基于企业生命周期的煤电企业筹资战略的制定研究

王东瑞

产业结构的优化升级，小型煤矿的优化整合，站在生存与发展的新视角，寻求煤电企业的发展战略和目标，已成为我国煤电行业极为关注的新问题。为此，从企业自身内在的生命周期特征来看，在企业内外部环境产生变化的基础上，煤电企业应在不同的发展阶段，需从财务战略的层面上来研究企业长期性和全局性资源配置问题，以确保煤电企业筹资战略的实施。

一、煤电企业不同生命周期阶段的风险分析

煤电企业的理财风险有经营风险和财务风险。在企业生命周期的不同阶段，这两种风险有不同的表现。

（一）初创期：企业创立阶段所面临的主要问题是生存问题，只有生存，才能进一步发展获利。煤电企业经营的重点在于如何以独特的产品拓展市场，不断培养自身的竞争优势。此时需要大量的资金用于产品的开发、技术的研究，就目前的发展而言，集约型、环保型的产品将是煤电企业迅速占领市场的一个方向。相应地，企业此时投资活动的现金净流量为负数，企业必须通过筹资来弥补现金的不足，以保证企业的生存和发展。然而，由于产品特性、生产技术等各方面还在探索、改进过程中，市场还有待开发。因此，企业的单位制造成本会很高，也需要投入大量的资金用于技术研发及广告宣传，此时企业会亏损或利润很低。同时消费者对新企业还比较陌生，因此对其产品的接受需要一定的时间。在这一阶段，企业大都亏本或利润很低。在这个阶段煤电企业能够生存下来的条件是以收抵支、并能定期偿债。

（二）成长期：如果企业在初创期能成功打入市场，随着消费者的认可、市场的扩大，企业已渡过前一阶段的“阵痛期”，开始快速成长，此时的产销基本上趋于稳定，营业活动能够提供正的现金流量。在这一阶段，企业销售量快速增长，同时需要追加固定资产和流动资产投资，现金流入量与现金流出量趋于平衡或者前者稍小于后者，较之创业阶段，高速成长期所蕴含的经营风险会有所降低，但在绝对值上仍然会很高，这时的经营风险主要与产品的最大市场份额以及企业持续增长的时间长短有关。

这一阶段的财务特征表现为：煤电企业的产销趋于稳定，由于市场营销费用加大，企业需要募集大量资金进行项目投资，企业的现金流量仍然是不确定的，且市场环境是多变的。同时，为了扩大规模和提高市场占有率，必然要加大资金的投入，但是，仅仅靠营业活动产生的现金流量往往难以满足投资活动对现金的需要。因此，企业必须进一步加大筹资的力度。在这一阶段，由于企业有了比较稳定的营业现金净流量，能够对企业利润做出贡献，其净资产收益率处于上升阶段。企业需要的是不断完善企业的管理制度、更新企业未来发展规划，提高企业对市场的应变能力，以保证企业的快速成长。

（三）成熟期：当企业的业务发展进入成熟阶段后，经营风险与财务特征集中地表现为以下方面：市场增长潜力不大，产品均衡价格形成，竞争转向成本效率；账款不断收回，现金流入增大，由于缺乏良好的市场投资机会，新增项目少，因此，企业现金流出需要减少，形成较大现金净流量；可利用的融资机会与渠道多；投资报酬率高，账面利润大，财务杠杆效应明显。

在这一阶段，随着实力、规模的进一步增大，开始出现行政式机构特征。煤电企业建立了大量的规范化程序，实施了高度的专业化分工，并建立了明确的层级制度，企业已经形成一个系列的产品或服务。企业的主要目标是保持内部的稳定和实现市场扩张。由于信息不对称和机会主义的存在，为寻求企业自身利益的最大化，企业开始进行大量的投资。在这一阶段，企业一般处于偿债的高峰期，筹资活动难以带来正的现金流量。企业的净收益处于一个基本稳定的水平。企业利润的高低及其实现程度并不取决于产品的价格，而是取决于产品的成本。因此，企业在成熟期时的成本控制极为重要。

（四）衰退期：当企业从成熟期向衰退期迈进时，现金流入量和现金流出量都减少，但通常至少能保持现金净流量的平衡。尽管经营业务的减少和产品的最终消亡无法避免，衰退期的经营风险仍然比成熟期有所降低，这时的风险是在有利可图的前提下，企业经营还能持续多久。但是，随着企业的发展前景开始暗淡，企业面临二次创业的选择，虽然能够实现一定的利润，但净资产收益率呈下降趋势。企业可选择退出，但是必须对所有退出成本进行衡量，进而做出正确的战略选择。一般而言，退出是一个明智的战略选择。针对衰退的战略处方乃是一种“收获战略”，既消除在负增长的不利市场中投资，又逐渐从营业单位中撤出，把现金撤出这些市场。

