战略维度、悖论和对立观的归纳与提炼

杜玉平

一、引 言

Mintzberg等（1998）指出，“我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光，每个人都只是仅仅抓住了战略形成过程的某一局部，而对其他难以触及的部分一无所知。而且，我们不可能通过简单拼接大象的各个部分去得到一头完整的大象，因为一头完整的大象并非简单的局部相加。不过，为了认识整体，我们必须先了解局部[1]。”由此可见，无论是从事管理实践的管理人士还是学术界的研究者，要看到战略管理这头完整的大象，就需要重新整合该领域内的各种不同学派，而不是将它们孤立开来。然而，仅西方对于战略的研究就已横跨半个多世纪，大师级战略管理学家的研究成果可谓“汗牛充栋”。与目前国内现有研究不同的是：本文综合著名学者Mintzberg（1998）、De Wit 和 Meyer（2004）的分类框架，通过回顾大量具有国际影响力的经典文献，从战略的三个维度、十个悖论和二十种对立观点入手，提纲挈领地进行系统归纳与创新提炼，以实现在对不同流派研究成果的深度理解和感悟基础上的再创新。为此，本文设定两个文献选择标准：一是在时间上，具有10年左右的历史和持久的影响力；二是在管理实践中，得到不同程度的体现并形成鲜明的流派特征。本文旨在帮助人们从不同维度对西方战略理论形成全面的辩证思考，培养批判性思维、形成综合性判断，以寻找适当的方法解决社会实践中的战略问题。

二、战略过程、内容及环境三维度分析

1998年Mintzberg等首开了对流派纷争的战略研究 “丛林”梳理的工作。到2004年De Wit 和Meyer已经能够将现实中纷繁的战略问题归纳为三个基本维度：战略过程、战略内容及战略环境。这三个维度是密不可分、相互连接和相互影响的。只有对这三个维度有了深入的了解，才能对战略形成全面深刻的认识。战略过程会对战略内容产生极大影响，同样，战略内容会对未来执行战略过程的方式产生极大影响。如果忽视了这些链接，所获得的战略视野就会是平面单一的而非立体全面的[2]。

（一）战略过程

战略过程是战略产生的方式。它涉及到How(如何)，即：战略是怎么制定和应该怎么制定的，战略的分析、构思、形成、执行、变化和控制是如何进行的；Who（谁），即：谁参与；When（什么时候），即：什么时候采取必要的行动。战略过程分为三个方面：战略思维、战略形成和战略变化，他们不是三阶段而是三个方面。这三方面是紧密连接的、部分重合的。围绕这三个方面有一系列非常有影响的论点。

（二）战略内容

战略内容是战略的产品。它关系到What (什么)，即：战略是什么的问题。战略层次的不同决定着战略内容的不同。战略可以为某一组织内的一些群体或事情而制定。组织一般从最基层起，分为三个层次：职能层（职能部门）、业务层（运营部门）和公司层（公司或集团）。职能层战略，其内容常常是关于某一公司各职能部门的一些具体问题，比如，运营战略、营销战略、财务战略等某一方面的问题。比如营销，其中就包含产品管理、渠道管理、销售管理、营销沟通以及品牌等问题。业务层战略，要求为了向某一个特定顾客群体提供一系列特定的产品或服务，必须整合功能层的各个战略。比如，人力资源管理、知识和研发、运营和物流、营销和销售、信息管理以及财务和会计。公司层战略，是指某些公司拥有两种或两种以上的业务，该公司需要把各个业务层的战略整合和匹配起来。然而，有不少组织组成战略联盟、合资企业和增值合作伙伴，这时的组织需要的就是网络层战略了。需要强调的是，在现实中，这些层次的战略不是整齐划一的分类，它们是相互连接、紧密交织和部分重合的。

（三）战略环境

战略环境是战略过程和战略内容所存在的环境。它关涉到Where (哪里)，即：战略处于什么位置。战略过程和内容都处于特定的战略环境之中。大多数研究者和业界人士都认为，每一战略环境都是独特的，然而，大家毫无争议地认为经理们要力求把战略过程、战略内容和特定的战略环境趋势匹配起来。根据从内到外、由近及远的分类，战略环境分为三种：组织环境、产业环境和国际环境。在组织环境中，关键的战略问题涉及到组织环境是否在很大程度上决定战略过程和战略内容，或者在调适过程中战略家是否掌握极大的控制权。在产业环境中，战略问题关涉到是否产业环境设置了公司必须遵从的一系列规则，或者是否公司有很大自由选择自己的战略甚至改变产业条件。国际环境涉及到公司是应该根据国际环境的多元性进行严格调适，还是公司不顾国际环境，拥有相当大自由去选择战略过程和内容。

