我国汽车企业物流资源整合初探

肖建辉

（广东女子职业技术学院，广东 广州 511450）

一、中国汽车企业物流现状

1.中国汽车企业分布情况。中国汽车企业在国内呈现出东西南北中的分布局面，东部以上海的上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽”）为主；西部以重庆的中国长安汽车集团股份有限公司（简称“长安”）为主；南部以广州汽车集团股份有限公司（简称“广汽”）和东风日产乘用车公司（简称“东风日产”）为主；北部以中国第一汽车集团公司（简称“中国一汽”）、天津一汽夏利汽车股份有限公司（简称“天津一汽”、北京汽车工业控股有限责任公司（简称“北汽”）为主；中部以武汉的东风汽车集团股份有限公司（简称“东风汽车”）为主。2009年3月，国家《汽车产业调整和振兴规划》确定的“四大四小”格局中，中国一汽形成了东北、华北、西南三个生产基地并立的局面，上汽虽在柳州、烟台、南京有生产基地，但主要集中在华东，长安在重庆、河北、江苏、江西有生产基地，但是较为集中，北汽、广汽的生产基地则更为集中。

2．中国汽车企业物流现状及特点。（1）中国汽车物流市场巨大且发展迅猛。经过近30年的努力，特别是十多年来国家汽车生产和消费政策的调整，我国汽车产业呈爆发式增长，产销规模在1998~2008年的10年间保持了20%以上的年均增幅，[1]2009年，我国汽车产销量双双超过1360万辆，首次超过美国，成为世界第一汽车生产国和消费国，预计未来10年仍将高速增长，与此相对应的汽车物流市场巨大且发展迅猛。（2）中国汽车物流以汽车企业为主，第三方物流企业为辅。汽车物流包括整车物流和零部件物流，是全球公认的最复杂、最高档的物流。在欧美，汽车物流50%~80%以上由第三方来承担，第三方物流成为世界汽车物流的主力。而中国汽车企业的物流主角仍为汽车制造商，它在汽车供应链中承担着汽车物流的战略规划、功能设计、运营模式、运营管理、物流系统提供、物流人才培训等重要工作，只有技术含量低的仓库作业、运输业务才外包给第三方。中国的第三方物流还承担不起汽车物流中战略规划、功能设计和强大的系统开发及管理等功能，在整个物流中的份额仅占到18%。（3）各汽车企业都建立起自身的物流网点，并选择或培育以服务自身为主的物流企业。各汽车企业都建立起了基地物流中心和区域物流中心，分别承担整车、零部件在区域乃至全国的存储和配送功能。整个物流网络的规划布局都由汽车企业自己完成，为保证质量，选择或成立以服务自身为主的物流企业开展仓储、运输和配送业务，而该物流企业往往为该汽车企业或汽车集团的下属企业，服务对象有限。（4）各汽车企业都建立了一套适合目前自身要求的物流体系，其体系和要求千差万别。如物流设备各不相同、物流器具互不统一、网络布局及功能各异、作业标准及质量要求也存在差异等。（5）物流资源缺乏，但有实力的第三方物流企业开始出现。随着汽车企业的发展和壮大，一些大的汽车企业集团对汽车物流的作用越来越重视，纷纷加大了属下物流企业的投资和整合力度，一些实力雄厚的物流企业逐渐形成，如安吉天地、长安民生物流、广汽商贸等。

二、中国汽车企业物流发展存在的问题

1．中国汽车物流行业发展水平与市场需求严重不相称。随着中国汽车产销量跃居世界第一并以强劲势头继续发展，中国的物流市场无疑成为世界最主要的物流市场之一。但有资料显示，第三方物流市场所占比例日本为80%，美国为57%，而中国仅为18%。[2]根据发达国家发展经验，独立的第三方物流占行业物流的50%以上，物流社会化产业才算真正形成，[3]而我国在物流市场仅占18%的第三方物流公司几乎都是单一的功能性物流企业，仅承担某一项或两项物流功能。按其具体功能可以进一步分为运输企业、仓储企业、流通加工企业、物流信息系统供应商等，不具备从供应链的角度提供一体化服务的水平，也不具备综合性物流公司所具有的资金、技术和行业的中立性及企业忠诚度，因此总体来说，我国物流行业发展水平严重滞后于市场需求。

