巡天遥看“走出去”

■ 文/本刊记者 天星

责任编辑 由然

加快实施“走出去”战略，鼓励符合国外市场需求的行业有序向境外转移产能，支持有条件的企业开展海外并购，深化境外资源互利合作，提高对外承包工程和劳务合作的质量。进一步简化各类审批手续，落实企业境外投资自主权。“走出去”的企业要依法经营，规避风险，防止恶性竞争，维护国家整体利益和良好形象。

—摘自国务院总理温家宝2010年政府工作报告

中国“走出去”战略实施近10年，中国石油、中国石化、中国海油的石油版图，几乎遍布了世界各大洲。

跨国经营战略，是中国作为石油净进口国而寻求石油安全的客观需要，是实施可持续发展战略的需要，也是中国石油企业参与国际竞争的必由之路。

纵观整个2009年，中国企业海外并购迈出重要步伐。与金融危机中的海外资本市场走势相悖，中国资本大举抄底海外资产，并购战果令世人惊叹。2009年无愧为“中国并购年”。

虽然中国石油企业“走出去”已成必然，且发展势头强劲，但前进之路崎岖而漫长。

石油大势 争夺资源

石油经济是现代经济的重要特征，围绕石油展开的大国竞争方兴未艾。中国经济的持续增长导致对进口石油的高度依靠，进口石油依存度的不断提高，成为中国经济实现可持续发展的重要制约因素。中国正在主动参与国际石油竞争，建立石油储备战略、石油开发战略、石油技术战略和石油运输战略。

随着中国经济的持续、快速增长，能源尤其是石油已经成为中国的重要战略资源。中国对石油消费的增长需求有赖于国际市场。世界各国、尤其是主要经济大国之间的石油竞争异常激烈。中国应建立完善的石油安全体系，积极应对国际石油领域的竞争。

国际石油竞争，主要体现在世界各国为争夺全球石油资源展开的争夺。随着第三次科技革命的推动、经济全球化的深入，国际石油竞争日趋激烈。溯源探因，之所以出现全球性石油并购，是历史与现实因缘所致。

世界石油资源地理分布不均。一是油源集中，二是储量集中，三是储油国集中。在世界200来个国家中，储油国约有60多个，1996年初探明储量在10亿吨以上的国家只有18个，它们合计占世界总储量的92%。仅沙特阿拉伯一国即独占四分之一。中东、非洲和中南美洲的石油储量占世界总量的73%。

世界石油资源地理分布的不均与石油非等量需求的矛盾，是导致国际石油竞争的前提条件。经济增长是能源需求的最重要决定因素。少数新兴工业化国家，由于实行了科技兴国战略，经济保持了较长时间的增长，整体规模较大，对石油的需求与日俱增。加之其国内石油储量有限，为缓解日益紧迫的石油供需矛盾，势必实行外向型石油战略。

苏丹油田6区“富拉伴生气”工程。王进 苗彦卿/摄

发达国家整体科技发展水平处于世界前列。自工业化从这些国家开始以来，消耗了大量的全球石油资源。发达国家原本是世界石油资源的主要消费国，加之其目前正在进行产业结构的新一轮升级，为提高自身发展质量，又将高能耗产业转移到发展中国家。而发展中国家在实施“赶超型”经济增长战略过程中，出于引进技术的需要，只得依托这些产业在本国的发展。正是在这一发展阶段，这些国家的石油消耗急剧增加，供需矛盾迅速激化。

石油在常规能源中的非凡地位及其稀缺性，客观上决定了供求双方在石油竞争中所处地位的差异性，从而在某种程度上改变了一般意义上的地缘政治力量对比。历史上，对石油的占有与需求一直被作为衡量强国与弱国、大国与小国的重要标志。

当前围绕石油展开的国际竞争，其表现特点鲜明。美国在全球石油竞争中占支配地位，是战略赢家；俄罗斯的石油外交多变，是战略卖家；中国作为世界第二大石油消费国，是战略买家。

石油是工业的血液。谁占有石油，谁就在世界经济中占据了主动。目前，全球18个石油资源大国除俄罗斯、中国和伊朗之外，其余15个石油资源大国共计1180亿吨可采储量均在美国和西方国家的控制之中。世界石油地缘格局，从北非、中东、中亚到俄罗斯，呈一个巨大的带状结构。