除了以上战略自身的三个维度之外，研究战略时，还应该考虑一个根本问题 ——组织目的。在现代社会中组织和企业的目的对社会功能会产生极大影响。关于公司目的也存在相互对立的观点，组织目的是战略的推动力。公司目的不同，战略自然不同。

三、战略悖论与对立观点分析

战略管理面临的主要挑战是：在组织战略问题上，存在着根本对应的张力和明显对立的观点，管理者们始终无法回避这些冲突的压力。各战略理论学者，由于其研究各种战略问题的出发点不同，所以提出不同的假设，并从不同的角度进行指导或提出不同的方法解决战略问题。对于管理者来说，不可简单进行“非此即彼”的取舍，而是要透过假设的表面，辩证地思考不同观点并结合实际去判断在什么情况下这些假设是适当的，从而得出综合的结论而不是折中的结论。与战略的三个战略维度相对应，西方学术界形成了关于战略的十个悖论和二十种相互对立的观点。

（一）逻辑性与创造性（悖论），理性推理与创造性推理（对立观）

逻辑性与创造性这一悖论涉及的是战略思维模式问题，即：人们如何定义和解决战略问题。在这一问题上存在着两种极端的对立观：理性思维观与创造性思维观。持理性思维观者认为战略思维是一种最高级的分析推理形式，需要始终如一严谨地使用逻辑。战略思维被看成纯粹的直线性分析、评估和选择过程。战略思维不应该建立在情感、常规、习惯或纯粹的直觉上，而应该建立在严谨的逻辑推理基础上。持创造性观点者则认为，战略思维从本质上讲就是打破正统的信条和思维模式，进行富有创造性和非常规性的思维。逻辑思维虽重要，但它常常成为一种阻碍而不是推动力。定义某一问题并规划出一种解决方案是不可能的。创造力对产生新的洞察力、定义问题的新方式和创新性解决方案至关重要。因此，战略应该把培养创新力作为最重要的认知资产。持对立观的代表人物和文献分别是：Andrews（1987）《公司战略概念》第2章[3]与Ohmae（1982）《战略家的思想：日本商业艺术》第1章和第17章[4]。

（二）深思熟虑与随机应变（悖论），战略规划与战略渐进主义（对立观）

深思熟虑与随机应变这一悖论和战略思维是紧密相关的，它关涉到组织内部持续进行的战略过程，即：所实行的战略是完全有意的 “深思熟虑的战略”，还是没有任何意图产生的“随机应变的战略”？提倡深思熟虑者相信战略是先计划再执行的，事先确定一个目标并且选择一种实现目标的战略，组织就会有明确的方向。这种战略规划观与战略思维中持理性观的假设有许多共同之处。然而，提倡随机应变者则认为，战略很大程度上是随着时间的推移逐步形成的，是经理人事前主动地把一系列可行的行为过程拼凑起来或者被动地采取行动应对变化的环境。制定战略涉及到对组织的判断、思考、学习、想象、试验以及变革，这不是可以整齐划一地组织和规划的。持对立观的代表人物和文献分别是：Chakravarthy 和 Lorange（1987）《管理战略过程：多种业务公司的框架》第一章[5]与Quinn（1978）“逻辑渐进主义”[6]。

（三）突变与渐变（悖论），间断的更新与持续的更新（对立观）

促成战略本身就意味着要进行组织变革。突变与渐变这一悖论针对的是战略变化过程的本质问题。战略变化应该从目前的状况逐渐演变还是应该进行脱胎换骨式突变？即：战略变化应该是渐进的、部分的、持续的，还是革命性的、巨大的、间断性的？持间断性变化观者相信，组织的战略变化采取突变式的、全面的、迅速的行动，以革命式的方式推动进行。持持续性变化者则认为战略变化不应该是一劳永逸的、大爆炸式的事件，而应该是渐进式的，强调应持久地学习和不断地提升。两种观点的代表人物与文献是：Hammer(1990）“改造工作：不要自动化，而要推翻重来”[7]与Imai(1986)《日本在竞争中获得成功的关键》第1章和第2章[8]。

