扎好内控篱笆墙

■文/渠宏伟

企业内控建设系列之二

扎好内控篱笆墙

■文/渠宏伟

国企建设具有可操作性的内控体系，要做到完善内控环境，加强风险评估，制定科学合理的控制活动，加强信息沟通，强化监督评审等。

◎加强信息沟通，搭建信息化平台，是企业建设内控制度的重要途径。供图/东方IC

近十年间，我国国有企业发展迅速，不论在资本市场还是在组织结构复杂化乃至信息建设方面都取得了较大的成果，但也存在较多薄弱环节。从中航油事件到中信泰富丑闻，以及一些企业内部舞弊、贪污现象屡有发生，表明国企在内控制度上存在较大的缺陷。国有企业要维护正常生产经营、规避和化解风险、实现战略目标，健康持续的发展就离不开内控风险控制制度做保障。

企业内控失效主要表现在以下几个方面：在公司法人治理结构上，董事会、监事会没有发挥应有的职能，监督不力。党委会下设的纪律检查委员会也没有发挥监督的职能。在经营活动环节，物资采购与库存管理环节容易出现控制问题。管理混乱，经营开支较大。财务核算职能薄弱。内部风险控制部门，形同虚设。针对上述问题，结合国企的实际情况，运用COSO体系的理论框架，笔者建议实施如下具有可操作性的内控体系建设方案。

完善内控环境

企业有党委会、董事会、监事会，应该明确三者之间的权责，党委会下设纪律检查委员会、工会、妇联、团委等组织，应该细化每层职能，精简人员。董事会要行使股东赋予的权利，对经营层履行监督职责，监事会应该配备专业人员，提高实际地位，加强监督职能。企业根据经营战略和经营目标，分层次地确立控制目标。根据企业的组织结构，控制的主体分工基本是：董事会负责制定风险管理战略目标，风险所有权归高级管理层，剩余风险归执行管理层，风险的识别、评估、减轻和监督归运营层。

理顺总公司与分、子公司间的关系。针对企业在组织结构上存在的问题，首先需要理顺产权结构，健全母子公司管理体制，合理设置管理层次。企业结构一般应控制在三层以内，以加强管理力度和提高工作效率。总公司应通过外派高管、内控审计、业绩考核等方式加强对下属企业的管控。

在内控体系建设上，应强调标准化和集中化管理，加强总公司的主导作用，由总公司自上而下建立公司的内控政策与程序，形成公司统一的内控标准和手册，并要求整个公司内的分、子公司都要照章执行。同时要明确总公司及下属单位在内部控制中的职责定位，建立起上下衔接的内部控制体系。

加强现代人力资源管理，建立具有行业特色的人力资源管理体系。首先依据公司战略建立适合该阶段发展的组织结构。其次在岗位分析的基础上，建立员工的胜任力模型。最后需要制定真正激励员工发展的薪酬和绩效管理制度。加强培训，重视职业道德的教育。通过宣传和案例培训的方式，对员工进行职业道德教育。

加强风险评估 制定控制活动

企业要设有专门的风险评估机构，通过对风险程度的评估，确认影响工作目标的主要风险，以便采取有效的控制措施，保证目标的实现并及时将评估成果通报给各业务部门，以提高其适应环境变化的能力。

控制活动是确保管理阶层指令得以实现的政策和程序，制定控制活动关键是抓住重要控制点。其设计要基于风险评估结果，以提高控制活动的针对性。不同企业的经营活动与外部环境不尽相同，风险也有很大差别，因此控制活动的设计应充分考虑自身风险的特点，不能盲目照搬其他企业的政策与程序。

分析行业的业务循环流程，寻找关键控制点，以内控理论为核心架构编制企业内部经营管理的各项具体制度。如工程建设行业业务循环是以项目工程成本为核心，通过合同结算换回资金的过程。企业的管理目标是在此过程中获得增值资金，为此控制成本是内部管理的核心。在规范、理顺各部门基础核算控制职能基础上，建立项目成本的预算管理制度，研究项目成本、费用预算的编制程序、执行和调整程序，以及预算的编制组织管理程序，将建筑产品的全过程纳入到现代企业全面预算管理的轨道上来。建立完善的财务报告制度，首先保证财务报告的质量按照企业相关的制度标准来执行。然后重点关注财务三张报表的真实性、准确性和及时性。同时，建立企业内部风险控制体系，在每个关键流程中都规定具体的责任部门，同时建立风险控制文档和关键控制文档，形成科学合理高效的内控体系。

加强信息沟通 强化监督评审

我国信息化发展迅速，较多的企业通过搭建信息化平台，实现信息的高效传递与充分沟通。成功引进电子信息、管理软件等技术，提高了数据处理的效率，如同机器时代的工业自动生产线对工厂的影响一样，可以节省人力，因而可以很好地解决企业规模扩展带来的管理人员缺乏的矛盾。同时因软件程序化管理，易于在公司内部形成规范、统一、及时的内控数据。

企业可以采用现在流行的“模块化设计”，在建立的网络内使用统一的数据平台，把各管理部门需要进行数据处理的工作、控制点设计成相对独立的模块，由信息责任人负责计算、输入，并利用计算机自动处理，在核算流程的各部门间进行数据的实时传送，从而完善建立内部信息控制的数据流。

内部控制的监督和再评审是企业对内部控制进行再监督和再评价的活动，是将相应的监督活动纳入各级人员的工作职责和业绩考核之中，形成持续监督的企业氛围。同时，强化内部审计、纪委等监督部门的作用，有助于企业加强内部监督和管理，提高运作效率和经济效益。内部控制的监督与再评审主要由两方面组成：依靠内部监督人员通过对关键控制点的控制，对内部控制体系的运作进行日常监督；根据需要进行专项的检查、监督与评审。

在公司总部建立预算管理委员会，项目业务人员除接受项目负责人的职能领导外，还要接受公司预算管理委员会的业务监督领导。如何保证公司统一的经营管理政策得到所有项目的执行，需要建立专门的检查监督机制。从项目相对的外部来督促和指导；下设不同的部门专业小组，小组成员可以由专职、兼职成员混合组成，负责对所有项目各部门、各专业的全面检查监督。为此，应当制定专业小组的工作规程，明确如何开展这项工作。

强化内部审计和纪检监督的职能，严格推行问责制。审计部门由董事长直接管理，审计部门的负责人直接向董事长汇报工作。同时建立专项调查小组，实行再审计，由董事会委派专人来担任小组负责人。同时，加强纪检监督工作，按期进行职务犯罪案例教育，防范职务犯罪，及时进行案件的调查和处理。对出现违规违纪的现象，要实行问责制，追究责任到部门负责人以及相关岗位的员工，并严厉惩处。

除按照上述几方面建立企业的内部控制体系外，还要重视内控体系的测试和试运行。当然，并非建立好内控体系之后，就可以高枕无忧了，其实任何体系关键在于执行，比如出现以下的一些情况：控制可能因合谋而失败，管理层也有可能践踏内部控制制度。此外，内部控制制度的设计还受到人、财、物等物质资源的约束限制。可见只有条件成熟的情况下，循序渐进推进企业内控体系的建设才是解决之道。

作者为北大纵横管理咨询公司顾问