提高自身价值 走出工作倦怠——高校教务管理者工作倦怠现象探究

姚莉欢

（莆田学院管理学院，福建 莆田 351100；福建师范大学 公共管理学院，福建 福州 350000）

提高自身价值 走出工作倦怠
——高校教务管理者工作倦怠现象探究

姚莉欢

（莆田学院管理学院，福建 莆田 351100；福建师范大学 公共管理学院，福建 福州 350000）

生理衰竭、情绪倦怠、心智枯竭、价值感低是高校教务管理者工作倦怠的主要表现，其主要原因有：工作繁杂、压力过大，职业认同和工资待遇偏低，考核机制失衡，培训和进修脱节等。为了提高高校教务管理者价值，改善其工作倦怠现象应从内部提高自身素质和外部调整组织管理两方面入手.

高校；教务管理；工作倦怠；对策

工作倦怠最早是由1974年美国心理学家费登伯格提出的，他认为工作倦怠是工作者由于长期工作时间、工作量度、工作强度过大而又无视个人的需求而引起的疲惫不堪的状态.这种状态会直接或间接影响到工作者对工作的态度和热情，影响其工作能力的提高和身心健康的发展.

目前在竞争激烈的高校教育中，作为维护高校教学管理正常运行的中坚力量——高校教务管理者，其工作倦怠现象日益普遍，其工作态度直接影响着高校教育管理的质量.高校教务管理者面对高校扩张、高校改革和高校评估带来的压力，面对低工资待遇、职务职称晋升的困境，久而久之便产生了对工作的倦怠.因此加强对高校教务管理者工作倦怠现象的探究具有重要的现实意义.

一、高校教务管理者工作倦怠的表现及其负面影响

高校教务管理者的工作倦怠表现为在处理各项教学管理事务的过程中由于工作的压力、紧张的心理和较低的个人成就感而产生了情绪低落的心态，表现在工作上就是对工作消极、麻木，对服务对象态度冷漠.主要有以下几个方面的具体表现及影响：

1.1 生理衰竭.据调查，随着高校招生规模的不断扩大、教务管理的日益规范和日常教务管理工作的日益繁重，超负荷的工作，使高校教务管理者普遍出现体能耗竭，精力不济，身体疲惫虚弱的现象，常有食不香、寝不眠、肠胃不适、体重上升等各种生理疾病和体能下降的状况.如若遇上突击情况更是会出现失眠、头痛、紧张等连锁反应.

1.2 情绪倦怠.研究表明情绪倦怠作为工作倦怠的外显形式已成为了高校教务管理者多发性、易发性的问题.并且是工作倦怠最明显的核心特点.情绪倦怠常表现为缺乏工作热情、激情和活力；容易急躁、好发脾气；自卑、自负、焦虑、强迫症、嫉妒心强等不良情绪互相交替；对事冷漠麻木、对人敷衍应付.高校教务管理者由于长期处于单调的、紧张的、繁杂的工作之中，以上的情绪倦怠表现已成为普遍现象.

1.3 心智枯竭.高校教务管理的日常工作的程序化和规范化，造成教务管理者缺乏自我创造的空间和动力，教务管理工作越发显得单调、枯燥，使得教务管理者心智枯竭：对前途迷茫，容易产生空虚感，对工作的热情减退，缺少工作动力，对自我的评价降低，缺乏奋斗目标，很少对自己进行心理投资，还会时常对自己的能力产生怀疑.高校教务管理工作本身的机械化、重复性、工作量大的特点，使教务管理者感觉个人缺乏自由发挥的空间，自主性和创造性受到很大的压抑，对工作缺乏热情和积极性.

1.4 价值感低.高校教务管理者最明显的感受是自我效能感低和个人成就感低.教务管理者往往机械地工作，感觉不到自己工作的价值和意义，就容易消极怠工，办事效率低就更是在所难免，甚至出现转行、离职的想法.根据马斯洛的需求理论，作为最高需求层次的自我价值实现，这个需求要是长期得不到满足，无疑对教务管理者的整个职业生涯发展产生严重的阻碍；若是普遍得不到满足，整个教务管理都会处于低迷的运作状态，这对高校教育会造成很到的伤害.教务管理者不同于高校行政岗位的管理者，他们无论干得多好、多久都无法成为教学管理层的领导，因为这些岗位必须由具有相关专业背景的教授或副教授来担任.高校教务管理者面对着这样学术之路受阻，行政之路无望的困境，对前景一片渺茫，价值感偏低.