中国由于经济的快速发展，石油需求持续增长，进口量不断扩大。为了保障国家石油安全，中国就必然成为世界石油市场的战略购买国。然而，中国的经济实力与其在世界石油市场的现实地位是不相当的，对世界石油价格走势没有发言权。西方国家对中国的石油进口心存戒备、多方掣肘。尤其是亚太地区成为石油竞争的“主战场”后，美、中、日、印这四个石油消费大国和净进口国的竞争日益激烈。

“走出去”战略是我国全球经济战略中的一部分。但是，我们应该看到，我国制定和实施“走出去”战略的时间比较短，虽然有所收获，但还缺乏经验。我国“走进去”的领地还不够宽泛，根基也不够稳固。

目前，中国石油企业开展国际化经营还处于起步或发展阶段，整体规模较小，在产业结构、跨国经营能力等方面，与国际大型跨国公司相比，仍然存在差距。

国际化发展是中国石油企业融入经济全球化的必然要求，也是企业加快发展、提升核心竞争力的迫切需要，中国石油企业要认真审视自身的差距，积极学习世界一流企业的先进经验，在国际化经营上迈出更加坚实的步伐。

世界前十大石油巨头最新排名

1.沙特阿美公司—沙特阿拉伯

2.伊朗国家石油公司—伊朗

3.埃克森美孚公司—美国

4.委内瑞拉国家石油公司—委内瑞拉

5.中国石油天然气集团公司—中国

6.英国石油公司—英国

7.英荷壳牌公司—英国和荷兰

8.大陆菲利普斯公司—美国

9.雪佛龙公司—美国

10.道达尔公司—法国

（据美国《石油情报周刊》。）

海外并购 势如破竹

就海外业务而言，我国三大石油公司各有千秋。中国石油起步较早、规模最大，中国石化起步较晚、但发展迅速，中国海油对外经营国际化程度较高。

2009年，中国石油企业海外较有影响的并购就达十几起，并购资金总额也创历史新高。

继中国石化收购瑞士阿达克斯石油公司之后，中国石油完成了对西班牙石油公司在阿根廷的YPF资产的收购，中国石油还以10亿美元完成对新加坡石油公司45.51%股份的收购。

中国石油企业大举进入伊拉克石油市场，引起世界关注。中国石油相继与英国石油公司（BP）成功竞得伊拉克最大油田鲁迈拉油田开发合同、与法国道达尔公司竞得委内瑞拉两大石油区块。中化集团也现身了伊拉克30年来首次举行的油气田国际招标现场，再随着中国航油有意收购韩国一家炼油厂的举动，中国五大国有石油集团已悉数出击海外。

中国石油与BP联合竞得伊拉克鲁迈拉油田，被称为是“放长线钓大鱼”之举，尽管赚钱不多，但将为以后扩大合作打下良好基础。

中国如今已成为伊拉克石油和天然气领域最大的单一投资国，在伊拉克2009年拍卖的石油储量中，有将近五分之一的石油储量由中国公司中标。

2009年下半年，中化集团继以5.321亿英镑收购英国石油公司Emera1d之后，还出价4亿英镑（6.514亿美元）收购了英国另一家上市石油公司Gu1fsands的全部资产。据了解，这两次收购完成后，中化集团分别拥有了叙利亚26区块、秘鲁163区块和哥伦比亚9个区块的50%～100%的权益，初步形成了中东和南美两个战略区域。今年权益内剩余油气可采储量也将达到2.78亿桶，同比增长130%；油气权益产量超过1600万桶，同比增长超过60%。

地方油企海外开发取得重大进展。我国具有油气勘探开发权的延长石油宣布，2010年2月25日，泰国能源部部长旺那拉与延长石油集团董事长沈浩在泰国首都曼谷签署了天然气项目特许权开发合同，延长石油集团首次获得海外油气勘探区块的特许经营权。泰国项目的签订，标志着延长石油在国外油气勘探开发合作领域取得重大进展。

