大庆油田采油一厂全员绩效考核体系的完善对策研究

赵俊平，张建军

（大庆石油学院经济管理学院，黑龙江 大庆 163318）

大庆油田采油一厂全员绩效考核体系的完善对策研究

赵俊平，张建军

（大庆石油学院经济管理学院，黑龙江 大庆 163318）

绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核就是按照规定的办法，采用已确立的模式，对单位人员在工作责任约定内容框架内，在企业环境中对岗位责任所规定的工作内容完成程度和效果进行考核和评定，以评价其工作业绩的一种人力资源管理方法。本文在分析了大庆油田采油一厂全员绩效考核体系的现状及其存在的主要问题的基础上，提出了完善绩效管理的主要对策措施。

绩效管理；绩效考核；大庆油田；采油一厂

当今世界，全球经济一体化，信息化程度越来越高，知识经济的影响日益加深，企业面临的竞争更加激烈。企业的竞争实质上是人力资源的竞争，因此，如何有效地使用人、发挥人的最大潜能成为企业关注的焦点。而绩效管理为现代人力资源的管理与开发搭建了一个较为科学合理的平台，为人力资源相关决策提供了可靠的信息和依据。在西方，企业绩效管理的研究和应用起步比较早，已发展得较为完善。目前，我国企业也开始重视并引入绩效管理理念与方法。

大庆油田采油一厂作为国内石油行业最大的采油厂，累积为国家生产原油5亿多吨。这个厂经过多年的深化改革和创新发展，形成了一套独具国企特色的油田开发、产能建设和经营管理新模式，统称为“萨中模式”，特别是在人力资源管理与开发工作中，大胆引入并积极探索推行了全员绩效管理体系，对采油一厂的发展起到了重要作用。但在实施全员绩效管理的过程中，也存在一些亟待解决的问题。

一、大庆油田采油一厂全员绩效考核体系现状分析

2008年，采油一厂按照大庆油田有限责任公司人事部的要求和统一安排，在全体员工中开始探索性地实施以关键业绩指标为主要内容的绩效考核。绩效考核按照工作权限和隶属关系，对员工分层分级实施考核和奖惩：分公司领导班子、所属大队、部室正职执行《第一采油厂管理人员业绩考核指导办法》，由厂绩效考核领导小组直接负责；所属大队、部室副职、两级机关一般管理人员及基层小队管理人员由厂各所属单位参照上述《指导办法》，结合本单位、部门的业务特点，自行制订考核办法并负责考核奖惩；基层员工由各小队结合本单位实际，自行制订考核办法负责考核奖惩。采油一厂全员绩效考核体系包括：组织体系、考核办法、内容、范围、考核周期、结果应用、反馈与指导等方面。

组织体系。采油一厂成立了以主管领导为组长、班子成员参加的绩效考核委员会，指导全厂的绩效考核工作，研究解决绩效考核方面的重大问题；委员会下设各职能部门正职组成绩效考核办公室。厂绩效考核委员会的日常工作由人事部门承担，负责牵头完成管理人员年度绩效考核内容的审核和确认、年度绩效合同的制定和组织签订工作以及完成季度主要指标的跟踪和汇总、分析并组织年度绩效全面考核。

考核办法。员工绩效考核以关键业绩指标法为基本考核方法，在大庆油田有限责任公司《干部业绩考核办法》、《关于对中层以下管理人员及专业技术人员实行业绩考核的原则意见》等文件的基础上，于2008年初制定实施了《第一采油厂全员业绩考核指导办法》，对关键业绩指标设置、权重分配、指标定义、分值计算、奖惩兑现、跟踪监督、结果反馈等作了具体描述和规定，成为厂实施全员绩效考核的规范性文件，并根据运行情况对考核办法进行了探索和改进。

评价内容。人员的关键业绩考核指标分为效益类、营运类、控制类三类，对所有考核值的指标都设置了量化目标值，不论基数大小，单项考核指标分值均以完成值占目标值的百分比计分，各单项绩效指标分值加权求和后得出综合业绩分值，作为兑现绩效奖金、实施奖惩的依据。全面评价通过民意测评、个别访谈等对受约人思想、政策水平、团结协作、工作作风、廉洁自律等方面（领导人员与一般人员的评价内容不同）做出综合打分评价（30%），与年度绩效考核结果（70%）合并，结果作为评优选优的依据。绩效考核实施和管理的范围在绩效考核实施过程中，厂领导班子副职及其他成员、各矿大队、各部室正职的绩效合同拟订、定期跟踪、日常管理工作由厂人事部负责，与厂长和党委书记签订；各矿大队、各部室副职的绩效合同由各部门、大队负责拟订和管理，与其正职签订；一般管理人员及一线员工年度绩效评价由各部门、各单位具体负责实施和管理。厂所有员工的年度绩效考核兑现，由厂人事部和企管法规部牵头，会同有关部门统一进行。