2 高校教务管理者产生工作倦怠的原因剖析

众多研究表明，工作压力和工作倦怠有着高度的正关联，工作压力越大就越容易产生倦怠.随着高等教育的迅速发展，办学规模的不断扩大，高校教务管理者的工作和心理压力越来越大，带来了身心疲惫；面对紧张的工作状态，却得不到社会的认可，消耗了其工作积极性；同时高校缺乏针对性的有效地绩效考核机制，影响其创造性；脱节的培训、进修制度，无法提高其工作能力.长此以往教务管理者便普遍产生了工作倦怠.

2.1 工作繁杂、压力过大，引起身心疲惫.随着高校人事的改革，各高校以“教学为中心”，精简了教务管理队伍，教务管理工作量常常超出个体的负荷.教务管理者在日常工作中，既要为师生提供实时服务，又担任着院内各级领导的秘书；不但要及时处理与教学相关的各种困难，还要常常处理一些突发事件.教务管理者担任着多重角色：决策者、协调者、信息传递者、被咨询者等，超出了一个人所能承担的负荷，再加上一些职责不分的情况，便会引发一连串不良反应.看似简单的工作，但实际上是量大又费时的琐碎之事，不但影响了教务管理者的工作热情：工作质量下降或完不成工作任务，而且还会让教务管理者失去信心，产生焦虑，甚至对自己能力产生怀疑的不良心态.此外教务管理者为了尽力去适应各种角色，经常加班加点，以致无暇关注家人，从而引发家庭问题.另外由于工作原因，缺乏休息和锻炼的时间，使得个人生活习惯受影响、身心疲惫，许多教务管理者患上了肥胖症、便秘等疾病，身体的不适使其逐渐产生工作倦怠.

2.2 职业认同和工资待遇普遍偏低，挫伤工作积极性.长期以来，高校对教学管理工作缺乏足够的重视，存在着“重教学、重科研、轻管理”的倾向.无论是校领导还是社会其他人员都普遍认为管理是简单的事务性工作，人人都会做、人人都能做，甚至认为只有无法胜任教学和科研的人才可以去做教务管理工作.这种思想在一定程度上影响着领导和决策部门，使得高校的政策导向，在职称评聘、津贴分配、进修深造、激励机制、评选先进等各方面一律向科研和教学倾斜，而教务管理者很难得到公正的评价，特别是在教务管理队伍中高学历者越来越多的情况下，这些对教务管理者缺乏足够认可的现象大大挫伤了其积极性，导致对本职工作缺乏成就感、认同感，使教务管理者往往想转岗，容易造成教务管理队伍的不稳定性，从而影响教学管理工作的发展.

2.3 考核机制失衡，影响工作创新力.大部分高校对教务管理者使用的是原则性、笼统性很强的行政考核指标，侧重于对政治素质、职业道德、组织纪律、协调能力、工作量等方面的考核，而忽略了对教务管理者的业务技能、工作业绩、科研能力、创新能力等各方面工作有针对性的考评.不健全、缺乏针对性的考核机制束缚了教务管理者的工作创造性.

2.4 培训和进修脱节，个体自信力缺失.教务管理者要掌握相关的管理知识、组织协调能力、业务能力等，在工作中才可以独挡一面，这些能力除了在日常工作中去积累，更重要的是通过进修和培训来获取和提高全面的、综合的能力.然而，多数教务管理者整天忙碌，缺少必要的进修和培训的时间和机会，无法提高自身的业务能力和综合素质，这无疑会使个体乃至群体都普遍缺乏自信，产生工作倦怠.

3 提高高校教务管理者价值，改善工作倦怠现象的对策思考

解决教务管理者的工作倦怠应从内部的提高自身素质和外部的组织管理调整两个方面入手.

3.1 个体层面

3.1.1 提高自身心理调试能力，加强人际交往.首先教务管理者应该加强与同事之间的交流，以得到同事的共鸣，减少心理的孤独感.其次，遇到困难时，和领导多沟通，来寻求多方面的支持.再次学会自我调适，培养自身的内控能力和多方面的兴趣，积极参加体育锻炼，用丰富的业余生活来缓解工作到来的压力，使身心得到全面的健康发展.

