管理者自我牺牲行为研究

● 张华威 凌文辁

管理者自我牺牲行为研究

● 张华威 凌文辁

管理者自我牺牲行为指管理者为了实现组织目标，而自愿放弃或推迟个人的利益、特权或者福利的行为，主要表现在劳动力分配、奖励分配、权力运用等方面。文章在对自我牺牲行为的相关研究进行全面述评的基础上，指出了未来的研究需要进一步探讨的问题。

自我牺牲 测量 影响效果

管理者的自我牺牲行为作为魅力型领导和变革型领导的共同部分，对员工的心理态度、工作行为有着重要影响。然而却没有得到研究者的重视，始终被视为间接的实现组织绩效一种典范的激励行为（Choi，1998）。

一、自我牺牲行为的内涵

关于管理者自我牺牲行为的内涵目前还没有形成一致的观点。Choi等（1998，999,2005）最早开始探讨组织情境中的管理者的自我牺牲行为，管理者自我牺牲行为是指管理者自愿地放弃或推迟个人的利益、特权或者福利的行为。在组织情境下，主要表现在以下三个方面：（1）在劳动力分配中主要指管理者自愿去从事高危险性、繁杂沉重的工作任务；为员工或者部下承担工作中的失误、事故造成的责任。（2）在奖励分配方面主要是指放弃或者推迟其组织奖励，包括薪酬、分红、晋升等；（3）在权力运用上指管理者自愿放弃利用职位之便为自己牟利，并且利用个人的关系、资源为组织或者团体的利益付出。Yorges,Weiss与Strickland（1999）认为自我牺牲是管理者愿意承担遭受个人信念、利益等多种形式损失的意愿。他们从魅力型领导和变革型领导理论的角度出发，将管理者自我牺牲行为看做是管理者展现魅力的关键行为。

Dr Cremer与Knippenberg（2004）将管理者自我牺牲行为定义扩展到管理者牺牲行为的受益对象，定义为管理者致力于团队或组织的目标任务的实现而自愿采取可能带来个人的风险行为。该定义突出了管理者为团队或组织目标作出了个人的牺牲，并且强调管理者没有从该种行为中获得任何的利益。

本文认为，管理者自我牺牲行为具有以下特点：（1）管理者自我牺牲行为具有自愿性。管理者是自愿、主动的表现出自我牺牲行为的，没有被动胁迫的意思，这也说明管理者表现出较高的责任感，积极主动地为组织或团队做出个人利益的牺牲；（2）管理者自我牺牲行为使管理者个人遭受到利益损失。自我牺牲行为特别强调是管理者放弃或者延迟个人的利益，强调这种行为没有给管理者自身带来任何的利益；（3）管理者自我牺牲行为是为了组织或团体的目标而做出的，即为了组织或者团队的目标的实现。这也是管理者做出自我牺牲行为的目的。

二、自我牺牲行为的相关概念及其测量

（一）自我牺牲行为的相关概念

1.自我牺牲行为与组织公民行为

组织公民行为是指组织成员自愿做出的行为，这些行为没有得到正式的薪酬系统直接而明确的认可，但能从整体上有助于提高组织效能（Organ,1988）。Organ认为组织公民行为的概念包含：利他主义、顺从、工作相关的礼貌、自制等四个方面。自我牺牲行为与组织公民行为的不同在于：前者是管理者自愿做出的放弃或推迟个人的利益、特权或者福利的行为，会给其带来利益上的损失或延迟，而后者并不会带来利益上的损失，至多是没有获得相应的认可与奖励。此外，组织公民行为是组织成员的行为表现，而管理者自我牺牲行为仅限于管理者。自我牺牲行为与组织公民行为有共同之处，比如都是自愿做出的行为；都是以利他主义作为出发点。

2.自我牺牲行为与亲社会行为

亲社会行为指对他人和社会有益的能够带来积极影响的助人行为、利他行为或其他更为广泛的行为（黄希庭，2004）。自我牺牲行为与亲社会行为的区别在于亲社会行为做出对他人、社会有益的同时，没有带来个人利益的损失，而自我牺牲行为则指那些放弃或推迟个人的利益、特权或者福利的行为。例如在组织情境中，领导对员工的工作予以肯定是领导的亲社会行为，而不是自我牺牲行为。

（二）自我牺牲行为的测量

为深入了解管理者自我牺牲行为对个人以及所在团体或组织的影响，探讨其相关的前因与后果变量之间的关系，研究者们开发了不同的测量问卷。

Choi等采用情境实验的方法，将管理者自我牺牲行为作为实验中的自变量，设为两个水平，即表现出自我牺牲行为与没有表现自我牺牲行为。尽管情境实验可能会导致结构效度、变量控制等方面的问题，但他们认为情境材料可以恰当地模拟出管理者的工作情境，有效控制实验中的无关变量。为了控制自我牺牲行为变量，Choi等开发了一份包含三个题目的自我牺牲行为量表，列出放弃工资、放弃应得的报酬等项目，项目采用李克特7点量表（Choi，1999）。Halverson等在研究中采用了Choi的自我牺牲行为量表，发现该量表的内部一致性系数为0.93,符合心理测量学的要求（StefanieK.Halverson，2004）。

