陕西化建的物资管理

■ 石海生 陕西化建工程有限责任公司 陕西西安 712100

陕西化建的物资管理

■ 石海生 陕西化建工程有限责任公司 陕西西安 712100

由于安装企业的物资品种繁多、复杂、通用性差，因而供应及管理的难度较大。公司在物资管理中采用“一个中心”、“三个结合”和“三个完善”的方法，取得了较好效果。

安装企业 物资管理

安装企业物资管理是指通过各种管理制度及规定对在建工程所需的物资进行常规性和动态化管理，对物资计划、采购、运输、验收、储存、发放、使用及余料回收等与之有关的信息流进行合理有效的细化管理。由于安装企业的物资品种繁多、复杂、通用性差，因而供应及管理的难度较大。就所在的“陕西化建”为例，谈谈安装企业的物资管理，笔者将其归纳为“一个中心”、“三个结合”和“三个完善”，与各位同行交流。

1 “一个中心”是指整个物资管理工作都是紧紧围绕企业降低工程成本，提高经济效益这个中心点来进行的

“陕西化建”的经营发展总体目标是“一业为主，多元发展”以工程总承包为核心，集装备制造业、房地产开发、工程技术服务及融资为一体，建成多元化发展的“国际知名、国内一流”的国际化工工程公司。从发展目标来看，企业的利润来源主要在工程项目上，因此必须抓好在建工程的整个过程控制工作。由于物质占整个在建工程成本的60～70%，做为“人、财、物”之一的物资管理更是企业管理的重要组成部分。 在工期紧、任务重的情况下，要增加企业的第三利润源、物资管理部门就要依据各种管理制度及规定，从项目物资预算的源头---计划开始监督、管理、搞好现场的物资管理、成本管理、分包方管理、车辆管理等等，这对降低工程物资消耗、提高企业的市场竞争力和经济效益具有十分重要的意义。

2 “三个结合”是指基础管理与“贯标”相结合；成本管理与材料节超奖罚相结合；检查、培训与月末会议相结合

2.1 日常管理中包含着“贯标”，“贯标”中融合着日常管理

材料人员素质要求及职责分工→材料需用计划→平衡库存→招标、询价、比价报批→采购计划→四会审→批准→签订合同→采购→空间转移→验收入库→报验及复验→标识→发放→余量回收→退库等。

2.1.1 材料人员素质要求及职责分工

安装企业的物资管理，因其品种繁杂、材质及规格型号多、且材料、工、机具时常在各个施工点之间转移管理难度较大，这就要求材料人员必须具有高度的责任心，用自己熟练的业务和知识，关注每一个管理细节，并与其它在建项目的材料人员经常沟通，调剂物资余缺，以降低采购成本。

2.1.2 计划、采购、合同管理及物资“空间转移”

每个项目开工前，技术部门会编制用于指导施工的《项目管理实施规划》；有关技术人员会编制详细的工程项目材料需用计划（内容主要包括：规格型号、材质、技术标准、图样、到货时间等）包括消耗材料及主材；物资供应部门根据需用计划，必须及时平衡库存。平衡库存包括两个方面，即：新建工程只在基地平衡库存即可，包括在公司网上查询其它分公司库存，在建工程可利用库存、基地库存等三部分。在建工程应先在项目上第一次平衡库存，尔后在基地进行第二次平衡库存。如果是主材、现场材料员必须向总公司设立的项目部物资部门或甲方（即建设单位）递交并逐级审批供料计划；如果主材，包括钢材、阀门、管件、电缆、标准件等，由施工单位供料，俗名“大包”，则必须按有关规定向上级部门申请招标，或在合格供方范围内做好询价、比价、报批工作。

施工所需的消耗材料，则在平衡库存后，计划人员应及时编写《物资采购计划》，并坚持“四会审、一批准”制度，即由财务人员、计划员、采购员、保管员会审，主管经理批准。

所有采购物资都必须在考察确认及批准的合格供方名录中选择，如果是公司锁定的价格，则直接选用，如果出现下列情况，名录内不能满足时，则必须考察供方，索取其合法经营资料上报批准。

对批量大、价格高、有特殊要求的物资以及招标物资必须签订《经济合同》以及规范采购人员廉洁自律的《廉政合同》。

对物资空间转移，即向施工项目传递的物资或施工项目之间互相传递物资时，必须详细列出《材料、工、机具传递收发证明单》，有关责任人签字确认并注意如下事项。

2.1.3 施工现场物资管理

由于企业的利润来源主要在项目上取得，因此搞好第三利润源的现场物资管理显得更为重要。要做好现场物资管理，必须正确处理好“十好”及“六注意”的关系，即：

2.1.3.1 施工现场物资管理“十好”要求

（1）二级库房设置好（2）库存物资要管好（3）基础台帐要建好（4）进场物资策划好（5）规章制度执行好（6）技术资料整理好（7）工具、机具维护好（8）外协物资控制好（9）余料、退料协调好（10）量具校验传递好

