跨组织成本管理的预期收益与预期成本分析模型

邓金娥

一、引言

随着经济的发展，人们对企业、组织等经济效率问题的重视日趋增加，企业的发展战略已经由原来的追求自身经济利益转向追求企业联合经济效益最大化，随之就出现跨组织的成本管理。跨组织成本管理是一种用于协调供应链企业活动的高度组织化方式，其目标是发现比各个企业独立实施成本缩减项目所能获得的成本更低的成本，从而缩减整个供应链的总成本。跨组织成本管理通过一系列跨组织成本管理控制工具例如开放会计、价值工程、目标成本法、成本调查法、并行成本控制等方法识别其成本缩减机会，使客户和供应商之间协同降低成本成为可能，这种可能被称作“降低成本的选择权”。跨组织成本管理降低成本的可能存在两个层面：关系层面和产品层面。跨组织成本管理的关系层面起始于供应链上建立的精益供应链关系，即高合作性、稳定和互利的关系。同时，关系层面的运作还包括企业间连接处层面。这个层面管理上的主要目标是通过降低交易成本和不确定性，来提高供应商和购货商链接处的效率。跨组织成本管理的产品层面意味着企业可以在整个产品的生命周期内寻求成本降低的机会，尤其是产品设计和生产阶段，通过各种跨组织成本管理方法的应用，来达到成本降低的目的。跨组织成本管理的实施拓展了成本降低的可行性集合。从客户的角度来看，在产品设计（前馈技术）或生产过程中（反馈技术）降低成本是有可能的。这两种方法要求协同的工作安排以及要求的成本信息具有以下几个特点：公开和透明、完整、准确、及时、易于获得。两种策略的选择取决于供应商和买方之间的紧密结合所带来的预期收益，若收益较高，则选择分享收益。因此，跨组织成本管理的有效实施实际上是从多次博弈的结果中计算成本－收益做出的选择，是通过目标成本管理/功能分析等一系列方法使降低成本的机会变为现实，是潜在收益的一个实现过程。因此，跨组织成本管理中的成本收益分析对促进和推迟选择权的行使具有重要作用。

二、跨组织成本管理的预期成本

1.会计信息系统进行改造和维护的成本。实施跨组织成本管理必须对现有的会计信息系统进行改造，比如增加跨组织成本管理的标准化接口和可视化界面，以满足跨组织共享会计信息的要求。会计信息系统进行改造和维护的费用包括成本信息系统开发、改造所花费的代价及系统使用人员的培训费用、系统维护费用等。

2.处理和传递会计信息的成本。从企业经济业务的发生到成本会计信息的形成，需要经过一系列的数据收集、汇总、确认、计量、记录和报告的过程，势必要花费一定的人力物力。要到达信息需求者手上，需要经过经过人工送达或财务软件传递等方式到达财务报告编报者手中，期间产生人工费用或软件摊销费用。

3.跨组织流程优化增加的成本。实施跨组织成本管理必须对现有的企业流程进行再造，以适应跨组织成本管理的要求。流程的优化是一个持续改善的过程。流程的优化势必要花费一定的费用。

4.关系的建立与协调成本。由于跨企业成本管理依赖于企业间的合作，所以只能应用IT建立共享的信息系统，并建立高度信任和资源共享关系的供需链环境，从而获得超越单个企业独立运作绩效的协同效应。然而，联盟或伙伴关系并非天然具备产生协同效应的能力，其真正的价值在于能在跨组织成本管理过程中诱发各种良性的互动关系。这些互动关系源自于跨组织合作中建立了良好的协调机制。跨组织间的协调主要是一种关系型协调。关系环境的建立以及这些协调机制的建立和关系的维护需要支付一定的成本。

5.风险成本。合作中的外在成本因素虽然核心企业希望通过合作来提高竞争力，减小交易成本，但是，企业业务合作过程中仍旧存在着发生非期望成本的可能性。这些成本的产生是由一系列不确定因素造成的，包括核心企业自身决策的不确定性、核心企业决策的不确定性带来的外部合作企业的不确定性、外部合作企业行动的不确定性以及经营环境的不确定性。这些不确定性为企业的合作带来了风险成本和风险防范成本，直接影响了合作的效率。我们把这些不确定性综合起来，就构成了企业业务合作中的风险要素集，记作R:R｛:核心企业选择业务的风险，合作伙伴的能力风险，合作范围的风险，道德信用风险，企业文化的风险，独家供应商的风险，信息传递风险，信息技术与安全风险，物流风险，库存风险，组织风险，竞争风险｝。