（四）市场与资源（悖论），从内到外与从外到内（对立观）

战略必须是可行的、一贯的，目标和政策不能相互排斥而是能够提供竞争优势的。此外，战略必须取得一致性，即：组织与环境的匹配。为了建立并不断确保竞争优势，企业必须与外面的世界建立联系。公司是应该使自己适应周围的环境还是试图使周围的环境适应公司？公司是主要能力驱动的还是机遇驱动的？对这些原则的不同理解形成了从外到内和从内到外两种截然不同的观点，如何取得这种内外匹配的方法把这两种观点区分开来了。当决定战略时，持从外到内观点者把环境作为出发点，他们认为成功的公司是外部导向和市场驱动的，战略是关于市场定位和对外部发展的理解和回应，公司的资源基础要适应与所选择的市场定位。 然而，持从内到外观点者则认为战略应该围绕着公司的优势而建立，组织应该集中在培养难以模仿的能力或/和获取独一无二的资源上，所选择的市场地位应该与组织的资源基础相匹配。两种观点的代表人物和文献是：Porter（1985）《竞争优势：创造和持续优越的绩效》）[9]与M i l l e r，Eisensta 和 Foote（2002）“从内到外的战略：建立能力创造型组织”[10]。

（五）反应能力与协同能力（悖论），投资组合型组织与协同型组织(对立观)

反应能力与协同能力这一悖论涉及到在公司层次上对基本原则的争论，即：公司应该是独立自治的联盟形式还是过度统一的组织形式？公司基于范围经济的假设，可以选择多元化，即：涉足多种业务会带来的协调能力大于管理一个更为复杂组织的额外成本。把各个市场战略联合起来，使相关业务单位，无论垂直的还是水平的，都可能因此受益。为了获取合力必须进行协调，业务单位的独立自治却因此受限，而且会创造出额外一层管理和更多官僚机构，这种行动会降低业务单位对自己业务的反应能力。持投资组合观者特别强调反应能力而不是协同能力。公司在不同的业务领域运作，各种业务都必须制定特定的战略，而且要根据每一经营战略把责任分配到组织的每一部分，即：战略业务单位。这就要求不受制于公司中心的干预和跨业务协调，其唯一的协同能力集中在财务上。而持核心能力观者则认为，公司应该是可应用于各种业务的一个共同资源基地。这两种对立观的代表人物和文献是：Day（1994）“市场驱动型组织的能力”[11]与 Barney（1991）“公司资源和持续竞争优势”[12]。

(六) 竞争与合作（悖论），离散型组织与深植型组织（对立观）

竞争与合作这一悖论是网络层次上的争论，既：公司是应该与其他公司培育长期合作关系还是保持根本性的独立？公司需要与处于同一环境中的其他公司保持什么样的关系：竞争还是合作？持离散型组织观者认为组织应该保持独立，在一定市场条件下与其他公司相互配合。每一组织在和许多其他竞争者的博弈中应该被视为完全独立自主的。竞争的形势应该是原子式的，也就是说，每一个私营公司都努力获得自我满足并争取自我利益最大化，由此导致竞争甚至有时候导致对手间变换不定的联合。竞争博弈被假定在很大程度上是零合性博弈，即：为尽可能获得一个饼中最大的那一块而奋斗。持深植型组织观者则认为：通过放弃部分独立性而和一些其他组织发展紧密关系能够获得极大的利益。公司必须根据实际情况平衡和其他组织的竞争和合作情势。公司保持一些竞争关系，但是其特点是融入持久的伙伴关系网络中，因此这种博弈是潜在的整合，是一种共赢的局面。两种观点的代表人物与文献：前者为Porter（1990，1980，1985）《竞争三部曲》[13]和Hamel，Doz和Prahalad，（1989）“与你的竞争对手合作并制胜”[14]，后者为 Lorenzoni，Baden-Fuller (1995)“创造一个战略中心管理一个伙伴网络[15]”。