同时，民营油企也不甘示弱，海外并购热情高涨。其中，青岛金王集团去年对位于美国得克萨斯州和奥克拉哈马州两个油田的成功收购，格外引人关注。

目前出现的国际能源并购热，主要是缘于世界各国都意识到了矿产资源战略储备的重要性。美国对本国石油资源的态度是“只探不采”，全部依赖进口。而日本和韩国通过制定相关法律，规定民间石油企业有义务进行石油储备。

中国石油企业之所以频繁海外并购，主要是因为“时机已经成熟”。尤其是受国际金融危机影响，国际石油价格较低，抓住这个良好时机，运筹海外并购，是明智之举。而且，中国有着较为充足的资金储备，具备购买实力，应该当仁不让。

中国石油企业海外并购的主旨是保障国家石油安全，只有从上游掌握更多的石油资源，才能抵御国际石油价格的快速波动，从而稳定国内石油价格。

对于频频出现的并购，《纽约时报》撰文指出，今天的诸多“航母型”石油企业都是20世纪90年代大规模并购造就的，但如今的并购已经截然不同了。由于发现新的油气田已非易事，更多的目光投向了那些增长飞快的中小型企业，以及一些有望增加企业储备的资产。

在尼罗河畔进行石油地震勘探的中苏（苏丹）合作队伍，正在用直升机吊运设备。金湖/摄

跨国经营 难度凸显

“走出去”成为国际化公司，对不少中国石油企业而言，是一个踏遍荆棘依然此梦难圆的痛苦历程。

随着世界经济回暖，尤其是石油资源的日益短缺，一些重点资源国加大对油气资源的控制力度，提高合作要价，使我们现有的项目运作和新项目开发难度加大，海外业务发展环境更加复杂。

纵观国际石油巨头成功经营和持续发展的历史，都具有鲜明的特点。其一，规模大。石油产业的高投入、高风险，要求企业必须具有庞大的生产经营规模。在国际石油竞争中，企业如果没有相当的规模，迟早会被吃掉。

其二，上下游一体化。这种经营结构对降低成本、分散市场风险具有相当重要的作用。国际三大石油公司—BP、壳牌和埃克森美孚，无一不是将上游业务作为公司的主业之一，在其主营业务收入中，上游业务收入均超过了三分之一。

其三，占据主导地位。由于西方石油企业较早进入国际市场，全球许多优良的油气富集区已被其瓜分。当今，全球油气市场已进入“超级巨头”的竞争时代。

石油从来都不是单纯的经济问题。在石油背后，是复杂的政治关系，是国家利益的相互博弈。从中国石油企业的多起海外并购案中，我们不仅能够听到来自海外并购国官员的声音，甚至还可以看到国家机器转动的影子。

早在2002年7月，中国海油的印尼并购项目实施半年后，时任总经理卫留成就曾尖锐地强调：“大型并购决非一桩简单的买卖，我们买进来的不是一件商品，而是一个组织，有时甚至是一个很复杂的组织，决定并购是否最终获得成功，关键要看我们有没有能力使这个组织继续保持活力，甚至产生更大的活力。”

IHS哈罗德公司合并与收购研究主管克里斯托弗·希恩说：“在油气行业内，如果想要在储量方面有所增加，有两种方法，钻探或是收购，因此通过并购获取资源的竞争还是十分激烈的。”

作为重要的战略资源，石油与政治、外交的关系日益紧密，在围绕油气资源展开的竞争中，越来越多地渗透着国家意志，加之石油资源国对外合作的条件日益苛刻，国际化经营的难度只增不减。特别是在国际石油市场竞争格局已基本形成的情况下，我们要提高国际化经营程度和国际竞争力，将面临着以往未曾遇到过的困难和挑战，付出的努力也将更为艰辛。

劣势优势 扬长避短

“当海外业务收入、权益油气产量、海外资产的比重三项跨国指数占总量的30%以上，甚至达到50%时，中国的石油企业才能成为真正意义上的跨国公司。达到这一目标需要付出更为艰苦的努力。”这是一位专家对中国石油企业加大跨国行为，实施“走出去”战略发展方向的评价。

