基于BSC理论的高校教师绩效考核指标体系研究

同勤学

（西安文理学院 经济与管理系，西安 710065）

平衡计分卡(Balanced Scorecard/BSC)是一个业绩衡量系统，它是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰(Robert.S.Kaplan)教授和诺兰-诺顿的执行总裁戴维·P·诺顿(David.P.Norton)两个人共同开发的,其业绩衡量指标体系包括财务、顾客、内部业务流程、学习与成长。平衡计分卡是一种典型的战略性业绩评价体系，之所以称为平衡记分卡,是因为它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多个方面,实现了短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。平衡记分卡最初是为企业的管理而设计的,但它的思想却为许多非营利性组织和政府等事业单位所借鉴，用来改善绩效,促进组织达成目标。将平衡计分卡思想引入高校教师绩效评价，对改进高校教师绩效考核工作有很强的借鉴和指导意义。

1 当前高校教师绩效考核存在的问题

1.1 绩效考核指标模糊,考核体系量化困难，缺乏可操作性

在绩效考核方面我国的理论研究严重滞后,使高校绩效评价指标体系的构建工作缺乏科学的规范和标准，至今还没有专门针对高校教师绩效考核的文件出台,目前全国高校普遍采用的是 《事业单位工作人员考核暂行规定》(人核培发[1995]153号)。该规定虽然用德、能、勤、绩四个方面的绩效考核指标来考核工作人员,并且也提出了考核的重点,但面对高校教师工作内容的多变性和复杂性,仍无法制定一个比较客观的考评标准。如目前教师绩效考核内容尽管也包括思想政治素质和年度目标完成情况等内容,但从各个高校实际规定的内容来看,都比较原则和笼统,这种绩效考评的标准和方法容易受人们主观因素的影响。

1.2 绩效考核重视奖惩功能，忽视发展性评价

目前高校的教师绩效管理重视的是评价的鉴定和奖惩功能，即利用评价选聘教师,或仅仅被看成奖金分配的手段，它主要着眼于教师过去已具备的素质、已承担的职责和已取得的工作成就。传统绩效评价的主要目的是看教师是否符合学校方面的要求,进而做出是否继聘和奖惩的决定，年轻教师在考核中明显处于弱势。如果将教师的当期工作业绩作为考核的唯一对象,忽略了对教师发展潜力的开发和评价,这种过于功利性的评价制度,必然导致一些教师为了评优评先而急功近利,甚至做出有违学术规范的事情。这种评价既不利于促进教师的个人成长与提高教师的教学和科研水平,也不利于学校的整体发展。

1.3 绩效考核方法比较单一，考核存在一定的误差

目前高校教师考核通常采用一次性集中考核,缺乏平时工作绩效考核、专题考核等,出现了平时不跟踪累计,年终算总帐的现象,使得年终考核失去了应有的依据。考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法,致使考核者对教师情况的了解较多地停留在感性认识阶段,缺乏对工作全过程的动态掌握。由于考核者直接与被考核的教师接触在一起的时间是有限的,很难准确把握被考核的教师的全部特征,考核者根据有限的观察做出全面、准确的评判显然是十分困难的,更不可能根据不同类型教师工作实际灵活调整考核方法,必将影响考核工作的效率和考核结果的准确性。

1.4 绩效考核的透明度和有效的沟通不够

目前高校的教师考核忽略了沟通环节,无论是在绩效考核目标的制定,还是在绩效考核管理的过程中,绝大多数高校都是一个“自上而下”单方面的管理制度,缺少教师的共同参与,缺乏对教师个人自身目标的了解，教师作为被考核者,往往只知道考核结果,而对考核的目标、内容和标准等知之甚少，只是被动的接受上级管理者的考核和评价。管理者强制性地向教师分配任务,并以考核和奖惩为手段迫使其完成,教师就会将其当作一种强制性的制度,造成教师对绩效评价的不认同,很容易产生抵触情绪,绩效评价的效果也就相应的不太理想。由于缺乏教师的积极参与，考核缺乏互动性，使得考核的透明性和权威性受到质疑，不利于考核指标的改进和完善。

