中小型民营企业绩效管理问题与对策研究

苏州市职业大学 赵艳玲 王敏杰

1 中小型民营企业人力资源绩效管理现状分析

1.1 中小型民营企业员工对绩效管理的功能性认知

1.1.1 企业内部各层级对绩效管理与绩效考核的认识

在中小型民营企业中，管理人员与大多数员工对绩效管理的目的与作用存在明显的理解误区。调查数据显示，280份问卷中，213家企业(约占76.07%)的员工普遍认为绩效管理的最终结果将主要应用于薪酬的分配；只有少数的67家企业员工认为绩效管理的目的主要是吸引人才或提高绩效，检查工作完成情况。

73家民营企业中，认为绩效考核结果主要应用于薪酬奖金制度的分配所占比例为63%，将考核结果应用于员工潜能开发、职位晋升等方面的企业比例为15%。绩效考核的结果与企业战略结合起来的企业比例为12%，将绩效考核围绕奖惩来展开的比例为10%。一些中、高层管理人员也普遍存在这种认识，直接导致绩效考核成为薪酬制度的补充，最终使企业的绩效管理没有发挥应有的职能。

事实证明，绩效考核的出发点不能假定为对员工的惩罚，而是实事求是地发现问题、解决问题，以便让员工及时改进、提高。绩效管理应作为引导员工行为、改进员工绩效的一种方法和管理手段，其核心目标应是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现企业和员工整体绩效的共同提升。

1.1.2 绩效管理实施过程中企业员工的参与情况

调查显示，除人力资源管理部门以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实施效果大打折扣，约61.4%的企业员工认为绩效管理主要是人力资源部门的工作，18.2%的企业员工认为绩效管理工作是由中高层管理人员与人力资源部的人员负责；9.3%的企业员工认为需要适当聘请外部专家对企业的绩效管理给予指导；仅有11.1%的企业员工意识到绩效管理工作还需要员工的参与和支持。

1.2 中小型民营企业实施绩效管理情况

企业实施绩效管理情况包括：企业相关人员对企业实施目标管理法、关键绩效指标法、平衡记分卡、360度考核法的适应情况；人力资源管理人员以及相关人员对所在公司企业文化的认知、评价，以及在该企业文化背景下实施绩效管理的意义与重要性的理解与认同程度。

1.2.1 绩效指标设置情况分析

通过调查发现，许多中小型民营企业绩效考核的内容与企业脱节，考核指标缺乏科学性。此次调查中，实行绩效管理的73家中小型民营企业中有42家企业，约占57.5%的考核指标设置为员工的“德智体美劳”方面，与其企业的生产并无太大联系；8家企业采用KPI提取关键绩效，制定考核标准，约占11%；10家企业采用目标管理法，员工设定个人目标，并制定相对应的考核标准，约占13.7%；6家企业采用平衡计分卡为员工设定相应的考核标准，约占8%；7家企业采用的是主观经验法，约占1%。

1.2.2 绩效考核对象确定情况分析

企业在进行绩效考核时，对象局限于个人，忽视了团队绩效与个人绩效的共同提升。此次调查中，73家实行绩效管理的民营企业中有46家企业设置的绩效考核对象，主要针对员工个人，并没有将员工个人绩效与部门、企业整体绩效相结合；18家企业的考核对象涉及到相关部门，只有9家企业的管理者意识到将企业绩效与其他相挂钩。

1.2.3 绩效管理反馈情况分析

绩效管理过程中缺乏沟通与反馈。管理者只是使用简单乏味的表格进行考核，缺乏过程的沟通和辅导。在实行绩效管理过程中，73家实行绩效管理的民营企业中只有27家企业有明确的沟通谈话要求，其中9家企业要求管理人员对沟通进行书面记录，其余18家有绩效沟通，但没有明确的书面记录。

1.2.4 绩效管理效果分析

管理人员轻视绩效管理的过程。85家企业员工表明，绩效管理对于员工的激励性一般。有的企业绩效管理部门或企业领导只重视企业绩效管理的结果，轻视绩效管理的过程；或者虽然考察了企业绩效管理的过程，但没有结果反馈，绩效考核结束了就将结果放在一边，并没有用于改善企业管理。这样，绩效管理实际上流于形式。