（七）控制型与混沌型（悖论），组织领导力与组织动力（对立观）

控制型与混沌型这一悖论围绕的核心问题是：组织环境决定战略过程和内容还是战略家控制行动的过程？战略家是能够根据自己的意愿塑造组织还是组织拥有自身的动力甚至可以塑造战略家？持组织领导力观者相信，战略家处于绝对控制地位而组织能够完全配合其执行所选择的战略。在这种情形下，组织就像一个机械系统而领导处于操控盘的位子。战略家首先制定一种战略，然后推动必要的组织变革。持组织动力观者则认为，战略家几乎不能对组织内在发展产生任何影响，因为组织处于混沌状态。战略产生于组织内在复杂的动力，也就是说，不是自由选择的结果，而是由组织环境所决定的。组织是一个复杂的系统，在目前的基础上逐渐演化，其中存在许许多多复杂的因素，他们相互交织产生作用。政治、文化以及学习等动态因素使高层管理者几乎难以拥有他们想驾御组织的力量。代表人物与文献分别是：Cyert（1990）“领导力的定义与过程的说明”[16]与 Stacey(1993)“战略就像秩序产生于混乱”[17]。

（八）遵守与选择（悖论），产业动力与产业领导力（对立观）

遵守与选择这一悖论的焦点是：是产业环境制定公司必须遵守的规则还是公司有自由选择自己的战略？这是产业环境的可塑性问题，即：产业环境能被一个公司调适到什么程度？如果公司不能够影响它所处的产业结构，那么遵守游戏规则便是公司的战略要务，战略家必须让公司适应环境。然而，如果公司有能力操纵产业结构，他们可以努力按照他们的意志改变竞争条件。战略家们不必遵守现有产业规则而是自由选择打破或者创立新规则。持产业动力观者认为产业是复杂的系统，其中存在很多相互影响的因素，没有一种因素能够主导整个系统的长期发展和变化方向。产业发展是自身的演化过程，在产业演进的过程中，凡是不适应环境变化要求的就会被淘汰，简言之，是产业塑造公司而不是公司塑造产业。由于产业动力观和生态演化有着强烈的相似性，因此也常常被称为“产业演化观”。持产业领导力观者不否认许多产业的发展是因为产业动力逐渐演化的结果，但是认为有很多环境因素是可以被操纵的，能为战略家提供极大的空间塑造未来的产业，而不是任凭组织在没有明确产业领导的情况下演化。产业环境可以通过创新性公司多样化的手段加以塑造，简言之，公司可以塑造产业。但是要成为产业的塑造者并非一日之功而是需要持久的毅力和投入。代表人物与文献分别是：Porter（1980），“产业演变”，选自《竞争战略：分析产业和竞争者的技术》[18]与Baden-Fuller和 Stopford（1992） “关键在公司，而不是产业”，选自《使成熟的生意再次焕发青春》[19]。

（九）全球化与本土化（悖论），全球集中化与国际多元化（对立观）

全球化与本土化这一悖论围绕的主题是：战略家是必须适应国际环境的多样性还是可以不顾国际环境而自由选择他们的战略？一个国家的事件究竟会对另一国家产生多大的影响？当某一地区的许多国家之间紧密联合起来，就被称为国际融合。当某一国家的发展和其它地区的发展联系非常薄弱时，就被称为国际分割。在第一种情形下，战略家必须把所有国家当成同一系统中的一个组成部分。在第二种情形下，战略家则可以独立地与每一个国家打交道。持全球集中化观点者预言多元化将衰落，因此适应国际环境将是无可争议的。他们认为全球集中化很大程度上是被灵活的、低成本的以及高频率的国际沟通、运输和旅行所推动的。不断增长的相似性为跨境调配资源提供了巨大的机遇，而且可以通过标准化、集中化和战略联盟取得规模经济。持国际多元化观点者则不认为多元化将衰落，他们相信国际环境将仍是战略家要应对的问题，战略家应该承认这一点，并通过强化本土适应性、放权给经理人以国际网络去开拓国际多元化市场。代表人物与文献分别是：Levitt（1983）“全球化市场”[20]与Douglas 和 Wind（1987）“全球化的神化”[21]。

（十）营利与责任(悖论)，股东价值与相关利益者价值（对立观）

营利与责任这一悖论围绕的争论是：组织的存在是为了赚钱（即：其根本的利益是为了追求股东利益），还是为了服务于众多利益相关者的利益（例如：雇员、顾客、供应商、政府、股东以及社区）？前者是股东价值观，后者则是利益相关者价值观。前者认为战略是用来保证实现组织目标的。后者则认为战略家必须在理解组织想取得什么的基础上，不断地寻找解决方案做出选择。代表人物与文献分别是：Rappaport（1986），“股东价值与公司目的”，选自《创造股东价值：公司绩效新标准》[22]与Freeman和Reed（1983）“股东与利益相关者: 公司治理的一个新视角”[23]。

