地域文化差异与跨国公司组织文化选择——以北京、上海为例

徐 思，何 蓉

(北京外国语大学 国际商学院，北京 100089)

跨国公司以完善的价值体系和成熟的管理观念以及模式化的行为制度，在一个又一个的开放经济体中传播着其所坚持的商业文化。这种商业文化的传播，在很大程度上影响了世界市场的规则形成，更影响了新兴市场商业理念的标准确立。那么，商业文明太过强大，会否将东道国的传统文化吞噬呢？其实，那些成功的在世界范围内建立了分支机构的跨国公司，其组织文化也受到了不同地域文化的影响。

中国作为一个拥有悠久文化历史的新兴市场，是研究地域文化和组织文化相互影响的良好样本。更重要的是，由于自然地理以及人文历史因素等原因，中国内部各城市之间的地域文化具有显著的差异。本文以北京和上海作为地域文化的样本，对同一跨国公司在两地的分支机构的组织文化体现出的差异进行比较，以此判定地域文化特征如何对组织文化产生影响，并就跨国公司的商业行为、管理工作如何进行相应的调整提出一些建议。

一、文化的度量标准和组织文化的层次

(一)文化的度量标准

文化，指的是一个群体(可以是国家、也可以是民族、企业、家庭)在一定时期内形成的思想、理念、行为、风俗、习惯、代表人物，及由这个群体整体意识所辐射出来的一切活动。而在行为理论里面，一般公认的观念是：文化，或说人类体系(human systems)，是对于相抵触的价值观念的一种权衡系统。在这一观念的基础上，Reed·E·Nelson和Suresh·Gopalan在2003年的研究中，通过整理前人的文献，提出了一个对文化进行测量的系统。为了将地域文化因素和组织文化进行对应分析，他们将文化分为四个大的维度，即工作(Work or Task)、 关系(Relations)、控制(Control)以及思维(Thought)。工作(Work or Task)又分成四个子维度：工作的努力程度(Effort)、工作时间(Time)、工作的完成程度(Finish Job)以及工作质量(Quality)；关系(Relations)同样被分为四个子维度：影响(Affect)、移情(Empathy)、社交性(Sociability)以及忠诚度(Loyalty)；控制(Control)分为两个子维度：权力(Power)和政治(Politics)；思维(Thought)分为四个子维度：抽象思维(Abstract thought)、计划(Planning)、展示程度(Exposition)、灵活性(Flexibility)。

(二)组织文化的层次

在管理学界，人们对组织文化的定义基本达成了共识：组织文化是由一个特定的组织在从事活动过程中形成的“文化体系”理念，是该组织全体成员共同认可与奉行的价值观念、行为准则等意识形态和精神形态的文化理念的集合体。

埃德加·沙因(Edgar H·Schein)将组织文化分为了四个层次，即精神层、制度层、行为层和社会层。具体来说，精神层即组织文化的核心层次，包括了企业的愿景、使命和价值理念体系。而制度层是组织文化的中间层，包括了各种规章制度，以及员工对制度的认可程度，更详细来说，包括了一个公司的组织结构、奖惩制度、会议方式(会议频率、进行方式)以及公司决策方式和沟通方式。第三个层次，即行为层是表象层，包括一个企业的公司外观环境，员工行为、典型人物形象和公司内部故事。第四个层次社会层即对外传播层，反应的是组织和社会的交往情况。

二、北京、上海的地域文化特征

(一)地域文化的形成

在《史记》中对中国的地域文化就有一句准确的描述：百里不同风，千里不同俗。这一句古话生动的表现了中国各地文化的差异。而论及这些差异形成的原因，复旦大学的葛剑雄教授提出了四个被广为接受的解释：

自然地理环境的差异：无论是在古代交通不发达的时代，还是现今交通已经极其方便的时候，自然地理环境的差异都会导致各地区人民物质生活基础的差别，从而带来生活习惯上的差异。

移民对区域文化形成的影响：中国历史上出现了多次了人口大迁徙，移民对一地文化的形成也产生了极大的影响。而论及这一影响，上海是最为鲜明的例子，其在1900前后开埠的过程中，受到三股移民力量的影响，第一是苏州与浙江的移民，他们本身代表了中国当时最先进的文化，其次是大量的犹太移民，再次就是其他的外籍移民。

政治权力与行政区划的影响：在形成中央集权之前，分封割据的政权影响了各区域文化的形成，各诸侯国君主的个人意志对一个地区经济文化的发展有很大的影响。

民族分布的影响：各民族在迁移和融合的过程中，也会影响到一地文化的形成。

(二)北京的地域文化特征

北京，作为五朝帝都(辽、金、元、明、清)，以及新中国的首都，是中国城市中都城文化的最佳代表。对北京文化特征研究的文献，大都把北京的地域文化特征概括为以下三个方面：

强烈的政治责任感：作为一个国家的政治中心(且长期作为政治中心)的居民，北京人养成了强烈政治参与意识，不仅如此，北京人也养成了敢说、勇于且乐于批评时政的性格特点。

高素质的市民：作为一个国家的文化中心，北京云集了一大批高等学府和研究机构，大量受过良好教育的人员留在北京工作成为新一代北京市民；城市在建设过程中的不断进行的市民教育，从而提高了整个城市的文化素质。