二、煤电企业不同生命周期阶段筹资战略的制定

（一）煤电企业初创期筹资战略的制定

信用度不高，外部筹资能力也极为有限，在资金有限且不足的条件下，如何在经营战略的指导下，优化企业的资源配置，使企业生存下来，是企业创立阶段筹资所面临的基本问题。这时要求煤电企业必须采用集中性的筹资战略，通过资源在一项业务中的高度集中，增加其主要业务的销售量，提高市场占有率，建立企业的市场地位。针对企业资金需要量大、投资风险高的特点，企业筹资战略的目的是要获得充足的资金来源。只有这样才可以解决在投资及营运过程中所需的大量资金问题。同时企业在筹资时也要注意资金成本的问题，并且应根据未来的偿债能力选择可以接受的筹资方式，此时由于筹资渠道比较少，往往通过留存收益来提供资金，在募集新的长期资金方面可以向私人股东发行更多的股票或从银行贷款。但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持，资本成本高。在这种情况下，有条件的企业可以选择风险投资，也可以选择买壳上市的方法。

（二）煤电企业成长期筹资战略的制定

当企业进入到成长阶段时，随着企业销售额的增大，利润和现金流量的增加，企业有了进一步扩张的实力。但是由于收益的增长相对于资产的增长总会有一定的滞后性，因此，虽然此时企业实力有了长足的增长，但是企业的资产收益率在较长的一段时间内会表现为相对的低水平。在这一时期，经营风险仍然很高，因此仍然需要降低财务杠杆率，以增加财务杠杆利益为出发点，这时煤电企业可主张扩张性的筹资战略，目的是实现企业资产规模的快速扩张。为了满足企业扩张的需要，企业需要在将绝大部分利润留存的同时，应该大量筹措外部资金。在融资方式上，更多地利用负债而不是股权筹资。相对于初创期，企业的外部融资变得相对容易，企业不仅有机会进入证券市场获取大量的资金，而且还可以获得银行的贷款。在此期间，煤电企业财务策划以增加财务杠杆利益为出发点，采用积极的筹资策略，大量提高债务比重，同时加强管理，降低资金成本，减少筹资风险，从而提高企业的权益资本收益率，获得较大的财务杠杆利益，为企业的快速发展发挥积极作用。

（三）煤电企业成熟期筹资战略的制定

当企业进入成熟阶段后，为了避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险，以及产业进入成熟阶段后对企业发展速度的约束，企业一般在发展到一定规模后采取多元化经营。为适应煤电企业多元化经营战略的实施，企业在资源配置上宜采取稳健性的筹资战略。这时可采用相对较高的负债率来提高财务杠杆率，以有效利用财务杠杆，企业开始出现大量正的现金净流量，这些变化也使企业开始可以使用负债而不单单使用权益筹资。企业保持一个相对合理的资本结构，将企业总风险控制在一定范围以内，负债筹资就会为企业带来财务杠杆利益，同时企业也可以享受杠杆搭配带来的正效应作用。

稳健性筹资战略是满足煤电企业多元化经营的需要，分散财务风险，有效地利用资源，实现企业财务绩效的稳定增大和资产规模的平衡扩张。由于煤电企业一般有较丰厚的盈余积累，在资金使用上以内部资金为主，以防止煤电企业在经营战略调整过程中出现过重利息负担。多元化财务战略可以通过相关多元化和非相关多元化两种形式来实现。相关多元化可使煤电企业保持主要核心业务的同时，将其竞争优势运用于多个相关业务，充分发挥企业的资源与经验优势。煤电企业多数都是通过这种方式来实现多元化财务战略的。而非相关多元化的着眼点是追求未来的财力协同作用，而很少考虑到与原有业务的协同性。煤电企业可以根据具体情况予以实施。现金流量充裕，而发展机会较少的煤电企业，可以兼并机会较多，现金流量较为短缺的企业。具有周期性销售特性的煤电企业可以兼并或自我形成具有与原煤电企业销售周期相反的业务，以平衡企业经营的周期性。负债比率较高的煤电企业，可以兼并负债较少的企业，以平衡企业的资本结构。

（四）煤电企业衰退期筹资战略的制定

当企业经营遇到困难而在短期内造成经营困难因素无法消除时，企业不可避免地会面临紧缩或退出经营战略的选择。既然企业采取了各种方式进入新的产业或扩大业务范围，就有必要退出某些业务。煤电企业随着环境不断变化，原本有利的环境在经过一段时间的经营后，会变得不那么有吸引力了。原来就容纳许多煤电企业发展的煤电工业，会因为进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，或是煤电企业为了进入某个新的业务领域需要大量的投资或资源的转移等。这时煤电企业就应该采取防御性的筹资战略。

防御不是全面退缩，而是积累内部力量，寻找新的时机，在环境有利的条件下，谋求新的更大规模发展，减少现金流出和增加现金流入是防御性筹资战略的首要任务。通过采取消减分部和精简机构等措施，盘活现有资产、节约成本支出等手段，集中一切资源，用于煤电企业的主导业务，以增强煤电企业主导业务的市场竞争能力。由于煤电企业在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，历史上形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御性筹资战略的主要原因。