四、 结论与启示

通过对战略的维度、悖论和对立观点的归纳与提炼，我们发现，在组织战略问题上存在着管理者们始终无法回避的冲突和由此而产生的压力，存在着根本对应的张力和明显对立的观点。有人将其视为难解之谜，有人则将其视为让人烦恼的进退两难的困境。De Wit 与Meyer的“悖论” 观点则为我们带来了重要的启示。悖论是两者似乎相互矛盾，甚至相互排他，而同时各种因素看上去都是真实的。悖论是没有实际解决方案的。但是和两难困境的“非此即彼”的情况不同的是，悖论的特点可以是“二者皆是”， 即：一个因素是真而另一个相对的因素同时也为真。因此，悖论给解决问题的人带来的是深思问题的艰难任务而不会带来一个固定的解决方案。悖论没有唯一或者一套套的方案，它只能尽可能做到最佳。认同悖论观者可能对悖论的两种情形都认可，而同时又努力调适这两种因素并且以最大努力寻求新的方法，把两种对立调和到最佳效果。悖论始终伴随着如何最佳处理问题的不确定性和分歧。面对一个悖论，人们可以找出使对立面相互结合的新方法。本文选取的各学派观点均已不同程度地为多家企业实践所验证，但每个学派的独特观点只是聚焦于某一方面，片面但却深刻。因此，本文是在领会原作者多姿多彩的思想基础上对诸家经典学派战略思想精髓的浓缩性归纳和提炼，旨在引领人们去体味和感悟全方位的战略观点，启发人们去探寻战略的发展历程，尤其是希望能帮助中国的战略家、管理者、学者或学习者对西方战略理论进行深入的批判性、创造性探究，形成全面和辩证的思考。正如Mintzberg等（1998）所指出的：战略是一个开放而绝非封闭的领域。对于战略问题，需要人们运用自己的创造力去洞察这头大象的全貌，去把握组织的战略全局并找到适当的方法解决实际中的战略问题。

[1] Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J.. Strategy safari: A guided tour through the wildest of strategic management[M]. New York: The Free Press, 1998.

[2] De Wit, B. and Meyer, R. (ed.). Strategy: Process, content,context [M]. Thomson International Business Press:London, 2004.

[3] Andrews, K.. The concept of corporate strategy [M]. Irvin:Homewood, 1987.

[4] Ohmae, K.. The mind of the strategist [M]. London McGraw-Hill,1982.

[5] Chakravarthy, B.S. & Lorange, P.. Managing the strategy process: A framework for a multibusiness firm [M]. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. 1991.

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[7] Hammer, M.. Reengineering Work: Don’t automate,obliterate [J]. Harvard Business Review, 1990, 68(4): 104-111.

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[10] Miller, D., Eisenstat, R. & Foote, N.. Strategy from the inside out: Building capability-creating organizations [J].California Management Review, 2002, 44(3): 37-54.

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[12] Barney, J.B.. Firm resource and sustained competitive advantage [J]. Journal of Management, 1991, 17(1): 99-120.

[13] Porter, M. E.. Competitive strategies: Techniques for analyzing industries and competitors [M]. New York: Free Press, 1980.

[14] Hamel, G., Doz, Y. L. & Prahalad, C. K.. Collaborate with your competitors-and win [J]. Harvard Business Review,1989, 67(1):133-139.

[15] Lorenzoni, G. & Baden-Fuller, C.. Creating a strategic center to manage a web of partners [J]. California Management Review, 1995, 37(3): 146-163.

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[18] Porter, M. E.. The competitive advantage of nations [M].London: Macmillan, 1990.

[19] Baden-Fuller, C. & Stopford, J. M.. Rejuvenating the mature business: The competitive challenge [M]. London: Routledge,1992.

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[21] Douglas, S.P. & Wind, Y.. The myth of globalization [J].Columbia Journal of World Business, 1987, 22(4): 19-29.

[22] Rappaport, A.. Creating shareholder value: The new standard for business performance [M]. New York: The Free Press, 1986.

[23] Freeman, R. E. & Reed, D. L.. Stakeholders and stakeholders:A new perspective on corporate governance [J]. California Management Review, 1983, Vol. 25, No.3, Spring: 88-106.