新时期我国企业人力资源管理面临的挑战与对策

新乡学院商学院 孙江超

新形势下，经济竞争的全球化带来了人才竞争的全球化。如何获取和使用人才成为企业人力资源管理难题。现在，人力资源管理部门的地位已经从权力中心走向服务中心，企业的人力资源管理者已逐渐从从事传统的作业性事务走向战略性人力资源管理工作，许多企业开始把注意力从企业内部转向企业所赖以存在的整条价值链上，许多企业的创新能力逐步加强。在新经济时代下，人才追逐资本的现象将为资本追逐人才现象所取代；高素质的复合型人才将获得更多的工作机会；知识型员工将成为企业人力资源管理的重点关注对象；知识的创造、传递、应用和增值将成为人力资源管理的主要内容。在这种形势下，我国企业人力资管理必须积极改革，认真面对挑战。

1 人力资源管理面临的挑战

1.1 经济全球化拓展了人力资源管理的内容

经济全球化意味着市场、观念、产品和思考方式正发生着根本转变。人力资源管理需要创建新的流程和模式来响应适合全球化的生产和协作方式。全球化的工作环境不仅需要知识、技能方面能满足企业发展的需要，更要求企业能从战略高度全方位的融合各方因素。企业必须能管理和协作不同文化背景的员工，员工必须能了解不同国家、民族的文化传统。因此，跨文化的管理和培训将成为人力资源管理的一个重要内容。

1.2 企业组织结构的变化加大了人力资源管理的难度

信息共享、团队精神、共同参与和集体决策成为未来组织活动的主要特点，组织结构扁平化成为21世纪企业发展的大趋势。扁平化以关键业务为核心，重新构造企业组织结构，可以加快信息传递速度，节约企业管理成本；通过合理分工与授权，使每位员工均享有一定决策权，能对环境变化作出灵敏反应，实现企业高效率运转。然而扁平化的组织结构减少了员工向上发展的空间，导致员工频繁离职，员工队伍变得不稳定，这对人力资源管理提出一个严峻的挑战。

1.3 员工结构的变化改变了人力资源管理方式

21世纪，员工结构发生了根本性变化，知识性员工成为主流。管理对象出现了一种由知识性员工、知识工作设计、知识工作系统构成的新的三角关系。知识性员工拥有知识资本，往往追求个人成就，他在组织中的自主性和独立性比较强，对组织依附性较小，往往个人成就意愿和企业目标之间会存在较大的冲突。

由于知识性员工对组织的依赖性弱，会有越来越多的全职员工开始加入到自由职业的队伍中。雇佣条件和环境的变化，使得合同期限越来越短，建立稳定的员工队伍越来越困难。因此，如何建立新型员工对企业的忠诚就成为人力资源管理的又一任务。

2 企业人力资源管理的现状

2.1 对人力资源管理缺乏战略性认识

很多企业已经设立了人力资源管理部门，但其人力资源管理的实质上还是传统的人事管理，忽略了与顾客的关系，没有关注顾客需求和市场变化，也抑制了员工的创造性。传统的人事管理重在“管束”，主要强调人们遵守“制度”，做好“考勤”、“档案”、“工作纪录”等；而人力资源管理把“人”看作“资源”，强调“战略”、“规划”、“甄选”、“评估”、“开发”、“激励”等。由于我国政策多变，不少企业对人力资源管理战略的制定及推行缺乏深刻认识，只是“走一步，看一步”， 人力资源管理所采取的方式也只是事后的一些修补，没有真正的人力资源管理规划，更无法指导实践，从而削弱了人力资源管理的核心竞争力。

2.2 缺乏规范的人力资源管理制度

许多企业在制度建设上不重视、不研究，缺乏一套规范的人力资源管理制度，人治大于法治，导致在人力资源管理的各个环节上管理不规范。人员职务“能上不能下”，造成员工工资刚性发展；缺乏高效的绩效考核体系，造成收入分配的不科学；考核标准不统一，考核内容不详细，考核方法不丰富，大部分企业注重定性考核而忽视定量研究。很多企业只重视培训过程，不重视培训效果；重视考核过程，不重视考核结果运用和绩效改进。