2．中国汽车企业的物流资源分散，物流成本过高。随着中国汽车市场的日趋成熟以及价格竞争的日趋激烈，中国汽车企业必须千方百计地降低成本，通过管理提高效益。从物流成本在总成本中所占的比例来看，国内外汽车企业之间存在着巨大的差异。有数据显示，欧美汽车企业物流成本占销售额的比例是8%左右，日本汽车企业的这一比例仅为5%，而中国汽车企业则普遍在15%以上。纵观各汽车集团生产基地的布局，各汽车企业的生产基地很难进行对流，我国汽车物流企业车辆空驶率达38%，整车物流车辆空驶率达39%，运输成本是欧美国家的3倍；[4]物流中心各自独立，即使是同一集团的不同企业也都有自己的物流网络，造成物流设备、人员等的极大浪费。物流成本的巨大差异和浪费，一方面反映了国内汽车企业物流管理的粗放，汽车企业自身对物流的认识和掌控水平不高，另一方面也说明物流是中国汽车企业真正的“第三利润源”。

3.汽车企业存在体制和系统内意识的约束，抑制了竞争，阻碍了物流行业的发展。国内汽车企业有的因找不到合适的第三方物流企业而自身承担起绝大部分的物流功能，导致无法专注其设计、生产、销售等核心领域，影响了主业，削弱了核心竞争力；有的开始把相应的物流功能从业务中分离出来，组建所谓的专业物流公司，或一开始就成立了只承担其物流业务的专业物流公司。这种物流公司因其专属性太强，即使服务水平大大低于其他物流企业，仍要处处照顾，让其承担绝大部分甚至全部物流业务。一方面服务水平难以提高，成本高居不下，最终导致自身整体竞争力减弱，不利于企业竞争；另一方面排除系统外其他企业的做法也严重阻碍了综合性物流企业的培育和成长，阻碍了汽车物流行业的有序发展。

4．汽车物流企业恶性竞争阻碍了汽车企业物流的发展。目前，我国绝大多数汽车物流提供商都是汽车制造商的下属，导致物流企业无法与其他品牌的汽车企业进行物流合作，制约了物流管理效率的提升。这种业务运作模式也造成了第三方物流企业有效市场需求不足，影响了各项资源的利用和物流成本的降低。但随着汽车企业对成本的控制力度越来越大，物流企业不是以寻求与其他物流企业的资源整合来提高效益，而是只想争取其他公司业务以达到降低运营成本的目的，于是就以远远低于运营成本的价格参与到其他品牌的竞争中，以求取得业务。同时，有的汽车企业同样为了降低成本而逐步演变为“价低者中标”，原有的物流公司为了确保业务也只能大幅度地降低价格，形成严重的恶性价格战。恶性竞争在短期内看似为汽车企业降低了成本，物流企业也能基本生存，但从长远来看，既降低了服务水平和服务质量，拖累了汽车企业，也根本谈不上自身的可持续发展。

5．专业的物流人才匮乏，由专业人才组成的有战斗力的团队更缺乏。不管是汽车企业还是物流企业，对汽车物流的掌控能力都是不够的，即使有某些好的理念和方法也很难实施，最主要的原因就是没有专业的物流人才，缺少专业人才组成的专业团队。

三、中国汽车企业物流资源整合思路及对策

提升我国汽车企业物流的整体水平，关键是整合汽车物流资源，而物流资源整合的前提是统一思想。只有汽车制造企业、汽车物流企业、物流设施制造企业对整合趋势有统一认识，才能形成合力，实现多赢。汽车企业应以市场为导向，打破系统内垄断，接受不同物流企业服务，改变“低价者中标”的观念，这是资源整合的基础；物流企业要在价格透明的基础上以服务竞争取胜，而非以成本取胜；物流设施制造企业对各类物流设施标准化、通用化是物流资源整合的有力保障。

1．以汽车企业集团为对象进行资源整合，培育综合性的第三方物流企业。目前，我国绝大多数汽车物流提供商都是汽车制造商的下属企业，一个汽车集团一般拥有自主品牌汽车企业和不同体系的汽车企业，每一个汽车企业一般都有自己对应的物流企业，所以一个集团少则几家物流企业，多则十几家物流企业，每家物流企业都只做自己对应的物流业务，有时几家兄弟企业也会互相争抢业务，经常需要通过方方面面协调。这种每个汽车企业都设立物流企业的模式造成仓储资源、车辆资源、人力资源的大量浪费，表面上看似建立起了物流网络，其实都是孤立的，形不成整体，无法有效利用。因此必须从集团的层面来培育综合性的物流企业，对集团的物流进行整体规划、布局，设计物流总体方案、共享信息等，并起到整合其他各专业物流公司的作用。这样不但可保证自身品牌企业的运作，增强了自身品牌的竞争力，还能增强参与其他汽车企业物流业务的竞争力。目前就国内主要汽车集团生产基地的布局和规模来看，对形成对流物流的整合是有限的，但物流中心的运作整合、共同运输共同配送的整合、增值服务的整合还有很大的空间，特别是对于业务量不大的汽车企业来说，能够以较低的成本达到较高的物流服务水平，如以零担的价格提供专车服务。