这就是说，目前中国石油企业对全球石油资源的占有率较低，国际化经营总体来说也处于初级阶段。尤其是与国际大石油公司相比，还有许多差距。

我们看到，在世界能源格局中，各国都有不同的竞争优势：俄罗斯、中东、拉美有丰富油气资源可凭恃，美国有美元石油计价的优势，欧洲已经在新能源方面加力，并坚定地争取石油定价权，日本有领先的节能技术和多元化的国际能源供应，新加坡、巴拿马则占据能源通道的地利之便。

但是，中国石油企业要拓展海外业务，优势也显而易见。

首先，中国石油企业有体制上的独特优势。中国石油企业是实行上下游、内外贸、产销一体化的综合性石油公司，这一点同国外的大多数公司不同。国外的油公司与工程服务公司一般不是一个完整的整体，中间环节比较多，在协调上也不如我们便利。而这种优势则使得我们完成工程作业及其组织过程中间的环节较少，容易协调。这对降低运营成本，提高运营效率非常有利。

其次，中国石油企业在勘探开发上有技术优势。中国石油在国外的合作是以投资合作为主的模式，资源国与我们合作的区块大都是地下情况复杂、地面条件非常恶劣的区块。由于在国内的勘探开发中，很多油田地质条件都比较复杂，这使中国石油企业长期以来拥有了一整套对付地质条件复杂区块的技术，这些独特的技术优势，是大多国外石油公司所不具备的。

第三，中国石油企业有队伍优势。多年来，中国石油培养了一支特别能吃苦、特别能战斗的队伍，这是一支受过大庆精神和铁人精神熏陶的能打硬仗善打胜仗的队伍。

第四，上世纪90年代初以来，随着“走出去”步伐的加快，我们培养了一支具有较丰富经验的从事跨国经营的骨干队伍，这支队伍包括项目经理、技术人员和一些经营管理人员，是我们开拓海外市场的人才优势。

发挥我国的能源竞争优势，将是一项系统工程，需要战略和战术的巨大智慧。随着形势的不断变化，我们应该意识到：大型能源企业对国家能源安全的贡献率将更多地取决于它在国际市场的作为，取决于能否买来价位合适、渠道稳定的能源，能否输出技术和管理，能否在国际谈判中占据主动，确保我国长远的能源安全。

中国能源企业应毫不迟疑地自主创新，大胆开拓，灵活机智地参与国际能源竞合，在控制运行成本的同时加大战略投资，为国际间的能源博弈准备充足的筹码。

17年来，中国石油企业在“走出去”战略的指引下获得了令世人瞩目的成绩。中国仅用10多年的时间，取得了日本过去50年都未达到的作业产量和权益产量，也体现了中国参与国际石油合作具有的独特优势。

中国参与国际石油合作与发展的基础是优势互补，目的是互利双赢和共同发展，关键是互相尊重和保持互信。未来几年，中国参与国际石油合作将进入一个全面、互惠互补、多层次发展的新时期。

联合之路 趋势已然

2010年3月22日，中国石油的子公司—中国石油国际投资有限公司和荷兰皇家壳牌公司的子公司—澳洲壳牌能源控股有限公司联合宣布，将以35亿澳元收购澳大利亚Arrow公司100%的股权。这是中国石油企业联合国际石油公司共同实施并购的又一案例。

建立战略联盟是降低海外风险的有效方式之一。与国际大石油公司联盟，可以借助对方在资本运作、经营管理、技术等方面的丰富经验，更好地把握国际规则，进入高端领域，把握更多机遇，并有效降低“走出去”的各种风险。

除此之外，联合并购方式值得关注。2009年的海外并购中出现了较多的联合收购，诸如，中国石油与哈萨克斯坦国家石油公司联合收购哈国曼格什套油气公司、中国海油和中国石化联合收购安哥拉油田等，此类案例很多。尤其是中国石油与国际合作伙伴一起，成功获得伊拉克最大的鲁迈拉油田服务合同和中标哈法亚油田服务项目，都充分说明，联合方式在跨国经营中的运用愈加广泛。

在经济全球化的今天，企业走联合经营之路已成为必然。从竞争的角度看，联合收购有利于最大化中国企业在海外的优势；从商业的角度看，联合收购是国际上很普遍的做法，有利于分散投资、分摊风险。此外，联合国外油企公司，不但能实现企业技能和资产的互补，避免财务风险，还可以化解政治风险。去年中国石油联合BP中标伊拉克鲁迈拉油田的技术服务合同就是一个成功案例。这次联合，一方面消减了伊拉克政府害怕一家外国公司垄断石油市场的顾虑，另一方面也减少了国际社会的担忧。