官派作风：同样由于长期作为一国政治中心的居民，北京人也体现出了明显的轻商鄙利、述而不作的官派作风。

总体而言，北京的文化具有明显的农耕文化特征，居民性格上有闲散庸碌的倾向，带有一定的封闭文化心态。

(三)上海的地域文化特征

上海，作为中国受外来文化影响最深的城市，是中国移民城市文化的最佳代表。上海形成城市仅仅一百余年，且形成城市的过程中受到租界文化的深刻影响，表现为以下地域文化特征。

多元性：上海作为一座典型的移民城市，具有明显的文化多元性特征。这一特点在其建筑艺术和饮食习惯上有着明显的体现。

包容性：由于上海文化在其城市形成的初期，本身在中华文化中处于主流文化之外的边缘地带，从而上海的本土文化在形成的过程中即具有了极大的包容性。

现代性(殖民性)：在世界范围来看，所有曾经是殖民地半殖民地的国家或者地区，都在和周边地区的文化比较中，体现出了明显的现代性，即形成了较为健全的市民意识(包括法律意识和公共秩序意识)。但同时，由于原有自身文化和殖民文化的对峙，也使得殖民地的市民在政治上具有一种远离的态度，以及在政治观点上的“主体暧昧”特点。

商业性：所谓商业性，指的是在中国农耕文化为主流的环境中，较完善的养成了契约精神和公平交易的理念。

(四)地域文化的测量

对北京而言，由于官派作风的影响，北京人相对更闲适，更适应比较官僚化的做事风格，因而在工作(Work or Task)维度中的努力(Effort)和时间(Time)以及工作完成程度(Finish job)较低，而工作质量(Quality)由于较高的市民素质，仍然是得到了保证的。

和上海相比，相对封闭的文化环境，使得北京人更为注重人际关系的建立，这使得他们在关系(Relations)的各个子维度上，有着更高的水平。而由于长期的政治文化熏陶，北京人也更注重团队的力量，更重视对领导者的需求以及对权力有着更大服从程度，因而在控制(Control)的各个维度上，也是更高的。

而从思维方式(Thought)上来说，上海人由于受到更多元化的文化熏陶，并且较早的建立了商业文化，因而在思维方式(Thought)的各个子维度上，特别是抽象思维(Abstract thought)和灵活性(Flexibility)维度上，有着更好的表现(信息详见表1所示)。

表1 地域文化因素测量

通过对于北京、上海两地地域文化因素的比较测量，不难看出两地文化存在着显著差异，这些差异源自个人的思维方式层面，继而影响行事风格与沟通方式，最终对跨国公司的组织文化产生影响。

爱德华·T·霍尔(Edward T·Hall)提出过文化存在语境性(Context),并划分了高语境文化(High Context culture)和低语境文化(Low Context culture)。两种文化具有几乎完全相反的特征，高语境文化表现为依赖人们思想预设的程序沟通交流；而低语境文化则强调理性和逻辑，推导结论。北京的地域文化呈现出了高语境文化的特征，因而在沟通方式上表现得较为随意或者说具有“人情味”；而上海的地域文化呈现出了低语境文化特征，在沟通方式上强调程序化。这些都直接反映到两地公司机构的组织文化中：即我们直观所能感受到的对于人和人之间“关系”以及企业规则的不同程度的重视。

三、跨国公司的组织文化比较：以埃森哲、普华永道公司为例

(一)跨国公司在世界范围内的标准化组织文化

跨国公司在母国之外的地域建立分支机构的时候，除了充分尊重东道国的文化风俗习惯，更重要的是推行自己的组织文化。通过组织文化的推行教育，可以尽量在不同地区的分支机构中建立起一种标准化，这种标准化，除了在本质上能建立一种忠诚度之外，更重要的是能使得内部的沟通交流变得更加便利。

这种标准化的组织文化，最为明显的存在于组织文化结构中的精神层和社会层。作为核心的精神层，代表的是公司的愿景和价值理念体系，这是一个公司的精神图腾，是不会发生任何改变的。而作为对外传播的社会层，就其本质而言，也往往不会发生变化。如果一个公司致力于表现出其对于社会责任感的承担，那么无论是在母国或是在东道国，该公司都会积极的表现出社会友好的一面。

笔者对埃森哲、普华永道两公司进行了调研。埃森哲公司是致力于管理咨询、信息技术和外包服务的跨国咨询公司，他们的核心价值观包括有：传承卓越、最优人才、创造客户价值、全球化公司、尊重个人以及恪守诚信。同时，强调做一名合格企业公民的埃森哲中国分公司的各个分支机构都积极和当地的慈善机构合作，进行慈善活动。普华永道公司所表现出来的情况也是非常类似的。