2.1.3.2 物资管理的“八个注意”

（1）易燃易爆物品及化工产品必须设立专用库房，且有醒目的提示标识、消防安全设施配备齐全。

（2）氧气、乙炔等工业气体必须分别存放在不同的库房，且氧气库有“禁油”标识，乙炔库有“禁火”标识，因受条件限制，必须在同一库房存放时，其间距必须≥5m，其与明火的距离必须大于10m，严禁同车运输，以防混放出现安全事故。

（3）焊材库内要配备干湿温度计、去湿机等，温度要保持10℃以上，相对湿度≤60%，且焊材要距地面和墙壁200mm以上，以防受潮变质。

（4）当施工现场出线白灰线时，预示开挖地沟要开始，材料人员应注意立即挪开此条白线周围的材料，以避免土埋现象发生。

（5）气焊带及电焊软线禁止与钢丝绳接触，更不得用钢丝绳做焊接地线，以防电器短路，烧断钢绳；如果受现场条件限制，必须交叉使用时，必须在交叉处用绝缘材料及防火材料隔离，以防出现事故。电焊软线不得放在电弧附近或炙热的焊缝旁，不得碾轧，且要采取防止尖利器物损伤的措施。

（6）保管员要定期对入库物资进行检查、巡查，做好检查、巡查记录，内容包括：仓储环境是否符合要求，物资数量是否与帐、卡、物相符，物资质量是否受损，安全消防措施是否有效等，要时常保证物资不损坏、不丢失、不变质、不变形，始终保持其固有属性。

（7）严格管理周转材料及手段用料，保证其在寿命期内有效多次利用，以降低工程成本。手段用料是指不构成工程实体、只是借助其完成工程实体的一种手段。周转材料是可以重复利用多次的部分手段用料，如脚手架、扣件、道木等，手段用料不一定是周转材料，但周转材料一定是手段用料。现场周转材料较多时，必须指定专人管理，其管理办法与周转工具（使用年限3年以上，价值150元以上）相同。

（8）注意加强现场物资保卫工作，要选择有责任心，敢管敢抓的人员，特别是挑选复转军人来承担值班保卫工作，有条件的地方，还要在二级库周围设立布防“电子眼”（摄像头），值班保卫人员一定不要选择甲方关系户或甲方所在地附近人员，以防与有关人员串通，转移材料。

2.2 成本管理与材料节超奖罚相结合

成本管理是安装项目的一个重要方面，它是企业完成既定预算目标、降低工程成本、增加盈利、提高效益的主要手段，因此抓好物资的成本控制意义重大。

在实际工作中，除了领导对成本管理的高度重视外，物资管理部门还要加强对项目成本管理的监督与控制，严格控制物资计划和采购价格，降低物资损耗及运输费用，千方百计提高企业市场竞争力和经济效益。

现场成本管理应注意抓好“四个控制”，即：

（1）控制好限额领料工作：

限额领料是指以材料预算为依据，以施工预算为控制标准，对分部、分项工程中的每项材料都进行限额控制的领料制度。其核心是按照计划和定额使用物资。推行限额领料制度对降低材料消耗、促进材料人员精打细算、管好、用好物资、降成本促效益具有重要意义。搞好限额领料，首先应注意分部、分项工程限额领料单编制的准确无误，否则可影响工程进度或造成库存积压，加大工程成本；其次，材料员要根据限额领料单，建立单位工程材料限额领料台帐，对主材按3～5%，耗材按1～2%进行限额控制。各承包小组用料必须凭限额记料本，根据限额领料计划领取；若材料不够用，必须查明原因，如属技术人员原因可视为增供，及时编制《限额领料追加通知单》，如属承包小组原因，则视为超耗；第三，工程结束时，材料员要根据材料限额领用台帐及限额领料本，核算承包小组材料节、超情况，并进行节超奖罚兑现。

执行限额领料制度时，还应注意不要走极端，限额领料的核心主要是对批量大的，如大批量钢管、阀门、管件、法兰等进行限额领用，而不是一张钢板，一根钢管都进行限制。

（2）控制好班组物资使用：

每项工程开工前，根据项目预算的目标策划，对各施工小组都应按照“ 人、财、机”进行捆绑承包，严格建立承包班组台帐及时汇总上报主管经理，达到预控警戒线时，要进行预控警示。所有施工人员都应珍惜材料，做到精打细算、合理配料、优材不劣用、长材不短用、大材不小用。

（3）控制好分包方的物资管理：

分包方必须按单位设立专职材料员，统一持审批后的需用计划领料；并对分包方材料员建立信用记录档案，以记载分包方的不良行为，便于追溯。现场物资部门应杜绝分包方其它人员领用一切物资，包括耗材、工具及机具等。

