严格规范管理推进内控工作持续健康发展

□ 文/中国石油天然气集团公司党组成员、总会计师 王国樑

金添/供图/

内控与风险管理工作总体目标是：2010年，全面完成集团公司包括海外项目以财务报告和法律风险控制为主要内容的内控体系建设并不断完善；到2015年，与集团公司战略发展目标相适应，围绕战略目标、经营目标、报告目标和合规目标的“全面风险管理、全部业务流程、全过程控制”的内控与风险管理体系进一步健全完善，达到体系可靠、风险可控、运行可持续的总体要求。

内控与风险管理作为一项综合性基础管理工作，正在向经营管理各领域不断深化和拓展，在提升公司管理水平方面发挥了十分重要的作用。在过去的一年里，公司各级内控管理部门和广大内控工作者，围绕建设综合性国际能源公司这个中心，结合公司战略发展目标和业务调整的实际，按照建立秩序、完善制度、加强融合、保持稳定的总体要求，认真履行工作职能，建立集团公司统一的、较为完善和有效运行的内部控制体系，有效防范经营管理风险，取得了突出成效。2010年，是内控与风险管理工作重点从体系建设向强化执行转变的关键一年。广大干部职工和内控工作者，要进一步统一思想，认清形势，振奋精神，坚持严格管理不放松，巩固内控工作已经取得的成果，推进内控工作持续健康发展，为建设综合性国际能源公司做出新贡献。

2009 年集团公司内控与风险管理工作回顾

内控体系建设取得重大进展，集团公司境内业务体系建设工作全面完成。2009年是集团公司内控体系建设工作具有标志性的一年。遵循“总体规划、分步实施”的原则，完成了集团公司未上市企业内控体系建设任务。到2009年底，集团公司、股份公司境内企事业单位内控体系建设工作全面完成，为顺利实现“十一五”内控工作总体发展规划奠定了坚实基础。

各未上市企业按照公司的统一部署，克服各种困难，遵循内部控制各项要求，紧密结合管理实际，利用短短的两年时间，全面建成了包括财务报告风险控制、法律风险防控和投资管理流程规范等为主要内容的内部控制体系。

股份公司重组整合单位和新组建单位，按照公司部署，完成了内控体系建设，并以此为契机，健全经营管理制度，促进管理机制的完善，打牢了管理根基。

内控体系向经营管理各领域拓展，在企业管理中的作用更加突出。1.全面开展业务流程梳理，管理规范化工作取得阶段性成果。2009年，集团公司党组站在建设综合性国际能源公司的战略高度，从推动企业科学发展、和谐发展、可持续发展出发，提出了“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”的总体目标。一是进一步健全业务流程管理制度，修订完善集团公司、股份公司业务流程管理办法，明确了业务流程管理职责、主要内容和管理程序，统一集团公司、股份公司业务流程架构，为业务流程管理提供了标准和规范。二是在总部层面按部门组织，按业务梳理，开展了20个部门、专业公司和业务领域的流程梳理，完成了科技、信息、财务、规划计划等9个部门和专业的流程梳理。三是采取“先试点，后规范”的方式，基于已完成的部门流程梳理，完成了科技、内控、资本运营、油品期货、投资管理、信息管理等6个业务领域的流程规范并在企事业单位推广实施。

2.全过程支持ERP系统建设，确保系统上线满足控制要求。2009年是集团公司ERP系统建设全面推广实施的一年，各级内控管理部门紧密配合，从工作程序建立和执行、风险控制矩阵制定、实施过程指导和上线测试等方面全过程支持ERP系统建设。发布了ERP系统建设内控工作程序，规范系统建设全过程的风险控制。

3.编制发布财务管理权限指引，完善了财务管理权责体系。建立完善的权责体系是内部控制的重要内容，也是企业管理的一项重要工作。财务管理授权机制设计是完善集团公司权限管理的尝试，是一项开拓性工作。自2008年启动以来，在集团公司，系统地建立了从总会计师、总会计师主管部门负责人到所属企事业单位总会计师自上而下的业务管理权限指引；在股份公司，建立了从财务总监、财务总监主管部门负责人、各专业分公司总会计师到各地区公司总会计师自上而下的业务管理权限指引，并发布实施。

风险管理工作持续推进，特殊业务领域风险管理得到进一步加强。按照全面风险管理的要求，结合内外部形势变化和公司经营管理实际，持续开展公司层面重大风险评估，完善风险管理策略和解决方案，健全了全面风险管理报告编制工作机制。随同业务流程梳理，全面评估经营风险，建立经营风险数据库，实现从财务报告风险评估向经营风险评估的拓展。

