差异化发展谋转型——江山蜂业转型之样本

本刊记者/冯洁

来自江山市养蜂产业化协会的数据显示，2009年，江山养蜂产值2.88亿元，蜂产业规模和经济效益连续18年位居全国各县（市）之首。然而，产品附加值低、同质化竞争激烈、出口增长遭遇下滑……在持续辉煌20余载之后，江山蜂产业的内在矛盾日益显现，面临转型之迫。近日，记者走访江山市数家蜂产品企业，切实体会到了压力之下江山蜂业自我转型的魄力与行动力。

投身蜂业20多年，衢州市蜜蜂产业协会会长汪礼国的直观感受是，尽管江山蜂业这些年来依然呈现高增长的良好态势，但90%以上的企业都将重心放在原始蜂产品生产领域，产品恶性竞争愈演愈烈。同质化的商业模式，也使得大量蜂产品企业缺乏竞争优势，陷入发展瓶颈期；长久来，家族式的内部管理机制，更是制约着江山蜂产品企业做大做强。“转型”二字，正从政府层面的推动，逐渐转变为江山蜂产品企业的自觉行为。

“科技牌”：做高附加值产品

“10多年前，国内蜂产品商标还不到10个；而10多年后，也许几千个商标还只是保守估计。”对于从事蜂产品事业20多年的徐明贵来说，蜂产品企业的几何式增长，泄露了这样一种信号：原始蜂产品市场供求已趋向饱和，要将企业做大做强，必须走科技转型之路。

当99%的企业都期盼着从生产原始产品中分得一杯羹，徐明贵从一项新技术中找到了自己的转型之路，他说自己是“十年磨一剑”。

“蜂花粉多糖提取与开发”，听来是一项抽象的技术，然而一旦运用于生产，却可带来可观的利润空间。一斤15元左右的蜂花粉，经过高科技的提取与开发，可以创造出200元的市场价值。2002年开始，汪礼国所在的江山市养蜂产业化协会与浙江大学农学院进行了长达三年的研究与试验，成功实现“蜂花粉多糖提取与开发”，填补了国内蜂花粉多糖提取的空白，并获得浙江省科技厅的权威认证。

2005年的某一天，当汪礼国无意中向徐明贵说起这项技术时，徐明贵意识到，自己的转型机会来了。

机会总是不乏争夺者。“当时科研成果一出，省内外来找我、希望我转让这项技术的人多得不得了。”据汪礼国回忆，光省外他就考察了60多家企业，省内前来“讨技术”的企业更是不计其数，而徐明贵和他的江山绿洲生物工程有限公司就是其中之一。

当时，汪礼国送给徐明贵这样两句话：“这个项目投入很大，没有1000万是肯定做不起来的，这也是一个高科技项目，不是招几个农民工就可以搞起来的。”

在一场看不见的技术争夺战中，徐明贵开始了长达四年的投入与准备，征地、建厂房、引设备……前后投入高达1500万元。“把自己所有的积蓄都搭进去了，当中还包括借款。”更让同行不解的是，徐明贵是以高出平均地价70%-80%的价格，买下了脚下这20亩生产基地。对此，徐明贵的解释是，“工业园区地价虽然比较低，但并不适合我们这样的企业，那里厂房密集度高，大气、化工污染严重。一开始我们就是以制药厂的标准去考虑的，价格高一些也是在所难免。”

这一切，都是在未获得技术转让承诺的前提下进行的，不过徐明贵却并不担心是否冒险。“既然是看准的事情，就没有万一。即使是撞得头破血流，也要去做。”在商界摸爬滚打20多年，徐明贵说，资本对自己而言，只是一个数字的概念，投身高科技蜂产品有它更大的意义，在于其本身所带来的社会价值和商业价值。

徐明贵一掷千金的魄力，最终让他获得了这项技术。新产品试销短短半个月内，销售额已达到100多万元，呈现出供不应求的市场态势。“现在，我们的生产部门正开足马力，加班加点，以满足市场需求。保守估计，企业在2011年就可以收回前期投入与成本。”

徐明贵可谓是“修成正果”了，而对于江山其他蜂产品企业而言，在转型的内力与外力推动下，也同样上演着科技创新的华丽转身。

作为江山蜂产品行业龙头企业，江山恒亮蜂产品有限公司的蜂产品远销美、德、法、英、日、韩等23个国家。然而，外部市场的不确定性所带来的销量“滑铁卢”，也让恒亮几度被迫转型。

