浅析激励性薪酬体系的设计

西藏职业技术学院 王彩峰

1 激励薪酬的概念界定

薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、福利津贴四部分。其中的激励薪酬，和业绩直接挂钩，是一种不包含在基本薪酬内的奖金形式。

很多人可能会将激励薪酬和绩效薪酬混淆。实际上二者有实质区别。激励薪酬提前将利益分享方案明确告知职员，以支付工资的方式影响职员将来的行为；而绩效薪酬则侧重于对过去突出业绩的认可。另外，绩效薪酬通常会加到基本薪酬上面，是基本薪酬的永久增加；而激励薪酬是一次性付出，对劳动成本不形成永久增加，职员业绩下降时，激励薪酬也会自动下降。

2 激励薪酬的优势分析

第一，激励薪酬更体现了公平性。它在员工收入与绩效之间建立正相关关系，多投入多产出，与不分绩效好坏的“大锅饭”相比更具公平性。

第二，工资向绩效优秀者倾斜，有利于提高企业效率和节省工资成本。当员工的绩效可以测评、相应的报酬也足以激发员工进一步努力时，向绩效优秀者做报酬上的倾斜，会使组织的工资支出因为发放目标的集中而减少。在组织整体业绩不好时，也能节省工资支出。

第三，激励薪酬可以提供反馈信息。通过对业绩优秀员工给予奖励，对业绩不佳员工不提薪或减薪，员工会因此认定工资和努力成正比，这有助于吸引和留住成就导向型员工，并为员工指明了努力方向。

第四，激励薪酬突出了一种关注绩效的企业文化，有利于雇员工资与业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中，可以促使员工将其个人努力投入到实现组织目标的重要活动中去。

正是由于激励薪酬拥有以上众多优势，所以得到了广泛的推广和应用。那么，企业在引进激励性薪酬体系时，应该如何具体操作呢？下面将对此问题作出回答和建议。

3 激励性薪酬体系的设计

3.1 在个人激励与团队激励之间做出选择

3.1.1 个人激励薪酬体系(个人激励)

在个人激励体系中，职员个人绩效与其薪酬直接关联。关键点就是：每一位职员都根据其个人绩效获得收入。这一体系对提高职员个人绩效有积极作用，但是也有很大缺陷：

第一，职员为了获得更多收入，倾向于过分追求个人产出最大化。每个职员产出最大并不代表整个组织产出最大。这样一种自利的态度会对组织总体目标的实现产生消极作用，甚至会降低组织总体绩效。

第二，过分关注个人收入最大化，会降低内在激励。久而久之职员会失去工作热情，也不易培养职员对组织的忠诚。

第三，在很多情况下，很难准确划分个人绩效和组织绩效，这一情形一旦与绩效测量难题结合，个人激励体系就会变成组织的一个黑洞。

3.1.2 团队激励薪酬体系(团队激励)

团队激励根据团队整体绩效确定职员报酬，能有效培养团队协作意识。但也容易引发“搭便车”行为。尤其是在大机构中，很难有效监控每位职员，这就给了某些职员搭便车的机会：他们减少了个人付出，却没有受到惩罚。一旦团队其他职员觉察到这一现象，也会减少付出，最终会导致团队整体绩效明显回落。这显然不是组织想看到的。因此，一旦决定使用团队激励体系，设计方案时最主要任务就是要有效预防和控制搭便车行为。

3.2 在支付频率上做出选择

激励薪酬的获得是一种基于绩效的特权，主要有以下几种支付方式：按月支付、按季度支付、按半年支付和按年度支付四种。支付频率越高，职员越倾向于将激励薪酬视为理所当然的固有权利，而不是一种特权性激励。另外，会引发职员短视，不利于监控的实施。支付频率越低，职员越不容易将所获得奖励同自身具体行为联系起来。很难明白自己是因为什么得到这一奖励。这两者之间的选择是一个权衡的过程，现在更为通用的是按月支付。