(二)跨国公司不同分公司的组织文化特征

尽管跨国公司极力保证其组织文化在世界范围内的一致性，但是地域文化对一个公司组织文化的影响仍然是不可避免的。有些时候，由于不同地区的法规或风俗、宗教等原因，跨国公司必须对其组织文化进行一定程度的主动调整，以此适应当地的环境。这种主动的调整不是本文试图研究的对象，本文更关注的是那些为地域文化所潜移默化而产生改变的因素。

在对埃森哲以及普华永道两个跨国公司员工的访谈中，可以发现这种潜移默化的改变显著的存在于制度层和行为层，更具体的说来，受到不同地区文化差别的影响，各个分公司中的沟通方式和员工行为有着明显的差异。

在这两个公司内部，普遍认为上海公司的员工有着更高的工作效率和更为专业的商业精神，而相对来说，北京的员工之间有着更为亲密的内部关系以及更随意化的沟通方式。在会议上，上海公司的员工也往往表现出更加积极的参与性，踊跃发表自己的看法。相反，北京的员工则更多的选择倾听。

具体到埃森哲公司而言，其没有为经理层配备私人秘书，而是在各个分公司建立统一的商务中心，由商务中心在经理有需求时指配秘书(Executive Assistant)为其服务。而年终分公司进行工作评价的方式，是将电脑系统中EA的工作量统计值(客观标准)和经理层的问卷调查结果(主观标准)相结合。在2010的年会上，通过对上海和北京两地商务中心的2009年度工作评价的总结发现，以客观标准来说，上海商务中心的工作量和工作完成情况都要优于北京商务中心，而主观标准中，北京商务中心的评价则明显要优于上海商务中心。依据其内部分析，这样的结果就是由于北京商务中心的EA更擅长于和其客户(经理)建立良好而亲密的互动关系。

对于员工活动的设计上，也可以看出两地机构的差别。北京分公司一般将家庭日(family day)作为传统项目，而上海分公司则以仅限员工参与的派对作为选择。

由于两地公司直接面向的外部客户有着区别，在对外的交流的方式上，两地同样有着差别。北京分公司多以大型国有企业作为客户，因而在开展工作时，更重视人际网络的搭建；而上海分公司面向的客户则更多的是外资企业或者私有企业，这使得他们的工作更多的具有程序化的特征。

普华永道公司每年开展一次针对员工的全球调查(Global people survey)，这一调查主要从对公司的满意程度、员工士气、凝聚力、员工发展机会(Performance of Coaching & Development)等方面展开。在最新一次调查的分地区分析中可以看到，北京地区员工的满意程度、士气以及凝聚力方面普遍高于上海地区员工，而对于发展机会的评价则较低。通过对两地工作方式的观察，对一结果的解读是，在同等的薪酬水平下，北京地区员工的工作压力较小。而压力较小的源头被认为是，由于北京地区员工的自我意识更为强烈，普遍倾向拒绝高强度加班工作。这也是对于其“官派”作风的一种良好写照。

结合之前对北京和上海两地地域文化的分析，可以认为，跨国公司的组织文化在不知不觉中受到了当地文化的影响。

(三)基于不同地域文化差别的公司管理方式调整

跨国公司在中国扩张版图的同时，也注意到了中国所体现出来的地域文化差别问题，更重要的是，注意到了这一问题所带来的各个分公司工作效率上的差异，如何取长补短，整体提升中国公司的表现，成为了很多跨国公司思考的问题。

就埃森哲和普华永道而言，他们不约而同的选择了同一种解决方案，即超越地域构架，以项目为导向。在同一个项目中，结合不同地区分公司的员工，进行分工和协调，从而完成一个项目。这的确是一种良好的尝试，虽然目前这种尝试仍然存在很多问题，比如磨合成本等。

除了项目化之外，更多跨国公司选择了管理人才的本土化，即不再派驻母国工作人员担任管理职位，更多的启用东道国国籍的管理人员。相关调查显示，这些东道国国籍的管理人员一般是有海外学习背景的青年管理人，他们被认为更加具有国际化视野，专业化背景，以及更好的语言能力和海外生活经历，这些资历能保证他们更好的和母公司沟通。

但是，这类新兴的管理群体同样遇到了沟通中的障碍。其中一个鲜明的趋势是：不少青年经理人过于迎合母国的文化沟通方式，而遭到了本国同事的诟病，造成了工作中的矛盾。其实，文化融合讲求的是不固执本国文化，不盲从外国文化。诚然，西方国家是现代管理学思想的发祥地，跨国公司也的确具有更为高效的组织文化和管理方式，然而真正想要在世界范围内获得成功，更多的研究东道国的地域文化，主动做出相应的调整去适应潜移默化中的改变是更好的一种选择。

五、结语

综上所述，上海文化由于其具有的包容性等特点，一般而言，跨国公司的组织文化在上海会比较少的受到地域文化的影响，上海员工一般能较为完整的接受跨国公司的原有文化，而与之相反，北京由于文化的相对封闭性，会相对多的对跨国公司的文化进行改造。

文化上的差异带给组织文化的影响，应当是跨国公司调整他们各地的商业行为时的注意点，唯有积极调整管理战略，才能适应文化的差异。

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