中小型药企应对药品流通环境变革研究

2010-04-13中国药科大学210098常峰苏涛

首都食品与医药 2010年14期

中国药科大学（210098）常峰苏涛

上海汇药通投资咨询有限公司（210098）吴涤生

新医改方案出台后，国家加大了对药品流通秩序的整顿力度。随着以省为单位的药品集中招标采购方式在江苏、浙江陆续实行，我国的医药流通环境发生了巨变。在这种形势下，中小型医药流通企业面临着前所未有的危机。如何应对这突如其来的变化，走出一条生存和发展并举的道路成为中小型企业亟须解决的问题。

1 新医改与药品流通政策

1.1 药品流通政策的演变我国近20年的药品采购政策在整体上保持了一定的连续性。1993年，由各地医院为主体自发组织的采购模式开始。2000年7月7日，卫生部和国家计委、国家药品监督管理局、国家中药局联合颁布了《医疗机构药品集中招标采购工作若干规定》。至此，许多省、自治区、直辖市开始了药品集中招标采购的试点工作。2001年试点全面推广，逐步由医疗机构分散组织招标过渡到以地级市为最小组织单位的集中招标采购，从小规模到大规模，从“按品规招标”到“按剂型招标”。2004年开始统一招标文件、统一招标平台的“两统一政策”，进一步规范了医疗机构药品采购行为，取得了阶段性的成果[1]。但是药品招标采购依然存在问题，为此，2005年四川省实行药品集中采购网上限价竞争模式。2007年广东省出台了《广东省医疗机构药品网上限价竞争阳光采购实施方案（试行）》，该方案要求全省采用统一的采购平台由生产厂家直接投标，并施行“两票制”。

由国家和各地的集中采购实践，可以将2000～2008年这段时间分成三个阶段。第一阶段为集中招标采购的制度形成阶段（2000～2003年）。由国家各部委在各地集中招标采购实践总结的基础上，制定全国的集中招标采购制度。第二阶段（2004～2005年）国家针对各地集中招标采购中出现的问题进行政策的调整。第三阶段（2006～2008年）伴随着国家治理商业贿赂、顺加作价等一系列政策的实施，国家相关部门对原有的药品集中招标采购政策以及转化采购模式调整为降低药价虚高，减轻药品负担[2]。药品招标采购对医药流通行业最重要的影响就是改变了以往“生产企业到医药批发企业到医院”的产销链[3]。

1.2 新政策和新环境 2009年4月6日，国务院向社会发布了新医疗改革方案的意见。意见中对流通企业的要求是“初步建立基本药物供应保障体系。充分发挥市场机制作用，推动药品生产流通企业兼并重组，发展统一配送，实现规模经营”“政府举办的医疗卫生机构使用的基本药物，由省级人民政府指定的机构公开招标采购，并由招标选择的配送企业统一配送”以及2009年6月19日国家几个部委联合发布的《进一步规范医疗机构集中采购工作的意见》中“实行以省（区、市）为单位集中采购所形成的价格，是医药企业向省（区、市）内所有参加药品集中采购医疗机构的供应价格。实行以省（区、市）为单位集中采购，有利于集中省内专家的集体智慧，选购优质药品，保证用药安全；有利于节约政府部门、医疗机构和医药企业的人力、物力和财力，有效降低采购成本；有利于发挥集中采购的规模效益，降低采购价格。实行以省（区、市）为单位集中采购，要合理划分省、市（地）、县管理事权。省级负责集中采购的组织和实施，市（地）、县级负责本级集中采购的监管。”这两个意见构成了我国医药流通企业生存和发展的大环境。

新医改方案在大方向上强调推动流通企业的重组，从而实现规模经济，而《工作意见》则规定如何进行实际操作，即以省为单位进行一次性的集中招标采购。“一省一制”招标模式的政策出发点可以归纳为两个方面：一是将招标工作化繁为简，降低药品集中采购的行政成本和医疗企业集中招标的行为成本。二是加快医药产业集中度进程，从而达到提升我国医药产业的整体水平和国际竞争力的目标。这是整个政策目标的核心所在，无论是企业兼并还是一省一招标，强调的都是医药产业集中度的问题。

2 医药流通企业面临的机遇与挑战

2.1 机遇大型医药流通企业在医院和药房这两个消费终端上虽有无可比拟的控制优势，但因在成本和收益上不相匹配，且经营模式相冲突，只能对第三终端业务望而兴叹。而中小型企业依靠自身的灵活性取得了第三终端强有力的控制权和经营权。新医改方案中特别强调了社区卫生院这样的第三终端，促进第三终端在未来几年将出现一个迅速的增长期。正是这个政策导向给擅长第三终端操作的中小型医药流通企业带来了扩大销售利润的机遇。

2.2 挑战中小型医药流通企业面临两方面的危机：一是利益方面，政策环境的变化使得大型医药流通企业不愿涉足的第三终端开始变得很有吸引力，这意味着擅长第三终端的中小型企业即将有强大的进入者来分享现“蛋糕”。二是生存方面，“一省一制”的招标模式让中小型企业面临巨大的生存压力。这主要体现在中小型企业在招标企业的评分上会远低于大型的医药流通企业，而且作为区域性龙头企业的中小型企业在省级的影响力也会大打折扣，这将严重影响中小型企业中标的概率。