3.3 薪酬公式的具体设计

最典型的薪酬公式为：W=a+B。其中：a代表基本工资，B代表激励薪酬，即人们常说的奖金。如果职员的收入全部由奖金构成，职员的风险会非常大，风险厌恶型职员会选择离职，因此需要设定基本工资来降低风险。

基本工资应该满足职员在一个月之内的基本生活花费，包括：吃、穿、住、正常的医疗费用和教育费用等，一般根据当地经济发展水平来决定。

基本工资设定后就需要确定B的值，这是激励性薪酬体系设计的关键环节。

3.3.1 在阶梯型体系和线性体系之间做出选择

(1)阶梯型体系。在阶梯型体系中，要明确各个阶段的基点，来决定职员是否能获得奖金，以及能获得哪一阶层的奖金。阶梯型的最大优势就是简单，没有复杂的公式计算，也容易变更。但是简单也意味着不完善：职员会满足于能获得某一奖金的最低绩效水平。在奖金相同的绩效区间段内，对职员的激励作用不明显。因此人们更倾向于线性体系。

(2)线性体系。线性体系下的薪酬公式变为：W=a+by，即B=by。其中，b：某一货币值；y：产出，即绩效水平。在线性体系下，产出的每一点变化都能对职员收入产生作用，职员有时时刻刻改进绩效的动力。相比简单的阶梯型体系，人们还是更喜欢线性体系。

3.3.2 薪酬公式参数的确定

(1)绩效指标的选择。具体选择那些指标，要取决于公司偏好和激励目标，即公司看重的是什么？想要的是什么？不想要的又是什么？因此，在设计激励薪酬体系之前，必须要了解公司的具体状况，如发展阶段、战略目标、企业文化等等，如此才能正确的选择绩效指标。

(2)B的确定。最常用的方式有两种：通过设定参考绩效水平来确定，或通过设定最低绩效水平来确定。通过设定参考绩效水平来确定。

参考奖金是指职员达到参考绩效水平时能得到的奖金数额。根据实际绩效高于或低于参考绩效水平，职员相应的获得高于或低于参考奖金的奖金。

本方法有以下优势：

①绩效水平的确定显示组织的生产实力。参考绩效水平的数值表明了有经验且有能力的职员完全有能力达到的绩效水准，因此具有积极的昭示作用。

②保证了对高绩效水平职员的激励，促使人们向更高绩效努力。

③随着组织学习曲线的提升，参考绩效水平也相应提升，有利于组织有效控制工资成本。

通过设定最低绩效水平来确定

最低绩效水平指职员有资格获得奖金的最底限。低于这一绩效水平的职员不能获得奖金。

本方法相对复杂，但仍得到广泛应用，这主要源于以下原因：

①组织既已经支付了基本工资，就有权利要求职员付出额外努力后才能获得奖金，避免职员把奖金视为一种理所当然的权利，将奖金同基本工资混淆。

②更节省工资成本，组织可以把节省下来的一部分用到参考奖金中去。参考奖金的增加又会进一步加大激励力度。

综上所述，在历经以上几个步骤后，激励性薪酬体系的基本框架就已经设计出来了。

4 结语

激励性薪酬体系拥有众多优势，是现阶段企业应该广为应用的薪酬形式。在进行具体设计的时候，应该依次在个人激励和团队激励之间，激励支付频率之间，阶梯形体系和线性体系之间作出选择，以此为基础，就可以最终设计出薪酬体系了。

[1]Martin Holtmann and Mattias Grammling:“A Toolkit for Designing and Implementing Staff Incentive Schemes.”Micro Save,Microfinance Network,and CGAP.2005.

[2]Martin Holtmann(2002):“Principle for Designing Staff Incentive Schemes ”.www.MicroSave.org.

[3]Martin Holtmann(2002):“Staff Incentive Schemes-The International Experience”.www.MicroSave.org.