1.5 绩效考核着重于近期目标,忽略了远景战略

目前高校的绩效评价多数是采用 “指标—量化”模式,存在一种粗糙的量化假象,导致有些教师只注重教学课程数量的完成和发表论文的篇数等,只注重短期目标的实现,忽视长期价值的创造。实际上,绩效考核不只是高校教师管理的工具,绩效考核真正的作用应该在于将战略目标转化为可衡量的指标,然后层层分解这些目标加以落实,最终使每个教师出色地完成自己的职责和使命。然而在现实中,绩效考核往往流于形式,单纯地为了考核而考核,战略上处于缺失状态，很多高校都提出创建“一流高校”、“高水平大学”的口号,但其标准是什么,没有一个统一的标准。

2 运用平衡记分卡构建高校教师绩效考核指标体系

平衡计分卡应用于高校教师绩效评价时,当然不能简单套用企业平衡计分卡评价指标体系,应该按照高校的发展战略，修正和整合平衡计分卡的结构和指标并赋予其新的内涵。

2.1 高校教师绩效考核平衡计分卡四维度要素的内涵

(1)财务指标即教师职责：财务指标是企业效益指标如收入增长率、资本收益率和利润等情况,最终要体现股东利益,体现企业的生存能力。高校教师作为高校的具体工作者,代表的是党和国家的利益,党和国家处于“出资人”、“授权者”的位置，从这个意义上看,高校教师的“股东”应该是党和国家，他们需要高校创造性地、出色地完成赋予他们的职责、任期目标，基于这样的想法,我们把企业绩效评估中的财务维度转换为教师职责维度。

(2)客户：即接受高校所提供的教育、毕业生、科研成果以及咨询服务等产出的学生、企事业单位和社会等群体。客户角度考虑的是客户如何看待组织的问题,没有客户就没有企业,企业因客户而存在。同样,高校作为组织的一种形式,需要为社会提供公共服务,也需要面对“客户”。当然这里的“客户”就是教育的需求方，如果失去了学生的支持和社会用人单位的信任,也就失去了学校的基础。因此，为了满足用人单位的需求数量及质量,高校应尽可能提高教学质量,多培养高质量的合格人才。

(3)内部业务流程：内部流程所要考虑的是组织必须擅长什么的问题,反映了组织内部的资源和效率,它既重视改善现有流程,也要求确立全新的流程,并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。为了提高学生和社会对办学水平的满意度,高校应加强内部管理,优化内部组织,整合教育教学资源,不断提高教育教学质量水平和科研水平,加强师资队伍建设,为社会培养合格人才。

(4）学习和成长：学习与成长角度所要解决的是组织如何才能够继续发展提高并不断创造更多价值的问题,通过分析满足客户需求所需要的能力与企业现有能力之间的差距,将注意力集中在内部技能的改进和提高上,并通过培训、技术改造、服务等措施来弥补这些差距。高校应从战略高度认识到师资队伍建设的重大意义,不断提高教师质量,将教师队伍建设纳入发展战略范畴。通过定期或不定期的培训,外出脱产进修,合作研究等途径加强教师的学习培训,努力创造良好的校园文化。

平衡记分卡各考核维度之间不是孤立的，而是存在一条因果关系链的有机整体。

2.2 高校教师平衡计分卡四维度绩效考核指标体系的构想

平衡记分卡站在战略的高度进行绩效考核，各维度都以战略为中心，围绕着组织战略制定具体的考核指标体系，通过各种指标来衡量业绩效果。本文构建的高校教师绩效考核平衡记分卡四维度函数模型为:绩效=F(教师职责，客户，内部流程，学习与成长)。该模型表明:高校教师的绩效是教师职责情况、客户评价情况、内部流程情况、学习与成长情况的函数，因此，在实际的绩效考核中，通过关注四维度之间以及四维度与战略之间的平衡情况来评价高校教师的综合绩效，据此本文提出如下教师绩效考核指标体系（见表1）：