适应集团公司金融业务的快速发展，完善了金融业务风险管理组织架构，加快推进期货业务、商业银行和信托业务的内控与风险管理建设，发布了油品期货业务风险管理规范，编制完成商业银行、信托业务风险管理规范。

大力推进海外业务风险管理工作。以海外油气勘探开发公司为主，突出地缘政治、社会经济环境风险，开展地区风险防范研究。针对产品分成合同模式企业的运营和管理特点，编制发布海外建设单位内部控制体系建设指引，为海外业务开展风险管理工作积累了有益经验。

内控监督机制进一步健全，内控体系实现持续有效运行。

强化监督是促进内控执行的主要手段。公司从建立内控监督评价制度入手，健全和完善内控监督机制，实现内控测试、考核评价的规范化、制度化，制定并发布了内控体系运行评价管理办法，为体系运行提供了统一的考核依据和评价标准。

许多单位建立了以日常自查、自我测试和定期通报为主要形式的监督检查机制，内控监督质量不断提升。通过测试检查，及时发现内控体系运行以及经营管理中存在的问题，采取有效措施组织改进，保证了体系有效运行。

内控工作基础不断加强，各企事业单位内控工作取得了新成效。一是加快推进内控管理制度建设。以流程管理、风险管理和内控监督为主要内容的管理制度不断健全，为内控体系的建立和完善提供标准和依据。内控管理手册根据政策、制度调整以及体系运行实际，不断完善、精简，突出了指导性和实用性。

二是持续开展内控培训，队伍素质不断提高。经过强化各层次的培训，公司已经形成一支既能组织体系建设运行和监督检查，又能熟练掌握流程管理系统应用和实施ERP系统控制的复合型专业骨干队伍。

三是企事业单位内控工作取得新成效。2009年是内控工作量相对集中、任务十分繁重的一年。各级内控部门解放思想、周密安排，克服困难、创新工作方法，充分调动全体员工参与的积极性，按计划完成了公司部署的各项工作。

2009年11月，国有重点大型企业监事会对集团公司内控与风险管理工作给予高度评价，认为中国石油对内控与风险管理进行了深入研究和实践，赋予其丰富的内容，回答了中央企业如何做大做强的问题；中国石油内控与风险管理工作走在了国内企业的前列，达到了央企一流水平。

适应新形势新任务新要求，进一步加强和推进集团公司内控与风险管理工作

内控与风险管理工作总体目标是：2010年，全面完成集团公司包括海外项目以财务报告和法律风险控制为主要内容的内控体系建设并不断完善；到2015年，与集团公司战略发展目标相适应，围绕战略目标、经营目标、报告目标和合规目标的“全面风险管理、全部业务流程、全过程控制”的内控与风险管理体系进一步健全完善，达到体系可靠、风险可控、运行可持续的总体要求。

面对新形势和新任务，各级领导干部和广大内控工作者要进一步统一思想，提高认识，增强工作的责任感、使命感和紧迫感，加快推进与综合性国际能源公司相适应的内控与风险管理体系建设。

重点抓好海外业务内控与风险管理工作。按照集团公司的战略部署，到2020年，海外油气生产将占集团公司“半壁江山”，战略地位至关重要。为了保障集团公司的海外业务安全、健康发展，要加快推进内控与风险管理工作。要结合海外业务管理特点，总体规划，精心组织，以海外油气勘探开发项目为基础，建立以风险管理为核心的内控体系，带动工程技术、工程建设、物资装备等专业内控工作，建成以总部为中心，5大区域公司为基础的内控工作网络，实现“体系可靠、风险可控、运行可持续”，提升海外业务经营管控和风险防范能力。

继续抓好业务流程管理工作。加强业务流程管理是建设综合性国际能源公司的基础保障，是适应内外部环境变化，推动集团公司科学发展的有效手段，必须毫不松懈地抓紧抓好。要按照业务流程管理工作的总体规划，分步实施，持续推进，努力实现“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”的总体目标。

2010年流程管理工作的重点：一是采取“自上而下、逐步延伸”的实施策略，以总部业务主管部门为引领，推进重点专业流程规范的制定工作并试点延伸，成熟后作为公司专业流程规范在所有企业推广实施。二是推进企事业单位流程梳理。按照公司统一部署，遵循“流程梳理、初步试行和修订完善”的步骤统筹安排、稳妥推进。组织好新发布的专业规范的宣贯实施。三是建立流程运行保障机制。针对运行效率低，跨越多个业务领域、涉及众多管理部门和单位的长链条业务，专题组织调研和分析。完善流程管理基础，提高流程执行效率，改善执行效果。