（4）控制好车辆租赁及使用：

任何一个工程项目的建设都离不开施工车辆，包括大型吊车的参与，因而必须对施工车辆进行有效控制。施工车辆管理必须执行“三审批、一落实”制度，即：因内部调剂不足，车辆需要外租或车辆加油及车辆维修时，必须填写申批单报批，并落实选择固定的加油站，且在签订供油合同时，锁定某一阶段油料的价格或协调一定比例的下浮；所有车辆安检及进厂手续齐全，操作人员要每日填写运转记录，以便为大、中修提供有效依据。

2.3 培训检查与月末会议相结合

材料人员上岗前，都要进行系统的物资管理培训，从材料的计划源头开始，包括材料平衡库存、验收入库、标识、发放使用、余料回收等，结合有关资料及样本，由专业人员对口讲解，让他们从不熟悉到熟悉再到熟练，并进行统一考试，择优上岗。

检查、监督是物资管理的一个重要环节，由于材料人员的素质及业务和经验不同，必然产生需要修正的错误。因此物资主管部门必须定期带着问题深入施工现场，根据预先策划的检查提纲，对施工项目的物资管理情况进行专项检查，并对有关人员强化培训，对出现的问题要与材料人员及时沟通，并将检查记录及时通报项目负责人，督促材料人员限期修正，达到持续改进、管理上台阶的目的。

物资管理部门要每月召开一次物资管理分析会，除了学习物资管理的新文件、新规定外，还要针对项目管理中出现的新情况、新问题及时总结并通报且提出改进措施，布置有关任务。对多个项目物资管理出现的共同问题，要重点关注、记录，来年修订物管理制度时进行补充、完善。

3 “三个完善”是对物资管理中出现的薄弱环节通过有效控制办法及积极探索，使管理水平逐步提高的思考

3.1 执行规章制度有待完善

虽然物资管理工作有许多支持性的文件及规章制度，但由于其管理过程是一个复杂的系统工程，与各部门的联系必不可少，造成制度无法执行的情况时有发生，例如，由于技术部门新手的不断增加，加上工期紧、任务重的因素，造成用于施工的需用计划或者无法及时提出，或者有关必须的数据不全给采购造成困难；特别是在突发情况下，为保证工程顺利进展，不拖延工期，物资部门往往先快速供料，后找技术部门补充计划，将整个“计划在先、采购在后”颠倒了。加上施工物资需用计划的失误，造成部分材料的库存积压。某些材料人员责任心差，不认真执行有关制度，管理不敢真抓实干，造成部分材料的浪费等等，在“依法治企、从严治企、规范治企”的方针指导下，这些都需要认真总结教训，在实践中加以改进。

3.2 全面预算管理有待完善

全面预算管理是指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行全面考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成即定的经营目标，是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。

就“陕西化建”而言，总体目标是“一业为主、多元发展”，因而企业的主要利润来源于工程项目，所以对工程项目进行全面预算并管理，就是要解决的主要矛盾，虽然物资管理部门在日常的工作中都含有全面预算的内容，但预算管理的广度和深度远远不够，而且全员参与管理的积极性也不高，例如项目预算提出了整个项目所需的材料、工具及施工设备，哪些设备要更新、哪些要淘汰、哪些要租赁在哪租赁，谁的租赁价格最符合要求，如果采购，如何进行，是询价、比价，招标、集中采购，还是商务谈判等等，都有一整套配合项目预算的全面的动态的物资管理成本预算，全面预算管理的基础仍是成本管理，但比成本管理的范围广、面宽，是从企业长远的战略目的考虑的，因此必须高度重视，不断强化，全面推广。

3.3 物资管理信息有待完善

安装企业由于物资品种繁多、复杂，各种基础台帐及技术资料多，虽然在施工项目上利用电脑建立了部分基础台帐，通过扫描录入了许多技术资料，但各个现场目前的施工状态，各个项目材料的库存情况，第一、第二批材料的入库情况，相同材料的积压情况，当前材料的市场价格，却不能远程通过电脑进行全程监控及调动，内部造成信息管理资源不能共享，就会造成资源的浪费，增大工程成本，因此为了让物资管理工作做到系统化，规范化和网络化，必须采用网络信息系统，采用先进的“项目成本管理系统”把整个物资管理的原始数据录入、处理、储存和输出实现物资的网络化管理，并通过接口与信息系统的其它子系统连接，实现数据资源共享，通过网络，可使领导及时准确地获取各种项目管理的信息，及时调整决策和预测目标；也可从中发现物资管理中的问题，通过修正偏差，达到提升管理水平、提高企业竞争力的目的。

TU 713

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1672-9323（2010）05-0050-03

2010-07-20）