表1 高校教师平衡计分卡四维度绩效考核指标体系

2.3 实施高校教师绩效考核平衡记分卡评价应注意的问题

(1)注意制定切实可行的高校远景目标与发展战略。平衡记分卡强调战略的导向性，以战略为中心设定绩效考核的目标，将战略的思想贯穿于平衡记分卡绩效考核的整个过程。所以实施平衡记分卡的第一个步骤就是明确高校的远景、制定战略目标，为以后诸步骤的开展树立航向标。高校要在较长的时间跨度内，根据学校未来可能面临的机遇和挑战，客观地对待自身的资源和能力，理性地分析需要采取的措施，提出和制定具有符合自身特点的、清晰的战略远景。高校发展的战略确定后,要对战略进行宣传和解释,加强内部沟通和教育,使教师明确学校的战略,并将学校的发展战略转化为教师职位发展战略,为后续确定具体的衡量指标奠定基础。

(2）建立和完善相应的绩效考核评价体系。评价体系的建立主要涉及评价主体的选择和权重分值的设置两个方面的问题。在选择评价主体时，要求所选择的主体能够清楚地了解教师工作的性质、内容、要求、考核标准和学校的有关政策等，同时还应该有机会近距离地观察教师的工作行为、熟悉其工作表现。因此，评价主体应包括教师自我评价、同事评价、客户评价、专家组评价。将各评价主体的评价结果综合后就可以得出绩效考核的最终成绩，当然，四大主体的评价对综合考核成绩的作用程度并不是相等的，需要根据其重要性赋予一个权重分值，加权平均后才能得出最终结果。总权重为1，各主体的具体权重分值根据特定的情况进行确定，比如一般可设定为:被考核教师绩效的综合评价=自我评价×0.1+同事评价×0.3+客户评价×0.4十专家组评价×0.2。

(3）重视绩效考核结果的反馈与应用。运用平衡记分卡对高校教师的绩效进行考核，将考核的结果反馈给被考核者，使被考核者明确自己在本考绩期内的工作情况，帮助教师了解自己的不足之处，在下一期的工作中采取措施，努力改进这才是绩效考核最终的目的。如果只是考核而不反馈，结果会导致被考核者对自己的认识不足，使其绩效改进缺乏方向感，这就失去了绩效考核的重要意义。绩效考核结果通常与对教师的激励手段相挂钩，对完成情况不佳的进行惩罚，对于平衡记分卡指标完成较好的教师给予奖励，从而激发被考核者的工作热情和潜力，促进学校战略目标的实现。

(4）加强高校教师绩效评价的信息系统建设工作。建立平衡记分卡涉及四个方面的大量绩效指标信息的取得和分析工作，而每个绩效考评指标又都是在大量数据的统计基础之上得到的，因此，我们必须要加强高校教师绩效评价的信息系统建设工作。目前国外己经有一套比较成熟的平衡记分卡软件工具，并能够与ERP系统实现集成，而我国在开发平衡记分卡管理工具软件方面还比较欠缺。为了使信息系统能够满足平衡记分卡的要求，就必须利用新技术加快开发适用于高校教师绩效考核的平衡记分卡管理软件。在建立信息系统时，还应注意将信息、系统与战略结合在一起，使信息系统反馈的信息不仅是战术性的，而且还应该是战略性的。

总之，与传统高校教师绩效考核方法相比,平衡记分卡更能全面具体而广泛地对教师绩效进行评价。当然平衡记分卡也不是完美无缺的,目前在实际应用中它还是一个理论框架、一种管理思想或管理理念,尚未完全发展成为一个成熟的管理工具,充其量也不过是一个尚处于研制阶段的管理工具。同时,平衡记分卡在高校教师绩效考核中的应用也存在一些难题,如自动化问题、指标量化问题、执行难度问题、人员素质问题等等,需要我们在以后的研究中不断地完善和解决。

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