随着中国国内产业重组的浪潮，将有更多企业联手进行海外并购。中央企业与地方企业联合进行海外收购的模式，不仅可以发挥中央企业在资金、政策等方面的优势，也可以利用地方企业在所收购领域的专业经验，使海外石油资源收购更加顺利。

在进军海外的过程中，中国石油企业将更多采用联合收购的模式来增加竞争砝码。要做好这个“加法”，需要石油企业精选对象、磨合理念和相互协商。

收益共享、风险分担，联手收购的优势不言而喻。专家预测，在中国石油企业未来的海外油气资产收购中，联手收购的模式将会得到更频繁更广泛更深入的运用。

知己知彼 得心应手

我国的许多石油企业都已经走出去，但走出去之后如何应对纷繁复杂的国际政治、经济和社会环境，如何参与激烈的市场竞争，确实需要及时总结和研究，形成与国际环境相适应的对策。

我们应该看到，从企业层面还存在一些不容忽视的问题。一是资金不足。在境外从事石油勘探开发生产，没有雄厚的资金实力作支持，根本无法承担探井作业所带来的风险。中国石油企业普遍实力较弱、资金缺乏。所以，中国石油企业在海外开发的油田规模一般都不太大，即使像苏丹这样比较成规模的油田，也是由多方共同投资，因而获得的份额油和收益也比较少。同时，由于资金缺乏，融资渠道狭窄，中国石油企业在承包海外石油工程的贷款及开具保函等方面也存在困难，国内银行的资信又无法支撑起这片天地，有时不得不忍痛割爱，放弃一些投资巨大、效益很好的项目。

二是成本过高。由于中国石油企业从事国际石油合作起步较晚，而那些法律体系相对健全、投资比较有保障的海外油气资源，经过数十年的国际争夺之后，大多已经落人国际石油巨头囊中。在先期已被国际石油巨头抢占、门槛已经被抬高的情况下，中国石油企业进入这一领域自然要付出高昂的成本。

三是体制不灵活。从事国际石油合作的中国石油企业遇到的最大障碍，就是缺乏自主经营权，企业不能因时、因地、因事，根据企业自身情况灵活作出决策，这在很大程度上影响了中国石油企业在国际石油合作方面的发展。滞后的决策机制和不够灵活的反应机制，无法满足瞬息万变的国际石油市场的变化。

四是合作意识差。中国的石油公司在进行国际石油合作时大多为孤军奋战，不仅很少和其它国家的石油公司合作，甚至相互之间还经常恶性竞争。这样一来就使中国石油企业的国际竞争力进一步下降，很难获得那些油气资源储量大，投资回报率高的区块。

五是人才短缺。中国石油企业的人才队伍整体素质还不够高，大多数人知识面相对狭窄，技能比较单一，懂技术的不会外语，会外语的又不懂技术。目前中国尤其缺少一批既懂专业技术、又有经济头脑和管理经验、与跨国经营相匹配的高素质的人才，这已成为拓展国际石油合作的重要障碍。

出海，总要做好迎击风浪的准备。而对于发展中的中国石油企业来说，到海外并购，更需勇气和智慧。

如今，中国石油企业不但开始了海外寻梦之旅，而且逐步从过去国际经济游戏规则的受制者，尝试转变到规则制定的参与者。从过去被动参与全球化，到主动参与全球化。各个产业发展都已经高度全球化了，一个国家的产业只有在全球吸纳资源、整合资源、融入全球产业链，才能真正发展。只有在全球产业链中提升，才能增强全球竞争力，而开展跨国并购是必由之路。

回顾中国石油企业海外并购的历程，业内人士深刻地悟到：互利共赢，和谐发展，是跨国并购必须坚持的基本理念；跟踪研究，准确评估，知己知彼，慎谋善断，是并购成功的关键；促进多元文化融合，坚持管理创新，是企业持续发展的推动力；一支高素质的、经验丰富的并购和运营团队，是开展跨国并购工作的基础；国家强大的政治经济实力及政府的全力支持，是海外并购成功的前提。