论我国企业在成本管理和成本控制中存在的问题

闫 萍

一、成本、成本管理和成本控制

作为一个广义的经济学范畴，成本是指人们在经济活动过程中，为达到一定的目的而耗费的各种资源。作为一个价值范畴，成本是经济主体为达到一定的目的而付出的（或可能付出的）用货币计量的价值牺牲。成本管理，即对成本进行有目的、有计划、有组织的管理活动。成本控制是指企业在生产经营过程中对成本的形成和变化所进行的人为干预、影响与调节，使其不超出人们设定的范围，以保证成本目标的实现。

二、我国企业成本管理和成本控制的现状及存在的问题

（一）我国企业成本管理和成本控制的现状

近几年，我国大部分企业在成本管理上下了很大功夫，收到了一定的效果。但是，部分企业成本管理水平低、耗费高，经济效益差，一直是制约企业生存和发展的重要因素。从有关专家对我国多家企业的调研并进行系统统计分析的情况看，我国企业成本管理和成本控制的现状如下：

从成本控制的趋势看，我国企业成本费用（主要包括主营业务成本和期间费用）占营业利润的比重有逐步升高趋势，成本费用控制的强度有越来越弱的迹象，成本下降的幅度越来越小。

从企业成本管理的战略思路看，我国大部分企业主要是依赖现有生产力，从挖潜节约的角度控制和降低成本，属于粗放型成本控制。

从企业成本费用控制的领域看，有80.49%的企业认为企业成本控制的主要领域是产品的生产阶段，只有19.51%认为还应包括其他领域。

从成本控制的方法看，认为成本管理的对象是“物”的占86.77%，只有13.23%的企业认为成本管理的对象是“人”，而这其中认为对人进行重奖重罚效果好的占83.33%，而认为对人进行激励倡导效果较好的只占16.67%。

（二）我国企业在成本管理和成本控制中存在的问题

由此可见，我国企业成本管理和控制还处于初级阶段，存在诸多误区。

1.“管理目标”误区

许多企业误认为成本管理和成本控制就是尽量降低成本、节约成本，为成本管理而管理成本，没有站在更高的角度来看待为什么要进行成本管理和成本控制，成本管理观念落后。这样做的结果是企业一味单纯追求降低成本而忽视产品质量和客户对产品和售后服务的要求，为了实现成本指标而采取牺牲顾客利益或企业长远利益的短期行为，将某些增加企业价值的必要成本支出也砍掉，反而造成企业总成本的上升。其实，每个企业都是一个投资中心，企业存在的理由是利用其资源获得利润。所以，企业应该站在不断提高投资回报率、为达到预期的投资回报率而需要加强成本管理的高度来指导成本管理和成本控制。企业高层应把管理成本改为管理投资回报率，这样才能站在全局的高度将企业看成一个系统进行成本管理。

2.“管理主体”误区

许多企业误认为成本管理和成本控制只是财务部门以及少数管理人员的事，而与其他部门和其他人员无关。认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，成本管理工作的群众基础薄弱。职工感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。

3.“管理内容”误区

许多企业误认为成本管理和成本控制只在生产环节，而忽略其他环节的管理和控制，即成本管理范畴过窄。在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域。随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。

4.“管理方法”误区

首先，在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前预测和事中控制，难以充分发挥成本管理的预防性作用，其结果所反映的数字只能说明哪些成本已经发生了，对本期所发生的成本没有任何可以挽回的余地。其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。表现在缺少科学的、有实际指导意义的成本计划、成本预算。第三，考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到车间一级，没有落实到个人；奖惩措施力度不大，达不到调动职工积极性的目的。

三、解决问题的方法和途径

为了提高企业的竞争优势，正确、有效地进行成本管理和成本控制，企业需要做到以下几点：

（一）树立现代成本意识

现代成本观念不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里值得注意的是：“尽可能少的成本付出”，不单是节省或减少成本支出，两者是有区别的。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。

（二）做“瘦身”检查，实行成本避免

企业为了实现目标成本与责任成本，应尽可能地避免无效成本的发生。企业规模并不是越大越好。资源闲置浪费是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件。对企业中一些不需用资产进行处理，想尽一切办法充分加以利用，盘活闲置资产。这是避免无效成本的存在，确保资本增值的好途径。另外，企业可以通过重组和灵活经营，将一些效益低下和亏损的业务剥离，裁减冗余人员，实现企业投资报酬率的提高。同时，企业还应强化监督职能，加强物资管理，以避免一些因管理不严而导致的不必要的成本发生。

（三）运用作业成本法进行成本管理和控制

传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假设基础之上，成本的核算过程过分简化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象，严重扭曲成本信息，为此，需要引入新的成本计算方法——作业成本法（以下简称ABC）。ABC的主要思想是：产品耗用作业，作业耗用资源。即：对价值的研究着眼于“资源→作业→产品”的过程，而不是传统的“资源→产品”的过程。ABC成本计算最基本的对象是作业，其本质就是以作业作为确定分配间接费用的基础，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上，而不仅仅是关注成本计算结果本身。通过对作业成本的计算和有效控制，能较好地克服传统制造成本法中间接费用责任不清的缺点，使以往一些不可控的间接费用在ABC系统中变为可控。所以，ABC不仅仅是一种成本计算方法，更是一种成本控制和企业管理手段。

ABC对企业进行科学的核算和管理决策，有着极其重要的意义。ABC可以解决传统成本法下的成本信息不科学、成本信息失真的问题，使产销决策和产品定价更合理。同时，ABC是一种新的“完全成本制度”，拓宽了成本的计算范围。它可以将产品作为成本计算对象，也可以将客户、经理、渠道等作为成本计算对象，为管理决策提供更多的有用信息。实施ABC还有利于在作业中心的基础上建立责任中心，把管理者的注意力引向资源消耗的原因上，有利于更好地执行责任会计制度，改善内部管理，更有效地实现责任会计目标。

ABC可以使企业的决策更加合理，帮助企业优化资源配置，体现了战略成本的管理思想；随着规模化和全球化经营的日益普遍，企业的业务量急剧上升，基于作业成本的管理会计分析，超越了把成本简单地分为固定成本和变动成本的弊端，而以作业这一流量作为划分成本习性的依据，进行动态的价值链分析，通过就短期数量变化和长期成本趋势，量化地阐明成本习性的方式在短期成本和长期成本中都体现了变动成本的原理，体现了先进的战略成本管理思想，能有效改善企业的战略决策；ABC可以帮助企业区分增值成本与非增值成本，以便帮助企业有效地消除非增值成本。ABC的核心是把成本看成“增值作业”和“不增值作业”的函数，并将“顾客价值”作为衡量增加价值与否的最高标准，并进一步把“不增值作业”划分成“维持性作业”和“无效作业”。通过作业成本信息分析，有助于进行业绩计量和评价、预算制定、作业管理、过程管理以及顾客和市场盈利率分析等，最终达到全面控制、降低成本的目标。

虽然ABC有许多优点，但由于我国管理理念比较滞后，管理人员对ABC的认识还不是很清楚，在企业内部人员素质和技术都还跟不上，所以ABC还不能在我国被广泛应用，只在少数制造行业被引用。由于竞争的加剧和经济的国际化，先进的管理理念将会被管理人员所接受和认同，加之在这一方面的人员素质的提高和技术的不断发展和完善，我国的大多数企业将会在成本控制和成本管理方面运用ABC，以克服我国企业在这一方面的不足来提高企业的市场竞争力，促进企业更好的发展。