2 中小型民营企业绩效管理实施过程中存在的问题

2.1 绩效管理与企业战略脱节，不能引导所有员工趋向组织的目标

从调查中看出，中小民营企业意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱、人力资源部门功能定位不清，导致目前不少中小民营企业人事管理的职能正沿袭传统人事工作，即仅承担行政人事事务和劳资福利。人力资源部门作为企业战略伙伴的作用得不到体现。因此，要改善中小型民营企业人力资源管理现状，需要科学设置企业人力资源管理机构，提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力的作用。

2.2 缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失

考核对象缺失科学明确的岗位分析、绩效考核的结果反馈不及时或缺失、考核制度几乎都涉及到惩罚、考评人员缺乏专业的培训、大多数民营企业的绩效管理过程进行到考核阶段即告结束，各类表格在耗费员工大量的时间与精力之后被束之高阁等等，是本次调查中所发现的最为突出的问题。

2.3 考核内容与企业绩效脱节，考核指标体系的设置缺乏科学性

“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有大量的民营企业还在沿用这种思路。在公司的发展过程中，绩效管理的科学性必须体现出来，在绩效指标的设置上不应该忽视企业的长期绩效，造成了企业的短视行为。绩效指标的设置应该全面完整，且要突出重点，对员工的行为起到引导作用。

2.4 绩效管理理念未能内化为高绩效的组织文化

调查数据表明绩效管理理念未能内化为高绩效的组织文化。绩效管理思想的导入是一项耗时费力的系统工程，但它却是组织成长与发展的必要支撑。因此，绩效管理首先是一个改变思想的过程，消除对绩效管理的抵触情绪至关重要，有效的绩效沟通、高度参与的组织文化、公平的团队氛围都是使绩效思想顺利导入的重要条件。

3 中小型民营企业进行绩效管理的方案探索

3.1 明确制定绩效考核计划的目标

绩效目标的制定是绩效管理循环的开始，同时也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中，目标管理法是一种较好的切入方法。首先由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标，然后传达和分解给中级管理层；中层管理者要根据自己部门的职责，明确帮助企业达到这些目标。自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。目标确定过程依次传递和分解下去，直到企业中所有员工都能够确定公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。需要注意的是，绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此， 绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%～80%以上的工作，避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。

3.2 设计出合理与关键的绩效考核指标

绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，也是组织为达成战略目标， 对团体或个人所作的要求。一般来说，绩效指标有三大类型： 特征性指标、行为性指标、结果性指标。

企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标层层分解，以行为和结果为导向，尽量设计量化指标。

3.3 导入先进的绩效管理方法

平衡计分卡，既是一种目前最为先进的绩效管理工具，也是最为称颂的管理理念。平衡记分卡方法的导入，使许多处在夹缝中的企业得以生存、发展与壮大。平衡计分卡将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。借着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略。

企业在操作中要将工作做到位，应科学分析并建立公司的远景与战略，并能在高层管理层中对公司的远景及战略达成共识，科学界定团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应遵循SMART法则，运用目标分解法、关键分析法、标杆基准法等技术来提取关键绩效考评指标，为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标，在此过程中，应加强企业内部沟通与教育，经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。

3.4 注重绩效结果的反馈、构建、接纳与运用绩效管理的组织文化

一个有效的绩效管理体系，除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效，创造良好的工作氛围与企业文化，促使员工为企业做出更大的贡献。

美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念，强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说，一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。根据绩效金字塔概念，组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作，即组织战略→组织绩效体系→员工绩效管理体系。

3.5 注重培养人力资源管理人员的专业技能和素质

人力资源管理部门员工的专业技能和素质，是制定和实施科学的考核评估体系的关键，也是使考核真正起到激励作用的基础所在。在平时的工作中，应定期有计划有步骤地外聘专家，对人力资源专员进行专业培训，保证公司的人力资源考核与时俱进，适应外在大环境的快速变化。培训后的人力资源管理专业人员应该具备以下核心能力：了解公司的业务、掌握人力资源管理实务、创造构建个人能力和组织忠诚的文化和工作环境、表现出个人的可信度等。人力资源管理部门员工的专业技能和素质的提高，是公司绩效考核及管理成功发挥效能的保障。

全面有效的绩效考核体系对企业绩效管理、战略目标的实现、企业文化的建设、领导层与员工的沟通，提升企业凝聚力、竞争力都具有现实意义。

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2006.

[2](美)戴夫.乌尔里克.人力资源管理新政[M].北京:商务印书馆,2007.

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