3 中小型医药流通企业的出路

“初步建立基本药物供应保障体系。充分发挥市场机制作用，推动药品生产流通企业兼并重组，发展统一配送，实现规模经营”，这是新医改对医药流通行业的要求，即国家强化产业集中度的趋势，因此，中小型企业“因势利导，走向整合”可能是唯一的出路。

3.1 企业整合的动因和条件

3.1.1 交易成本节约现在“一省一制”的招标模式使中小型企业扩展加剧，如果仍以以前的企业模式运转，交易费用必然升高。中小型流通企业之间整合，企业在环境变化的情况下调整自己的活动边界，以便能很好地将交易成本内部化。举个简单的例子：一家制药企业选择配送企业。如果在这些中小型配送企业不联合的情况下，这家制药企业要和每个企业进行协商。如果这些流通企业进行联合，那么制药企业只需要和这个联合组织协商，其他的交易成本就可以以组织内部的形式消化掉了。

3.1.2 资源的协同效应医药流通企业的资源整合会使整个联合组织的影响力上升，并且也能强化各个盟友在各自地区的影响力。具体体现为：一方面联合组织能与较大的流通公司相抗衡，免于生存危机。另一方面，组织的影响力强化了各个盟友在自己区域的终端控制力并且因此而提高市场占有率。这两个结果正是中小型企业所需要的。

3.1.3 共同价值理念共同的价值理念是企业成功整合的基础和条件。正因为有共同的价值理念，资源分享才会完全，各个企业之间的不信任才不会出现，较低的协调成本和运行成本才能实现。同时共同的价值理念也是企业进行整合时选择伙伴的一个重要的考核指标。有了共同的价值理念才会使得整个组织运行稳定，真正达到整合的预期目标。

3.2 组织整合形式的基本介绍

3.2.1 基于产权的整合整合时间长对中小型企业的打击是非常大的，主要是体现在协商成本上。“一省一制”招标的模式即将实施，一方面协商成本的上升增加中小型企业的压力，另外一方面中小型企业面临招标时中标的几率也比较小，也面临收入骤降的危险。这两方面对中小型企业都是致命的打击。而此项工作2009年12月左右在杭州试点，很快就会推广。虽然这种方式是最快速并且有效的行业集中的方法，但受企业融合、被购企业价值低估等问题制约，这种整合方式对中小型企业来讲不是一种最优的整合方式。

3.2.2 战略整合战略整合常见的有两种方式：松散的联合配送组织和有机的虚拟组织结构。这两种方式都是针对环境的变化作出的相应反应的模式，是企业之间具有战略意义的行动，并不涉及产权等实体的变动。在组织模式的表现上两种方式是比较相似的，但是在面对具体环境的运行过程中却有很大的不同。

3.2.2.1 松散的联合配送组织松散的联合配送组织者其实是一种短期的虚拟企业结构，属于虚拟企业的初级形式，易因危机或者市场目标的消失而解散，并且在这样的组织中的协调成本相当高，每个企业都有自己的目标且长期处于不稳定的状态，不利于企业生存和发展。现在医药流通环境剧烈变化，中小型企业需要的是一个稳定的、增加自身竞争力的组织。而这样松散的联盟在表现上无法达到中小型企业竞争力增强的目的。这样的松散联盟在前阶段出现过几次尝试，但是最终大多名存实亡，如2006年在广东省出现的“广东省医药商业联盟”和“广东省医药流通联合体”，他们成立的主要目标就是建立一个覆盖面广、能力强的药品配送网络体系，同时为生产企业提供挂网全程服务，以争取到好的品种进入自己的配送销售范围。还有2006年四川医药物流协作联盟面临着资金、政策执行等多方面的问题。这些联盟都是基于对扩大市场容量这一市场目标来建立的松散的配送组织模式。

3.2.2.2 有机的虚拟组织有机的虚拟组织是一种长期的虚拟企业合作方式。内部的成员保持高度的灵活性，虚拟企业内部成员之间也有竞争，这会使得高效率的企业留下来，而运行无效率的企业将被淘汰出去。除此之外，有利于实现交易成本的节约以及优势的互补。合理的利益分配机制是调动成员积极性的重要因素，首先虚拟企业创造的价值必须具有排他性，这样成员才有动力为这个组织奉献力量，因为他们的努力成果始终是在组织内部分享。另外要对为组织创造价值的成员进行合理的利润分配，如按贡献分配、基于满意度分配等。虚拟企业内部成员之间要有强烈的信任感。这是虚拟联盟能够存在的内在基础，是虚拟企业能够稳固运行的首要因素，如果没有相互之间的信任，不仅运行效率低下，也较难达到预期的目标。虚拟企业要对外树立良好的声誉，其核心体现在为客户节约成本以及提供优质的服务。