模范与领袖的差别

模范与领袖的差别

The Difference between a Model and Leader

领导者很重要的一个工作就是与人打交道。人是企业中最重要的“ 资产” ，没有人，企业所有的运营都将瘫痪。可以说，人是企业创造财富的最大资源。因此，如何最大限度地激发下属的潜能，如何采取最有效的方法与措施去影响和辅导下属，提升下属的绩效和价值增值，提升领导者所属的团队绩效，从而真正实现领导于无形，是许多领导者必须要认真考虑的问题。

企业基业长青的关键是什么？企业发展的后劲又在哪里？

一个企业，如果它的高层没有充足和完善的人才构架，其结果就是停滞不前，最终沦为消亡。而一个要想有所作为的企业领导人，如果一开始经营公司就陷入“ 忙”的境地，那么最后等着他的也就是“ 心痛”，甚至是“ 心死”！如果一个企业要想发展，却没有足够的后续人才接上，那最后的结局只能是倒闭！

案例：世华智业集团董事长，北京华夏管理学院院长姜岚昕在《领导无形 管理有道》这本书里讲了他的经历：2007年5月，我们在杭州举办了一次为期一周的高管培训。培训的第三天上午，我没有去现场，而是让当时的西部大区总裁张轩逞（现在已是世华集团的总裁）宣布，我因为积劳成疾，得了重病，医生告知已经时日不多。其实那个时候，除了张轩逞和世华另外两个高管知道实情以外，所有高管都不知道我根本没有生病！我的目的很简单，只想让世华的所有人都明白：我曾经以家长的责任为大家做了很多，我做的这一切，也许协助了每个公司的发展与壮大，可正因为如此，在世华成长的过程中，大家对我的依赖太多，如果有一天我没有了时间，更没有了精力去为大家提供服务的时候，世华还能不能活下去？活下去后，该怎么持续，又靠什么基业长青？

当在座的同仁听到这个消息以后，都惊住了。现场安静得连根针掉在地上也能听见，不知后来谁带头，现场立刻就是哭声一片。再后来，有同仁要离开会议室去医院看我，知情者之一的夏伟（当时还是世华华东区总裁）把同仁堵在门口，说：“ 现在姜老师需要的不是你们去看他，而是我们该怎样做，才能让世华继续下去，甚至比姜老师在的时候更好。 ”同仁们听了，又带着坚毅的眼神，一个一个上台发言，表明自己的决心，以及如何做好的措施。最后，所有的同仁都聚在一起，围成一圈，手握着手，不断地为自己、为世华、为我加油。

当最后张轩逞宣布我没事，而我又出现在会议室门口的时候，所有的同仁都异常激动地列队鼓掌欢迎我回来。我站在讲台上告诉同仁：“ 这个插曲并不是我要戏弄大家，我只是想让你们明白，在企业发展的进程中，最大的灾难就是对灾难没有任何的预感，或者没有经历过灾难。没有预感灾难的团队，当灾难降临时肯定是措手不及；没有经历灾难的团队，必然在灾难面前不堪一击，所以，从现在开始，我希望你们不要对我有任何的依赖，而是要走出自己的特色，走出依靠能人的发展模式……”

经过这次培训，世华的团队变得更加具有向心力和凝聚力。但是通过这次培训，也让我感受到了世华后继人才培养问题的严重性。

看到这里我们应该问问自己，如果有一天，你所在企业的核心人员都走了，这个企业会受到影响吗？一个企业的持续性又来自哪里呢？因此，企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出更多优秀的接班人，这是确保企业基业长青的百年大计。难怪柳传志曾深有体会地说：“ 以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才、选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。 ”

企业基业长青的关键是保持优秀接班人的连续性！企业发展的后劲在于培育接班人的力度和速度。所以，企业领导者要时常问自己两个问题：你舍得花时间、精力培养接班人吗？你舍得在人才上投资吗？

这样的培训制度产生的效果是显而易见的，每一个人都变得更加积极主动，因为只有有了接班人才能获得晋升，而要进入“长青学院”接受培训，就必须有良好的业绩和工作态度，至此公司上上下下形成了一种良性的竞争氛围，接班人也越来越多。

模范与领袖最大的区别是什么？

模范只是做好自己，而领袖则是培养更多的接班人，在这次培训之后，姜岚昕作出了两个重要的决定：一是把“培养接班人”的计划列入《世华基本法》中，“世华的晋升理念是‘没有接班人就不能晋升，要想晋升就必须有接班人’，中高层任职与再晋升即使符合所有规定的标准，而能否上任是以有没有举荐并培育好接班人为最终判定标准。”二是专门买一栋楼，成立世华“长青学院”，作为专门的机构培养世华的接班人。

案例：GE在推行接班人计划的时候，首先列出职位，包括总裁、主管、经理等；然后列出现任人员的姓名；下面再写上合格的备用人选。只要上面的人辞职或被开除，备用人选马上继任；上面的人获得了晋升，备用人选也能得到提拔任命。更厉害的是，这个计划不仅仅是兼顾到了短期的接班人，更是安排到了一两年后。所以，这个计划不仅给现在的人一个希望，并且把这种希望给了尚未进入表单的人（见表1）。

表1 GE继任计划表

很多人有这样两个心态：自己想获得晋升和不希望下面的人超越自己，因而不愿意培养接班人。所以企业要制订晋升标准，不仅仅是业绩上的标准，同时还要求他必须培养一个接班人，否则不能晋升。只有这样，企业才能做到进退自如。“进”，如果一个人表现很好，你可以把他提升一级，而同时他的职位又有人继任，企业或部门依然能够正常运转，他本人也有继续努力的动力，这是一举两得的好事；“退”，如果这个人业绩不好，工作态度也很差，要被开除，这时，你也会发现预备人员已经培养起来了，裁员并不会给企业造成巨大的损失。所以，通过建立接班人计划，不仅是在告诫现任经理，你不好好干，就会被辞掉，后面有的是人在排队，给他压力；同时也在告诉预备经理，只要你好好干，一定可以转正，给他以动力。这是非常有效的领导措施。

但是，为什么还是有很多领导者不愿意培养接班人呢？他不是不想培养接班人，而是培养得伤心了。因为培养的很多接班人都走了，所以干脆就不培养了。可是，你有没有想过这样一个问题：10个人培养好了，有5个人留下了，你只发5个人的工资，你已经赚大了；如果这10个人，你都舍不得培养，那留下的都是庸人，不仅不能为你创造价值，还要给这10个人发工资，这样只会扼杀企业的成长，你的损失就更大了。

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