6.核心企业与合作伙伴的选择与诊断成本。跨组织的成本管理的目标就是，通过核心企业和供应商之间的协同活动来为企业寻找比各个企业单独实施成本更优的解决方案。选择合适的企业伙伴是实施跨组织成本管理的重要问题。它直接关系到跨组织成本管理是否成功，供应链终端产品成本的高低。合作伙伴的选择涉及信息的收集、诊断成本。

7.退出成本。跨组织成本管理的战略意图是成本降低。进入成本与退出成本的存在在一定程度上约束了跨组织成本管理。在资源依赖学派看来，为了生存的需要，组织不得不从外部环境中获取资源，主要包括原材料、信息、社会和政治方面的支持等。伙伴关系所造成的路径依赖和刚性核心能力，必然带来经营成本的急剧上升。组织之间向伙伴关系演进的过程实际上是柔性逐渐降低的过程，合作伙伴数量越多，跨组织流程柔性越高；合作伙伴数量越少，跨组织流程柔性越低。这样，供应链企业之间发生重复交易的一个决定性因素是企业的退出成本。如果企业退出代价较低，那么，它就可能随时中断与其他企业的跨组织成本管理，这样，停止重复性交易的风险就会相应地增加。相反，如果企业退出成本与代价较高，那么，中止重复性关系合约的可能性就会降低。因此，退出成本在企业权衡继续留下来或退出去的决策中具有决定性作用。

跨组织成本管理除了考虑以上主要成本以外，还可能发生以下成本，比如参与跨组织成本管理的机会成本、关系破裂成本、诉讼成本、惩罚成本等。

三、跨组织成本管理的预期收益

跨组织成本管理在收益上的贡献体现在两个方面：一方面是实施跨组织成本管理的成本降低额；另一方面是实施跨组织成本管理后流程优化效率提高增加的收益，称为效率收益。

（一）实施跨组织成本管理的成本节约额

跨组织成本管理有助于降低三个方面的成本，第一，有助于发现提高企业相互交流的效率的方法。第二，能协助企业及其供应商和采购商发现设计产品的新方式，从而以更低的成本进行生产。最后，能协助企业及其供应商找出在生产过程中进一步降低生产成本的方法。由此跨组织成本管理拓展了成本降低的可行性集合C：C：｛采购成本，库存成本，生产成本，销售成本，交易成本，质量成本，治理成本｝。

1.采购成本的减低。采购成本占产品成本绝大部分，而采购作业中又存在大家都很明白的猫腻。跨组织成本管理变采购为供应商管理，通过供应商开发、评估与选择，与供应商建立良好的伙伴关系，建立跨组织成本管理系统平台，加强与供应商的协作，通过标准件采购、适时采购等手段，大大降低采购成本。

2.库存成本的降低。跨企业成本管理的重要一步是与供应商一道寻找最有效率控制成本的方法和措施，其中最重要的方面是提高相互交流的效率。在互联网时代，主要通过提高网络上信息共享和信息的及时性来降低不确定性。同时通过供应商管理库存（VMI）、联合库存、多级库存优化与控制、库存集中化、共享信息等手段都对降低库存持有成本取得明显的作用。

3.生产成本的降低。供应链成员企业可以通过合作开发新产品来分摊研发成本，合作关系的稳定化有利于成员企业实现规模效益，降低由于产量过度波动（牛鞭效应）产生的成本。同时，供应链企业之间形成了长期稳定合作关系，企业可以进行专用性资产投资，从而提高了生产效率，降低生产成本。

4.销售成本的降低。供应商能够通过改变自身行为来降低销售成本，如企业采用准时制(JIT)方式销货，供应商延迟交货的代价就十分高昂。核心企业可同意将数据直接输入共享的销售订单系统，供应商可以借助共享网络信息系统提高及时交货的能力。核心企业可以通过将自己在迈向精益管理的过程中所掌握的经验传授给供应商，从而在这一过程中对供应商起到消除延迟交货的缺陷。供应商可以采取的其他潜在改善包括提高产品质量、改进产品设计，缩小交货批量和缩短提前期等措施，以达到双赢的目标。核心企业所能采用的其他潜在改善活动包括降低自己对标准产品的定制化要求，尽量同时订购大量不同的商品，延长销售订单的提前期，减少销售订单的改变次数。