2005年6月，公司在原有基础上，征地20亩，投资2480万元，建造了全国一流的绿色有机蜂产品生产厂房、冷库和蜂产品研究所与检测中心。2008年，为了确保生产出符合出口标准的有机蜂产品，“恒亮”董事长郑浩亮作出了一项决策，耗资200万元引进一套检测设备。自此，“恒亮”的有机蜂产品也与国际市场建立了稳定的合作关系。

“传统的蜂产品依然是我们的优势，而在经历了全球金融危机后，我们也开始考虑做一些创新的尝试。”恒亮蜂产品有限公司办公室主任占才海介绍，下一步他们正考虑与日本某企业合作开发一些以蜂产品为原料的化妆品，投放国际市场；此外，与国外企业合作生产符合国际市场需求的蜂王浆软胶囊也被列入日程。

图为浙江福赐得天然蜂产品有限公司耗资300万建造的江山蜜蜂博物馆

“管理牌”：跳出家族化牢笼

家族化对于浙江多数民营企业而言，无疑是内部管理的一大难题。经历了20年风光，江山蜂产业同样面临着内部管理的转型需求。

对徐明贵来说，家族化管理所暴露的矛盾，恰是他走向转型的导火线。“过去，企业内部大部分员工都是亲戚、朋友，这种人员结构也给我造成很大的困扰，我的所有精力都花在了安抚企业员工、解决内部矛盾上，也没有太多的时间考虑企业发展的问题。那时的企业，给人的感觉就是一个烂摊子。”

2004年开始，新技术的水到渠成，使徐明贵将企业推向全面转型的决心更加坚定。经过四年的筹备，2009年，当徐明贵执掌的绿洲生物工程有限公司正式走向市场时，企业内部的局面已是不同以往，此时的徐明贵如释重负，“如今公司里，再也不是任人唯亲，而是论才而用”。

徐明贵介绍，新公司的人才招聘完全公开，原有的家庭成员也已从企业中清除出去。“现在招聘的管理人员，以本科生与研究生为主，并且都是具有一定工作经验的。无论入职时从事什么岗位，今后他们每个人的机会都是平等的。”

在徐明贵看来，“专业”只是企业引进人才时最初的定岗标准，而他更希望看到公司员工发挥自身专业之外的能力，“在经过一段时间的磨练之后，你也许会发现，原先做质监的更适合做管理，而原先做管理的更适合做营销。企业需要为人才创造的，恰恰是这样一种提升与发散的空间。”

“营销牌”：社区化服务模式

据江山市养蜂产业化协会统计，目前江山全市共有蜂产品公司36家，其中规模以上企业8家，蜂产品公司已在全国80多个大中城市开设蜂产品专卖店300多家。

近年来，“专卖店”的形式成为江山许多传统蜂产品企业的选择。然而，同质化的产品外观，伴随着越开越多的专卖店，已无法捆绑消费者的忠诚度。

对于这点，浙江福赐得天然蜂产品有限公司董事长徐水荣深有体会，“前几年，我们也是采取直营专卖店的销售模式，生意还算不错。可是这两年竞争越来越激烈，这种模式的弊端也显现出来。蜂产品的品牌太多了，而售后服务却没有跟上，导致消费者今天吃‘张三’的产品，明天吃‘李四’的产品，对厂家而言，这样的消费需求也缺乏稳定性。”

在原有的商业模式遭遇挑战后，徐水荣开始了转型的尝试。投资300万元，建造起一个集休闲度假、蜜蜂养殖与观光、蜜蜂博物馆为一体的蜜蜂养殖与观光基地，供消费者前往休闲度假，这在江山蜂产品企业中，史无前例。而基于此展开的“社区化”服务也成为不少同行借鉴的样本。

“从2009年9月份开始，我们在广东东莞推开了一种社区化的会员服务模式。简单地说，就是消费者购买我们的产品，获得的服务并非是一次性的。在消费者购买产品后，我们会定期开展电话和上门回访，跟踪其服用情况。”徐水荣说，这种社区化的服务模式，恰恰是借鉴了海尔的售后服务理念，希望企业与消费者之间建立一种长期的朋友关系。

“除了针对产品的服务，我们也强调和消费者之间建立一种邻里式的联系，一旦他们在生活上遇到了困难，需要帮助，我们都会施以援手。就像是送煤气上门这样的事，如果会员需要帮助，工作人员也是责无旁贷。”如今，在广东，已有400多名福赐得员工从事这样的社区化服务。目前，徐水荣正着手将这种模式从广东地区“移植”至浙江地区，并逐步向全国其他地区推开。