对石油工程项目分包商管理的探讨*

赵兵锁 陈凤兰

中国石油东方地球物理公司 东部事业部长庆经理部 （陕西 西安 710021）

对石油工程项目分包商管理的探讨*

赵兵锁 陈凤兰

中国石油东方地球物理公司 东部事业部长庆经理部 （陕西 西安 710021）

针对石油工程分包商质量管理的必要性进行了阐述，并对存在的问题作了具体分析，提出了相应地改进措施。

石油工程项目 分包商 管理

现阶段，油气开发转向盆地外围，转向特低渗透和超低渗透气藏已成为石油企业发展的主要方向，油田增储上产步伐不断加快，生产进度不断“提速”，为保证工程项目质量，选择并录用一支专业技能强、队伍素质高的分包商，对于石油工程质量及其发展具有十分重要的意义。

分包商队伍的结构与现状

1 数量众多，类型复杂

目前，市场涌现出的分包商队伍鱼龙混珠，名目繁多，诸如压裂、钻井、录井、测井、钻前等等，甚至从事同一类型（行业）的队伍就有很多，令人目不暇接。

就近年来石油工程项目分包商的具体表现，大致分为3类：即自信式、游击式、侥幸式。自信式分包商以诚信为本，在人员素质、设备资源、作业能力等方面表现优异，对业务前景充满了希望，并计划与企业建立长期友好合作伙伴关系；游击式分包商在人员素质、设备资源及技术水平方面表现参差不齐，打算短期内在企业“捞一笔”走人；侥幸式分包商，通过各种渠道获得市场准入证，滥竽充数，以次充好，虽然被企业选用，但在实际生产中作业能力低下，最终仍被企业淘汰。

2 点多线长面广，管理难度大

石油企业工作区域复杂，工程项目性质、施工方式不一，且大都分布在草滩、戈壁滩、丘陵、沼泽地、山地、沙漠、黄土塬等不同类型区域，各作业区域分布跨度大、距离远，工序控制点、岗位操作人员相对分散，有的工作点甚至通讯条件差，交通不便，若项目出现问题，不能及时召集相关人员分析、解决，影响了工作效率，同时给检查、指导和考核等工作也带来了一定的难度。

3 分包商队伍不稳定

一是文化素质低 （分包商队伍中的员工大都来自农村,学历水平参差不齐，大部分只有初中,小学文化，甚至文盲），难以满足专业化施工的需要，他们对项目施工技术几乎不知，个别员工虽有一定的实践经验，但与施工技术要求相差甚远；二是对薪酬待遇的要求过高。分包商队伍中，有很大比例是新生代农民工。由于近来来生活水平的提高，使他们对施工环境、居住条件、劳保待遇等方面都有了更高的要求，对目前的施工条件及薪酬待遇，均表现为不满，最终一走了之；三是季节性流动频繁。分包商队伍中大部分员工是家中的主要劳动力，逢农忙时节，大部分员工要返乡种地，或是收获庄稼，使项目在短期内出现“用工荒”问题，施工进度严重滞后。

4 质量安全意识淡薄

一是不重视质量安全。抱着干好干坏都一样的心态，对自己在施工中的操作行为及造成的事故隐患不负责，出现了记录填写不规范、数据统计不准确的现象；二是盲目追赶生产进度，只求数量、不求质量。只要完成任务就行了，而对于对企业制定的质量、安全手册、作业指导书和操作规程等束之高阁，不予理睬，只是用来应对检查，而在生产中惯以为常，不计后果。

5 施工过程监管不够

一是职责不清，分包商与企业签订施工合同，由于合同双方权责界定不清，工程出现质量问题，发生相互扯皮、推诿现象，造成的损失最终还是由企业一方买单；二是质量监督不到位，疏于过程监管，对生产中存在的风险和隐患没有做到预知分析，对于检查出的问题，没有及时采取纠正、预防措施及跟踪验证，敷衍了事，作业关键环节处于失控状态。

加强分包商管理的必要性

1 质量体系标准对分包商的要求具体化

GB/T 19001-2008 idt ISO 9001:2008标准对分包商进行了更为具体的要求，在“4.1总要求”中规定“对此类外包过程控制的类型和程度应在质量管理体系中加以规定”，其中：(c)通过应用7.4条款获得的所需控制的能力，确保控制外包过程不免除组织满足顾客和法律法规要求的责任[1]。由此，进一步明确了对分包商过程的控制要求，这表明：分包商在石油工程项目中所扮演角色的重要性。