考核周期。采油一厂每半年对中层以上管理人员（厂领导班子、所属大队、部室正职）绩效完成情况进行统计、分析，由人事部门负责完成；年度结束后对所有人员进行一次绩效考核和全面评价，由厂绩效考核办公室年度综合考评小组负责完成。

结果反馈。每次考核结束后，对中层以上管理人员（厂领导班子、所属大队、部室正职）的考核结果进行反馈，而对其他人员的结果反馈工作基本没有进行。年度考核的结果，从2008年底开始以绩效奖金的形式首先在中层以上管理人员中进行了间接反馈。

结果使用。采油一厂考核结果与个人奖惩的挂钩，采取了半年预兑现、年度总兑现的方式，按考核结果兑现绩效奖金，并将物质奖励和精神激励相结合，对绩效突出的提供旅游、学习机会等；对年度绩效目标完成不好的，分别进行诫勉谈话、给予黄牌警告等。但是由于绩效考核工作处于研究和摸索阶段，2008年底考核结果刚刚与兑现奖金挂钩，有一些激励政策如精神上的激励还没有真正的施行。考核结果的使用，已经在各级管理人员和广大员工中引起了较大反响，努力完成绩效目标开始受到关注。

全员绩效考核的实施，使厂年度经营目标得到分解，在厂内形成了以绩效为中心，激励与约束相结合的良好局面，浓厚了“绩效优先”的企业文化氛围，增强了各级管理人员责任意识，并把关心绩效、研究绩效、提高绩效作为日常工作的重要组成部分，在调动员工积极性、促进全厂各所属单位完成年度绩效目标中发挥了重要作用。

2017年6月14日22时许，温某某驾驶某品牌小型轿车(下称事故车)沿某高速公路由东向西行驶至事发路段时，与道路中央隔离护栏发生碰撞，造成事故车驾驶人温某某死亡，事故车及高速公路路产受损的道路交通事故。

二、全员绩效考核中存在的问题与原因分析

在近三年的实践中，尽管不断地对全员绩效考核内容和办法进行调整和完善，但是每年在审核年度绩效考核结果、确定下一年绩效考核指标和权重时，令厂相关职能部门和工作人员伤透脑筋；特别是2008年底考核与兑现真正挂钩后，厂内一些干部员工颇有微词。采油一厂在全员绩效考核体系的建立和实施中，还存在许多的问题和不足，主要表现在：

1.绩效考核指标存在缺陷

目前，采油一厂全员绩效考核体系，以关键业绩指标法为基本方法，对管理人员设置关键业绩指标，实行量化考核。然而，由于追求量化考核，在管理人员现行的绩效考核指标体系中，对那些难以量化的关键工作领域，没有根据实际建立合理的考核评价指标和考评标准，使部分岗位的关键绩效考核指标选择牵强，实行量化考核失去实际意义。如厂某领导班子副职选择的考核指标“企业文化建设覆盖率95%”，看起来实行了量化，但实际上很模糊，什么是企业文化？覆盖率是指达到什么样的效果?这些指标在年度考核时，量化起来十分困难。为了完成考核工作，对这类指标，大部分由厂内相关职能部门评估打分。究其原因，是绩效考核指标存在缺陷，在工作分析和目标分解中，没有认识到关键工作领域中还存在着不能用量化结果考核的关键任务。

2．绩效考核结果与实绩不符

近几年，采油一厂的改革发展思路不断更新，经济效益快速增长，加之受行业特点的影响，使部分关键业绩指标考核值确定难度高，考核结果波动大，出现了某些分管生产和财务等主要业务的领导，绩效考核结果反而不高，不能公允地反映实绩和贡献，使受考核者的实际绩效与回报不相匹配，显得有失公平，挫伤了一部分人员的积极性。分析原因，主要是关键业绩指标单项分值以实际完成值和目标值之间比值的增长幅度计分，没有考虑完成不同关键业绩指标因目标值基数大小带来的完成该目标难易程度的差异，单项分值计算方法单一。

3.权重分配缺乏科学依据

绩效考核指标的权重代表了该指标在具体岗位关键工作领域中的重要程度，是绩效考核指标体系的重要组成部分。确定指标权重的分配方法有专家评定法、德尔菲函询法，层次分析法等等。采油一厂全员绩效考核指标的权重分配采用了专家及有关人员的直观判断，虽然反映了绩效指标的重要程度趋势，但由于专家数量有限，绩效指标权重确定在方法上显得比较粗放，随意性较大，使确定的权重缺乏充分的科学依据。

4.绩效反馈与指导不足

绩效管理体系必须注重绩效反馈与指导，保持该体系的有效、稳定并不断提升企业绩效。因此，每项考核都应当及时将结果反馈给被考核者，进行必要的沟通并达成共识，对绩效不佳者要提供针对性的培训或指导。由于对绩效考核结果反馈和指导工作的重要性认识、重视程度不够，未能形成正常、有效的沟通机制和完整、顺畅的沟通渠道，使反馈激励、控制和改善被考核者工作表现、帮助和提高绩效的目标没有达到预期效果。