3.1.2 坚持终生学习，保持工作激情.社会的快速发展和知识的迅速更新，需要高校教务管理者同样要树立“终生学习”的观念.高校教务管理者普遍存在知识老化，工作技能单一的倾向.这些都决定了教务管理者要不断补充专业知识，如与工作相关的心理学、教育学、管理学等多方面的知识.只有不断学习，才能把工作、价值取向和个人角色融为一体，提高自身的综合素质，形成自己工作的动力，保持自己的工作激情，提升自身价值.

3.1.3 培养良好的职业价值取向.高校教务管理者应当培养积极的自我意识，接纳自己，了解自己的优点，在理想和现实中找到最佳的结合点，树立服务广大师生的价值取向，通过准确的自我职业规划来确立长远的工作目标，产生研究工作的愿望，从工作中得到充实感和满足感.

3.2 组织层面

3.2.1 塑造良好环境，实行人性化管理.教务管理者也是推动学校教学、科研发展，维护学校正常运行的重要力量，若不重视构建与教务管理者之间相互理解、信任和沟通的良性互动机制，将会加重高校组织的内部消耗，影响员工的工作积极性和创造性，从而削弱组织的凝聚力.学校应当注重人文关怀，提倡和谐的人际关系，开展多样化的教职工业余文化活动，给教务管理者创造和谐良好的工作氛围和积极向上的文化环境，使其摆脱固定的思维模式，更多地发挥自主权.强调“人性化”管理，在制定的各项政策和措施中以人为本，对教务管理者采用自主、自由、尊重、平等、对话式的管理方式，充分体现对其的尊重和关心，激发其活力和创新精神.教务管理者不是天生厌倦这个职业的，关键是在于是否拥有良好的工作环境，社会和组织是否尊重和支持其工作，这些对教务管理者都是重要的的人文关怀.

3.2.2 注重满足教务管理者的合理需求.每个人都有自我实现的需要，这个需要的满足是以生存和尊重的需要为前提的.管理学大师马斯洛和巴纳德都认为，在组织中，人们要有足够的满足感才能很好地在组织中继续工作.学校要关心教务管理者的职业发展，为其提供必要的进修深造的机会，助其发挥工作潜能，另外科研能力较好的教务管理者，可让其加入到科研项目研究的队伍中，使其从中得到锻炼，进而提高教务管理者的科研能力和管理水平.同时还要注意对年轻教务管理工作者的支持和培养，以促进教务管理工作的不断发展.

3.2.3 建立科学合理的工作绩效考核和晋升的激励机制.教务管理的工作往往是做的事很多，但能写出来的却很少，而且长期重复性强，到年终考核也很难有出彩的地方，而且在教务管理中高职称的人在高校中是微乎其微，难以评聘.首先，在当前体制下，高校应引进科学合理的激励机制，适当减少教务管理人员的科研工作量，以教务处牵头，开展教务管理管理系统的评估和奖励工作，开展教务管理人员之间的岗位争优竞赛，改变干好干坏一个样，干好干坏没人说的不良现象.对工作责任心强、业务水平高、成绩突出者给予表彰和奖励，在职称评审和晋升中给予优先考虑，增强其工作的积极性.其次，作为院系的教务管理者，可适当根据学院的工作负担，参照教师岗位超课时的补贴办法对教务管理者做适当地倾斜.再者，建立因事设岗、按岗聘任、能上能下、能进能出的用人机制，建立择优高效的考评机制，建立公平、公正、科学的分配机制，满足管理人员的合理需求，建立合理的培养和使用机制，注重教务管理者知识的更新和能力的培养，鼓励教务管理者从事专业研究.

综上所述，高校教务管理者的工作倦怠不仅仅是教务管理者的个人问题，而且是一个巨大的社会工程，教务管理者作为高校中的管理群体，肩负着管理育人和服务育人的重要责任，其工作心态的健康与否直接关系到教务管理效益的稳定发挥.解决高校教务管理者工作倦怠问题，不仅要依靠教务管理者个人积极努力，而且还需要学校和社会作出积极地应对，帮助其走出倦怠困境，以高昂的热情、良好的心态和优良的精神投入到工作中去.只有双管其下，才能有效抑制高校教务管理者的工作倦怠现象，让其找到自我存在的价值，才能最大限度地发挥其工作积极性、主动性和创造性，为我国高等教育事业的和谐、长足发展作出贡献.

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