2 促进企业向着低成本、高效率发展

一是分包商过硬的专业技术、良好的队伍素质和精细的工序管理，既能提高生产效率又可为企业带来可观的质量效益，可实现“互利双赢”；二是企业与分包商长期合作，建立了科学化的管理模式和监管有序的运营体系，降低了企业的发展成本，使企业在生产经营发展中如鱼得水、如虎添翼；三是分包商在生产管理水平、技术水平和使用机械设备诸方面先进，降低了专业风险成本，企业可充分发挥独特的技术优势，更好地体现自身价值，以推进企业向着集约化发展，获得更高的利润。

3 推进企业可持续发展

企业文化是企业价值观、经营理念和行为规范的综合，是企业的灵魂和精神支柱，分包商在与企业合作的同时，企业通过吸引员工参与文体等娱乐活动，把企业的发展与个人的价值体现融为一体，更好地激发和调动员工的积极性和创造性，保证工程质量，并按期完成生产指标，同时，企业文化使他们耳闻目染，在提升自身素质的同时，也推进了企业可持续发展。

分包商管理的措施

1 做好分包商选择，把好市场准入关

一是要严格资质考核。对分包商提供的营业执照核准的经营范围及其资质证件、营业执照、施工资质证明书、安全生产许可证、市场准入证、以往业绩等进行客观验证，对其质量和安全保障措施，设施设备及有关管理人员、技术人员的配备情况，进行认真审核后才能发放市场准入证；二是要对分包商关键人员的能力、设施、设备的技术性能、质量管理状况等进行调查，同时要对设备的完好性、人员的资质进行审核，确保其满足合同要求，达不到要求的不准开工，经整改仍不能满足要求的，须终止合同；三是要对分包商提交的《质量控制计划》进行严格审核，保证该计划的实施满足企业质量管理体系的要求；四是对分包商在施工过程中的质量管理活动、生产组织、HSE管理、设备管理和服务质量进行监督、检查、考核与评价，对分包商出现的不满足顾客和法律法规要求的问题，要明确双方均应承担的相应责任。

2 严格招投标程序，把好合同执行关

一是为保证分包商的质量，企业要修订完善有关项目的分包商管理办法、工程招标办法，并严格执行，杜绝先签合同后审批或先施工后签合同的现象发生，在严格执行项目市场准入手续后，分包商可参加项目的投标活动；二是在施工期间，要严格遵守国家的法律法规、规范、标准和企业制定的各项规章制度，保证施工质量，做到安全生产和质量两达标。

3 把好专业技术培训关

一是分包商到达项目施工区域后，应依照企业有关规定和合同要求，对其员工进行专门的安全知识、操作技能培训，或者参加企业组织的质量、安全培训，消灭技术操作存在的误区与盲点，并自觉养成执行操作规程的良好习惯，熟练掌握生产流程及相关要求；二是通过“师带徒”方式，在生产中一帮一，理论联系实际，边实践、边思考，提高分析问题、解决问题的能力；三是在培训过程中，可与分包商共同讨论分包过程中的技术设计、方法优化等内容，共同改进施工方法，争取更大效益。

4 把好施工现场监控关

首先是严格按照项目施工标准、质量控制以及安全保证要求，组织人员对其驻队营地及设备进行认真检查；其次要依据过程考核细则，按照分包方上报的周生产计划、月度生产计划进行逐一检查，及时把握生产动态，对作业现场发现的问题，应建立备忘录，立即向分包商发出书面整改通知，责令其限期整改；三是发挥分包商智能作用，开展以生产为主题内容的合理化建议征集活动，对可操作性强的 “金点子”，要予以适当奖励，共同把好现场监控关。

5 培育员工创新、创效能力，共同实现经济技术一体化

首先是运用企业多年沉淀下来的先进文化，通过学习、讲座、视频、案例、行为示范等方式让员工了解企业先进的技术和理念，定期组织竞赛活动，培养员工创新意识；其次是将员工的合理化创新与绩效考核挂钩，为其提供一个良好的发展空间，让员工切身感受到自己的新思想能引起企业的重视，并得到企业的采纳和运用，以此更好地激发员工的创新思维能力；三是让更多的员工参与项目施工设计，主动为企业发展献计献策，共同探讨、攻克施工难题，为实现经济技术一体化做出贡献。

结束语

管理没有最好，只有更好。从石油企业发展来看，选择合适的分包商，建立长期的联盟合作伙伴关系，有效控制和管理分包商，使项目施工达到标准化、精细化，是实现企业经济效益的重要手段，并全面提升企业质量管理水平，促进企业全面协调可持续发展。

[1]GB/T 19001-2008 idt ISO 9001:2008质量管理体系要求[S].

An explanation is carried out about the necessity of quality management for sub-contractors of petroleum engineering projects.At the same time,an analysis focuses on some existing problems.At last,some improving methods are put forward correspondingly.

petroleum engineering project;sub-contractor;management

2010-08-13

*本文获2010年“石油工业质量学术论坛”优秀论文二等奖