2．组建第四方物流企业，整合关联汽车集团之间的资源，同时壮大第三方物流企业。相关联的几个汽车集团根据主要生产基地的布局特点，组建技术能力强大的第四方物流企业，对各个集团物流进行全方位整合，不仅能进行整体网络布局、物流中心的运作整合、共同运输共同配送的整合、增值服务的整合，更能进行对流业务的整合，大大降低运营成本，提升物流质量，同时能做强做大已有的综合性第三方物流企业。如广汽、一汽、日本丰田共同成立了同方环球（天津）有限公司承担第四方物流企业的功能，结合一汽丰田在天津、四川丰田在成都、广汽丰田在广州的地理分布特点及业务特征，它一方面为各汽车企业提供整体物流规划和技术支持，让汽车企业专注于设计、生产和销售等核心业务；另一方面从供应物流、整车物流、售后补给品零部件物流等各个方面进行整合，包括整车物流对流物流的整合、供应零部件的循环集货和对流物流的整合、售后补给品零部件物流中心的整合及共同配送的整合，大大降低单程或回程车辆的空置率，整车海运方面也因量大且可有效对流而能够获得船运公司的最优价格，为各汽车企业降低了成本。同时，也加强了对其他专业物流企业的指导、监督和管理，大大提高了第三方物流企业的管理水平。

3．第三方物流企业以市场为导向，参与各汽车企业的物流竞争，形成良好的市场竞争局面。成长起来的物流企业或跨国物流企业以市场为导向，一方面进一步整合集团内部的各物流资源，如能够有效制定和优化供应链管理方案的团队的整合等，另一方面以合作或资产收购、重组为手段，完善物流网络，充实专业人才，优化汽车物流设施、信息及客户等资源，有效减少重复投资和建设，提升团队专业能力和管理水平，实现汽车物流资源的优化配置。汽车物流企业资源配置后，积极参与各汽车企业的物流竞争，此时面对的不再是单一汽车品牌，而是多种汽车品牌，竞争方式不再是低价的单一竞争甚至是恶意竞争，而是以服务为中心的有序竞争，从而形成良好的汽车物流市场竞争局面，进而促进物流行业水平与汽车物流需求相匹配。

4．政府加大行业管理力度，推进物流标准化建设，提升汽车物流整体水平。汽车物流往往跨部门、跨行业、跨地区，涉及到政府物流发展规划、交通设施建设、物流设施、车辆管理等诸多方面，特别在统一各类标准、完善相关法规、建立统一的信息管理平台等方面都需要政府大力支持，[5]才能得到相应的软硬件保障。

5．加强汽车物流人才培养，整合专业团队，整体提升汽车物流行业管理水平。企业的竞争归根结底是人才的竞争，高素质人才是现代汽车物流发展的关键因素，自然成为物流资源整合的关键，因此针对目前汽车物流人才的匮乏，一方面要通过各种方式培养专业人才，另一方面要加大对专业汽车物流人才的整合，并组成专业团队，以供应链管理为基础，整体提升汽车物流中的规划、设计、布局、一体化运作、物流技术、信息系统等能力，提升整个物流行业水平，缩小与发达国家的差距。

[1]中国投资顾问.2010~2015年中国汽车行业投资分析及前景预测报告[DB/OL].http：//www.ocn.com.cn，2010-04-22.

[2]赵汉杰.我国汽车整车销售物流研究［D].大连海事大学，2008：37.

[3]张邱临，黄立平.整合我国汽车整车物流资源[J].管理与营销，2003（12）：19-20.

[4]闻睿.中外专家上海会诊中国汽车物流难题[J].专用汽车，2009（5）：27.

[5]黄辉.浅析中国汽车物流[J].汽车工程，2006，28（4）：410-413.