重点关注重要业务领域和特殊风险领域的内控工作。工程建设、产品销售、物资采购等业务领域，交易行为密集，交易金额巨大，防范风险、有效管控的难度很大，是近几年重大风险事件的多发部位。金融业务由于其特殊性，风险防控工作地位十分突出。要结合工程建设领域突出问题专项治理工作安排，有针对性地深入研究和完善工程建设领域的风险防控措施；销售企业要认真落实好资金管理工作的要求和具体措施，切实加强加油站零售、批发环节的资金管理工作。物资采购管理要重点做好重要业务环节的风险识别和控制，特别关注社会关联度高、与市场联系紧密的业务事项。要专门组织对上述重点岗位、例外事项频发业务环节内控执行情况的专项检查，堵塞管理漏洞，切实促进内部管理。

深入推进风险评估，持续提升风险防控水平。要结合公司管理实际，进一步深化风险管理理论知识系统研究，健全风险管理组织体系，落实风险管理责任，建立重大风险责任机制，进一步提高风险管理水平。

一是推进风险管理规范化。认真总结近年来集团公司内控与风险管理实践经验，深化风险管理理论研究，完善风险评估标准、方法和程序。二是建立公司重大风险评估及报告机制。在集团公司层面，继续开展重大风险评估，完善重大风险应对方案和防控措施，对重大风险实施持续、动态监控，保障公司稳健经营、持续发展。在企事业单位层面，按照业务板块选取部分单位开展风险评估，有效防控重大风险，形成“突出重点、分级管理、立体防控”的风险管理格局，成熟后全面推广。三是整合业务层面重要风险数据库。按照全面风险管理的要求，根据公司发展目标和业务变化情况，持续辨识重要风险；对已有的财务报告风险、经营风险、法律风险等进行整合，形成集团公司整合的、全面的、统一的业务活动层面重要风险数据库。

配合ERP项目建设，有效防控系统风险。进一步建立完善ERP系统控制规范，在前期各专业ERP系统试点的基础上，建立完善包括油气田、装备制造、工程建设、工程技术等各类专业的ERP控制规范。

各级内控部门要切实履行在ERP建设中的职责，遵循针对性、实用性的原则，进一步明确内控部门在ERP建设中的职能、工作内容和工作程序，切实履行ERP系统建设的管理职责，认真执行ERP系统内部控制工作程序，组织系统自我测试与问题整改，严肃单轨运行数据核对与测试检查。

加强宣贯培训和骨干队伍建设，完善信息化管理手段。内控工作既是一项综合性管理工作，更是管理理念的变革，要通过加强宣传教育，切实提高各级领导和管理人员对内控工作重要性的认识。

要继续抓好培训和队伍建设，加快国际化内控人才的培养，建立一支能够适应国际化要求的内控骨干队伍。

要加快建立集团公司统一的流程管理信息系统平台，支持已发布各项业务流程规范的系统实施，对执行情况进行系统分析，指导流程完善与优化工作。

加强业务流程管理是建设综合性国际能源公司的基础保障，是适应内外部环境变化，推动集团公司科学发展的有效手段，必须毫不松懈地抓紧抓好。

切实强化内控执行，确保体系持续有效运行

一是各级领导要切实提高对内控工作重要性的认识。要加强对各级领导的内控培训，强化风险管理意识。各单位总经理和总会计师作为内控体系运行的责任人，要切实履行内控有效性的责任，加强内控工作的组织领导，防止出现松懈情绪。

二是进一步强化各单位自我监督。总部各部门和各企事业单位要结合本单位实际，规范、强化自我测试，及时发现内控体系运行中存在的问题并认真改进。要将内控体系运行情况纳入本单位绩效考核，制定完善本单位的内控体系运行评价管理制度，完善和强化内控自我监督机制，改善执行效果。

三是加强专项测试工作。要以近年来发生的重大风险事件、审计监察发现的违规违纪案件、内控体系运行过程中容易出现的控制缺陷以及新建单位、高风险业务为重点，组织开展专项测试。要将内部控制与“三重一大”制度落实和惩防体系建设结合起来，增强防范腐败风险的管控能力。

四是严格内控体系运行考核评价。集团公司将制定发布《内部控制运行评价管理办法》，明确考核评价标准和依据，通过每年定期实施严格考核评价，表彰先进，督促后进，强化激励约束机制，促进执行力的提升。

五是建立内控体系运行责任追究机制。对内部控制运行无效和重大风险事件，要追究单位主要领导和相关人员责任；对不严格执行规定，人为产生控制例外事项的人员，要给予必要的处罚；对于在体系运行评价中被评为不合格的单位，实行挂牌管理，列为监督重点。