2.3 人力资源管理部门自身建设滞后

在传统观念中，人们对人力资源管理部门的认识是割裂的，认为人力资源管理部门只是企业的一个“辅助部门”， 只有在业务部门提出需求后，才能采取一些被动行动。它只是机械处理日常事务，对业务部门的需求缺乏主动深入的分析。人们往往认为人力资源管理工作技术含量低，什么人都能干，企业的人力资源管理部门成了收容所，因人设岗问题突出，这导致人事管理人员的素质相对较低。他们不了解业务，有的人在企业从事人事工作很多年，却不了解企业的业务流程及对业务人员的资格要求。由于观念的落后又进一步带来了对人力资源管理投入的减少，使得人力资源管理部门的自身建设出现严重的滞后。

2.4 人力资源管理的动力不足

人力资源管理的动力来自于独具特色的企业文化，而企业文化的精髓在于其核心价值观的形成。企业利用各种方式对员工进行教育、影响，使员工与企业文化慢慢地融在一起，对人力资源的开发、利用、管理都起到关键作用。而现在很多企业没有核心的价值观，没有形成有特色的企业文化，使得人力资源管理失去了动力。很多企业采取照搬的方式，把国内外先进企业的做法稍加改造，便形成了本企业的人力资源管理模式。结果只是“形似而非神似”，极大地影响了人力资源管理功能的发挥。

3 加强企业人力资源管理的对策

3.1 制定面向全球化的人才吸引机制

面对人力资源全球化的挑战，我国企业应该通过改革制度、优化环境、提高待遇、增进情感来吸引和稳定人才，特别是一些优秀的国际化人才；要形成一个企业备用人才库，以提高企业灵活性，防止在国际化竞争中青黄不接；企业要重视人才的发展和要求，以人才为资本，提高人才的使用效率，使人才有较高的满足度；企业加强职业生涯规划，对于知识性员工更要注重其成就需要，关注其成长，为他们提供发展自我的机会和条件，实现其自我超越；企业要完善薪酬制度，合理拉开薪酬差距，使薪酬系统与员工绩效结合起来，实现企业利益与个人利益的“双赢”。

3.2 强化对人力资源管理者的培训

企业要通过各种形式，进行有计划的培训，长期与短期结合，理论与实践结合，提高人力资源管理者的业务技能，改善其思维观念，培养高素质的人力资源管理专家。因岗设人，把最优秀的员工配备到人力资源岗位上，要求从业人员必须有诊断、干预、解决问题、协调关系等方面的知识和能力，懂得如何指导其他部门的工作并和其他部门目标相一致，从战略高度使人力资源管理与企业整体运行相吻合。创造条件，使人力资源管理者积极参与企业变革，能指导员工如何应对变革带来的新问题。还应培养人力资源管理者帮助企业重新构建组织结构的能力，使其更能适应内外环境的变化。人力资源管理者应该能掌握娴熟的沟通技巧，具有较强的亲和力和调节冲突的能力，了解人的本性，熟悉各种文化，看清员工的发展趋势，善于激励各种人共同向既定目标努力，这些都应成为培训的重点。

3.3 规范人力资源管理体系

首先，要形成一个较为完善的人力资源管理制度，从人力资源的获取、开发培训、绩效考核、薪酬管理、工作激励、职业规划等各方面形成规范的标准。其次，在人力资源管理结构上不仅包括战略层面的全局把握，还要包括操作层面的科学管理。要明确企业经营宗旨、远景规划以及公司人力资源战略，以人力资源部门为主线，将其余部门连在一起，构建内部统一的结构体系。

3.4 构建有机的学习型组织

人力资源管理的重点是构建学习型组织。一个学习型组织会紧紧把握时代的脉搏，建立起强大的团队，不断的推陈出新，超越自我。一个组织如果丧失了学习的动力，利润与控制将无从谈起，更谈不上发展。构建学习型组织，强调学习的持续性，强调学习是一种投资而非消费，通过学习促进组织的变迁。企业要积极创造一种持续学习的人文环境，企业内部应加强对员工的自强、自立、自我超越的教育，增强其主体意识和社会责任感，要让员工与企业形成紧密的利益共同体。在不断的主动学习中，用新的思维、新的方法、新的技术将企业管理推向新的高度。

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