企业财务管理中对标机制的应用分析

郄 欣

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，在企业得到广泛应用。实践证明对标管理的实施将会提升企业经济效益，完善内控体系，对于加强财务基础管理，降本增效、降低风险、改善资金状况有重要促进作用，特别是对标管理与业绩评价结合将确保实现财务预算目标，从而确保企业的发展战略目标的实现。

一、对标管理的定义及分类

美国生产力与质量中心给对标管理的定义为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。

对标管理通常分为4种：第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法需要更强的消化过程，实施最困难。

二、对标的目标及管理过程

对标管理是一种管理方法，是整个企业管理过程中的一种模式，它的终极目标是提升业绩，提高企业经济效益。因此，必须将对标管理与业绩评估有机结合。

首先，找准差距精心选“标”是前提。一方面，比对本企业离行业先进和行业平均水平在哪些指标上有差距，差距有多大，或者本企业内部部门之间某些指标差距有多大。另一方面，要针对有差距的指标，深入查找分析原因，选择适合的标杆，即近期努力的方向。其次，持续改进奋力达“标”是关键。在找准差距的基础上，更重要的是制定有针对性的措施，将措施分解到部门、岗位、员工及各个工作流程，将措施和目标分解落实，并通过专门的部门和人员，对改进落实的情况进行检查，未能达到目标的，要继续改进，直至落实到位。持续改进实质上是一种不断自我完善的渐进式改变过程。再次，提升效益是根本目标。对标管理的结果最终要落实在经济效益上，因此要对阶段目标的实现进行评价。对标评价既要看自身的环比改善，又要与标杆企业对比看差距是否缩小或超越。同时，对标是全员全方位参与，所以既要对主要负责人的考评也要对全员的业绩评价。

三、企业内部对标与业绩评估分析

对标管理是一个管理过程，业绩和效益才是管理结果。因此，必须将对标管理与业绩评估有机结合。公司内部对标，可以在生产线、车间之间，可以在区域营销中心之间进行。通过相互比较，可以找出内部业务的运行标准，也可以帮助进行资源配置，评价不同部门之间的工作业绩。

（一）确定对什么“标”

“驱动因素法”。任何一个指标通过分析都能找出影响它变化的主要因素，依照指标的影响要素层层分解，最终将一个抽象的指标数据，演化成为一条条可以被操作被执行的具体的工作措施和工作任务。这样，才可能抓住指标背后的各种流程和环节，加以“对标”。

公司总体效益指标主要有：收入增长率、利润、经营现金流等，为综合结果型指标，都可进一步分解：

收入=市场产品占有量（销量）*单位产品收入（价格）

利润=收入-变动成本费用-固定成本费用（折旧摊销）

折旧摊销=资产原值/折旧年限

经营现金流=利润+折旧摊销+非现金成本项目-营运资金（简化方式）

通过以上驱动因素分解可知：（1）市场产品占有量（销量）和单位产品收入（价格）是收入的驱动因素。（2）收入和成本费用是利润的驱动因素。（3）利润和折旧一定的情况下，营运资金管理是影响经营现金流的主要因素。（4）增加销量和提高资产运行效率是一致的。

（二）确定标杆值

一般而言，企业层面的一级标杆值由上级部门下达，或企业根据自身实际参照行业标杆确定。作为分解后的二级指标、三级指标的标杆值显然不能再沿用一级指标标杆值，只能是按照该级指标的适用对象、范围和特点等选取原则来确定一个切合实际的标杆值。

下表是二级单位标杆确定参考依据：

将表中确定的指标形成二级单位年度预算目标，具有刚性，定期考评。二级单位可以再向下级班组分解，形成三级指标。

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（三）对标的落实与考评

借助于“驱动因素法”能够把各级指标分解出来，同时各级指标责任主体就可以确定：公司——部门（车间）——班组。在部门、班组内部，按照业务流程，从重点工作入手，全面细致地梳理工作流程，抽丝剥茧地把工作中复杂的内在联系一一揭示出来，优化工作流程，建立健全管理制度，从而明确各个环节的功能和各岗位、人员承担的责任。“本级负责人——流程——岗位——人”的对标责任体系就建立起来，最终形成“人人有责”的全员对标局面。

实施业绩考核，公司应建立业绩考核体系，一方面是对责任主体负责人的考核，另一方面是对岗位和个人的考核。

五、实施对标管理对财务工作的作用

1.有利于我们开拓视野，打破封闭守旧传统习惯，加快财务管理体制改革进程，努力走在行业前列。

2.有利于优化业务流程，细化财务基础工作，加强内部控制，降低财务风险。

3.有利于提高企业经济效益。在现代市场经济条件下，随着机会利润的减少，利润大小与企业管理程度的联系更加密切，通过对标一方面把资金投向效益高的用户区域，另一方面能够更有效地挖掘内部潜力，堵塞跑冒滴漏，节约能源、资源，提高管理效益。

4.实施对标管理与业绩考评结合，有利于企业财务预算目标的实现。将财务预算管理、资金筹集运用以及各项年度预算、各项指标的完成等各个方面，与同行业先进单位进行对比分析，特别是系统性地与先进企业进行动态地比较，并结合自己企业的实际情况去进行整合系统的优化，确保预算中相关财务指标的实现。