在某种意义上越来越在多维度上进行融合。

四、 讨论与结论

从企业国际化战略与结构关系的文献回顾可以发现， “结构跟随战略”这一基本范式在环境复杂化的条件下出现了新的理解。20世纪90年代以来的经济全球化等环境动态化因素造成了企业国际化面临越来越多样而复杂的环境， 这导致企业需要系统考虑其全球的利益与竞争优势。因此， 国际化战略—结构关系的研究亦从早期环境相对静态的条件下努力寻求“理想的”组织结构与战略一一匹配的关系， 到环境越来越动态化条件下多维组织结构设计与多维战略决策的动态匹配， 战略—结构关系发生了根本的改变。这种复杂的匹配关系更加突出了组织与协调能力在企业建立核心专长和获得竞争优势中的特殊地位： 企业只有具备了高水平的组织管理能力才有可能解决这样复杂的战略—结构关系中的关键问题(降低交易成本、 降低代理成本、 降低信息成本)以及创造价值。

将战略选择细化为多维的战略决策、 将组织结构设计亦在基本结构(如U型、 M型结构)选择的基础上细化为多维的设计和实施， 战略与结构的关系就变成多维度的交互适应和匹配， 这体现了企业在多样化、 动态化复杂环境下制定与实施战略的动态关系。国际化战略与结构关系的这种理论逻辑至少可以在两个方面为相关研究和实践带来启示。

第一， 产业多元化战略与结构的关系。现有战略管理文献认为(产业)多元化战略与匹配的结构分别是： 纵向/共享型相关多元化战略与合作型事业部结构、 非限制性相关多元化战略与战略经营单位(SBU)结构、 不相关多元化战略与竞争型事业部结构。[26]这种一一对应的产业多元化战略与结构关系是否也可能如国际化战略—结构那样可以是多维的动态匹配？如果是， 多元化战略的多维决策结构是什么？组织结构设计的关键维度又是什么？如果我们进一步探究这些问题， 将可能为产业多元化战略如何创造竞争优势问题上有进一步理解和认识， 推动产业多元化战略的相关研究。

第二， 国内扩张战略与结构的关系， 特别是在中国国内的扩张战略与结构的关系。中国国内并不是一个统一的市场， 而是一个分割性的市场。这一观点目前中国经济学界已形成了共识， 差异仅在于改革开放以来中国市场分割性程度是增大还是下降。有学者将中国市场性质定为联邦制市场， 即地方政府区域控制下的分散性市场。[27]中国市场的分割性除了自然条件、 市场环境差异造成外， 主要是由制度因素造成的。[28]这表明， 当企业在中国国内市场扩张时(无论是国内企业在国内扩张还是外国跨国公司在中国国内扩张)， 其在各个行政区域将面临差异化的环境， 并且这种差异足够大， 使得企业“不得不”在中国国内的不同地区采取不同的战略行为以适应当地环境。这样， 企业在中国国内的扩张遇到了与国际化类似的战略问题： “整合”(integration)与“响应”(responsiveness)的两维决策， 只是此时是“全国整合”与“地方响应”。因此， 企业的国内扩张战略不再是对总部已有战略模式的复制， 而是要做与国际化战略决策相类似的国内扩张多维决策， 与之匹配的也是多维的组织结构设计。从这个意义上讲， 国际化战略与结构关系的理论逻辑在中国情境的战略管理研究中将有极其重要的应用价值。

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