5.兑现与考核结果脱节

绩效管理体系只有与薪酬体系、晋升等激励机制相结合，才能更好地发挥作用。与绩效考核结果直接挂钩的绩效奖金，是对厂管理人员绩效结果的间接评价，管理人员可以通过绩效奖金的多少知道自己年度绩效的高低，进行自我总结和改进。绩效兑现与实现绩效的间隔愈短，激励效果愈明显。人员的年度绩效考核工作在次年的3月份完成，但与考核结果挂钩的绩效奖金常常要推迟到6月份或更晚的时间才能兑现，弱化了绩效考核的激励作用和效果。

除了上述问题及原因，根据下管一级、分层考核的原则，各所属大队、职能部门副职、两级机关管理人员及基层小队管理人员在内的大部分管理人员的考核由所在大队和职能部门参照《第一采油厂全员绩效考核指导办法》，结合本单位实际自行制定考核办法并付诸实施的。由于目前绩效管理办法还不十分健全和完善，宣传工作不到位，缺少专业人员和专职人员，对各所属单位绩效管理工作的实施情况和实施效果缺乏监督、跟踪和指导等诸多因素，使绩效管理体系整体运行过程中遇到了很多的困难和障碍，影响了绩效管理体系应有作用的正常发挥。

三、大庆油田采油一厂全员绩效考核的完善对策

1.思想认识的统一

思想上重视，认识上统一是建立和实施绩效管理体系的基础。推行绩效管理，是建立现代企业制度的需要，是建立有效的激励约束机制的需要。对引导广大干部员工把主要精力集中在创造业绩，实现厂的战略目标，促进企业、员工的协调发展具有十分重要的意义。因此全厂各级组织和广大员工要充分认识绩效管理体系的重要性，各所属单位都应将其列入重要议事日程，常抓不懈。

2.人员的支持

绩效考核体系涉及到全体员工的切身利益，实施需要全体员工的参与。因此人员的支持是必要的保证。厂各所属单位应根据绩效考核中的职责和分工，明确相对固定的专人负责此项工作，抽调专门力量和专门时间学习研究绩效管理知识，在了解掌握业务知识的基础上抓好实施；厂人事部负责组织培训业务骨干和绩效考核的牵头抓总，有关部门密切配合，各司其职，形成合力，共同做好这项工作；厂各级领导和管理人员要带头积极参与并支持、配合工作的开展。

3.组织结构和职责的清晰

具有清晰明确的组织机构设置、岗位设置、工作职责界定是实施绩效管理的基础，而且其意义超越绩效管理本身，对厂战略的执行具有直接的影响。由于采油一厂成立于计划经济时代，作为发展中的大型国有企业，现代企业管理制度还不十分完善，岗位管理工作比较薄弱，现有组织机构与岗位设置中存在界面模糊，职责交叉等问题。这些问题应在厂建立绩效管理体系的同时予以解决。只有建立完善的岗位管理体系，科学合理地设置组织机构，明确各部门、各单位、各岗位的工作职责，才能根据厂总体发展战略和工作目标，从目标岗位的职责出发，确定关键工作内容，建立有效的绩效管理体系。

4.制度的保证

绩效管理是一项内容新、环节多、难度大的工作，要落到实处，见到实效，必须有一系列配套制度作保证。比如要有具体明确、公正公平、操作性强的绩效考核办法，对如何实施考核，怎样奖惩兑现等做出明确规定。还要有绩效跟踪制度、监督检查制度、考核结果备案制度等，保证考核内容、方法、程序规范，考核标准严格，考核结果客观公正，使绩效管理工作规范化、程序化、制度化。

5.薪酬的支持

科学完整的绩效管理体系，是为激励员工执行企业战略而设计的。若使绩效管理体系得到实现，还要有薪酬的支持。首先要打破传统分配上的大锅饭，将薪酬总额由目前仍在执行的计划调控改革为按效益调控，使薪酬总额随各所属单位整体效益的好坏“能升能降”。并在做好工作分析的基础上，使广大员工个人收入随岗位责任的大小和绩效分值的高低“能多能少”。只有这样，才能将各所属单位和各级员工的利益与其贡献真正挂钩。

6.其他人员的绩效考核

员工的绩效考核目标，还需要通过向其他人员的层层分解和承担来实现。建立和实施其他人员的绩效考核体系，将对全员绩效考核形成有力的支持。

［1］王剑峰.企业常见的绩效考核误区分析与防范［J］.决策探索，2002.(8).

［2］2004年中国企业绩效考核/管理现状调查.http：//www.chinahrd.net/zhi_sk/.

［3］覃国军.业绩管理指导[M].中国石油天然气股份有限公司编，2000.

［4］马丽华.华北石化公司中级管理人员绩效考核的实施[D].天津大学，2005.

［5］彭靖.K公司管理人员绩效考核研究[D].中南大学，2004.

〔责任编辑：李尊娟〕

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1002-2341(2010)02-0036-04

2010-03-02

赵俊平（1965—），男，内蒙古卓资人，书记、教授，从事区域经济研究。