5.交易成本的降低。交易双方的有限理性和机会主义，导致交易成本发生，供应链使得成员企业的交易对象稳定，彼此信任，减少了中间环节，从而降低了交易成本。双方还可以通过采用电子数据交换系统(EDI)和信息共享来降低双方交易成本。

6.公司治理成本的缩减，即供应链流程优化所降低的成本。供应链流程优化主要强调成本缩减措施，通常是缩减直接成本和作业成本。分析供应链整体的生产流程和库存点有助于找出供应链的薄弱环节，从因错误地使用某些原材料而导致废品率较高，到重新设计生产流程或优化公司与供应商之间的订单履行等。流程优化还可以减少机会成本、降低资金成本、提高员工满意度及客户满意度、减少额外的人工任务、增加企业决策的灵活性、减少流程产生的错误、提高跨部门的融合度。

7.质量成本的降低。采用全面质量管理不仅可以通过避免原材料进货质量问题和次品返回的成本，也可以通过减少返工或废弃来降低供应商成本。

（二）跨组织业务流程再造所增加的效率收益

跨组织业务流程是指跨越组织边界的，延伸到供应商、客户、政府管理部门以及联盟企业等其他组织的业务流程。典型的跨组织业务流程一般包括四大领域，分别是：1.采购流程；2.合作生产流程；3.销售流程；4.合作开发流程。业务流程再造由美国的MichaelHammer于1990年提出，其基本内涵是根本地重新思考和彻底地重新设计、再造企业的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务等各项绩效考核关键指标上取得显著改善。将组织内的业务流程再造扩展到整个供应链，就是对供应链上的企业进行整合，转换或合理化供应链上的各流程，使这些流程执行得更快、成本更低、效果更好的过程，其实质是使各法人实体间的流程优化、连接成一体以使供应链整体价值增值。跨组织业务流程再造具体可分为二种类型，一是为优化供应链流程而进行的组织内业务流程再造；二是组织间业务流程再造，如在强化供应商产品质量管理和出厂检验的基础上，采购商对供应商的产品实行免检。跨组织流程再造可以从多方面提高企业经济效益：1.通过企业间的信息与流程连接，提高交互效率和柔性；2.通过跨组织知识共享，利用丰富的知识和智力资源，促进技术创新；3.通过网络化的电子市场降低原材料采购成本、交易成本。最终形成具有卓越的价值传递能力的价值链系统，提高客户的满意度。4.获得更多的战略导向收益，如减少应对市场变化的响应时间，并确定新的商业机会。

四、跨组织成本管理的预期收益—成本分析模型

理论上预期收益和预期成本之差构成了预期净收益。但是跨组织成本管理的目标通过一系列跨组织成本管理技术改善组织间的成本结构为伙伴公司创造价值。跨组织成本管理更大的目的是要为网络企业保证在合理的投资回报，或者通过减少或增加的总成本，生成竞争优势，其收入增长高于物化成本增加。因此跨组织成本管理的成效不能简单从一次交易产生的收益和成本进行评价。考虑到投入产出关系和时间价值因素，可以采用现金流量成本法求年平均收益（VL）和年平均成本（VC）。假设合作n年，市场利率为i，则

年平均净收益（VJL）=年平均收益（VL）—年平均成本（VC）

理论上只有当年平均净收益（（VJL）大于零，企业才愿意开放会计加入跨组织成本管理的链条履行成本降低的选择权。

五、启示

跨组织成本管理的预期收益与预期成本的分析模型，为跨组织成本降低选择权的行使提供了一个分析框架。但在实施过程中，有些数据很难采集，有些数据对其决策的影响不是很大，因此，在分析过程，第一要坚持重要性原则，只是对跨组织成本降低选择权的行使有重要影响数据进行分析。第二要坚持成本效益原则，跨组织预期成本与收益的分析，受利率因素、年限的影响，在实际操作过程对职业人员的要求较高，职业人员要求具备良好的职业判断，在成本和效益之间进行权衡。