Singh（2008）等学者在Choi等的基础上开发了另一个量表。该量表包含13个题目，采用李克特5点的计分方式。Singh等对该量表进行了探索性因素分析，根据特征根提取了2个因子，进行正交最大方差旋转后，由于第二因子的所属的项目信度过低，删除了第二因素。最终形成了具有6个项目的单维度的自我牺牲行为问卷。例如“不利用自己的职务与权力为自己牟利”，“敢于承担事故中的责任”等，该量表的克隆巴赫系数为0.76。

我国学者张文慧等在Choi等的基础上开发的量表，有10道题目。例如“当失败、不幸、意外灾难发生的时候，责任不应该由一个人承担”；“我自愿做在组织环境中相对有危险和费力的工作和任务”等。该量表的内部一致性信度为0.71（张文慧，王辉，2010）。这一量表是从管理者自身出发，以自己作为测评对象，采用自我报告的方式，了解到下属所不知道的信息，相对而言信息的收集更为全面，但易受评价者的作答时的态度等因素的影响。

Knippenberg等在Conger和Kanungo的魅力型领导量表的基础上，根据研究的需要选取了3个项目，每个项目都是采用李克特5点计分方式（1不同意，5同意）。例如“为了实现组织目标，可能是会给自己带来一定自我牺牲”，“为了组织的利益而采取对个人具有危险性的行为”，“我的老板是一个经常做出自我牺牲的人”等。该量表的Cronbach系数为0.86。基于魅力型领导量表的自我牺牲行为问卷，大都是单维度，仅有2-5个题目，但作为成熟量表中的项目，其内部一致性系数较高（Cremer，2004；Knippenberg，2006；Janson，2008）。

总之，对自我牺牲行为的测量，研究者至今没有形成一致的测量问卷。其中大多是根据研究中对自我牺牲行为的操作定义，以及以往研究中的测量项目，形成新的测量问卷，这种测量问卷会因为研究者对自我牺牲行为的理解不同而存在差异。而在情境实验材料编写上则形成了相对一致的标准，虽然情境材料略有不同，却是在Choi的基础上加以改进，对与无关变量控制较好，使研究结果具有较高的内部效度。

三、自我牺牲行为的影响效果

（一）对个体层次的影响

1.自我牺牲行为与相关工作态度的关系

以往的相关研究所考虑的工作态度一般包含组织承诺、领导魅力的感知、员工满意度、工作动机等方面，并得出明确的结果。Dr Cremer等（2004）的研究表明，管理者的自我牺牲行为与员工的组织承诺呈现显著的正相关，并且发现分配公平对两者关系具有调节作用：与员工感知到的组织效果分配公平相对，只有当员工感知的组织结果分配不公平时，管理者表现的自我牺牲行为越多，员工的组织承诺越强；管理者表现出的自我牺牲行为越少时，员工的组织承诺也就越弱。Halverson等（2004）的研究结果显示，管理者的自我牺牲行为与员工对领导魅力的感知有着显著正相关，并且进一步发现员工的处境对自我牺牲行为与领导魅力感知之间的关系有调节作用。与员工处于非情境危机的时候相比，员工处于情境危机（situational crisis）的时候，管理者表现出的自我牺牲行为将会增加员工对管理者魅力的感知；管理者没有表现出自我牺牲行为将会减少员工对管理者魅力的感知。Dr Cremer（2006）研究发现，管理者的自我牺牲行为与员工追随管理者的情感与动机显著正相关，即当管理者表现出的自我牺牲行为越多，员工追随管理者、与管理者一起工作的积极情感、追随动机越强烈。研究同时发现，管理者的专制独裁行为对自我牺牲行为与员工追随管理者的情感、动机之间的关系有着调节作用。当管理者没有表现出独裁专制的行为时，上述的关系才会显著相关。研究进一步发现，自我牺牲行为与独裁专制行为的交互作用对员工追随管理者的工作动机的影响是通过员工的情感作用的，也就是说员工的情感是两种领导行为交互作用对工作动机影响的中介变量，进一步探索了领导行为对工作动机影响的作用机制。

2.自我牺牲行为与相关工作行为的关系

根据管理者自我牺牲行为理论，管理者的自我牺牲行为将会引起员工的工作行为的变化。Choi等（1999）对学生和企业员工两组被试采用情景实验的方法，探讨了管理者的自我牺牲行为与员工工作行为的关系。研究结果显示，管理者的自我牺牲行为与员工模仿管理者的牺牲行为呈现显著的正相关，并且发现组织的不确定性以及管理者能力对管理者自我牺牲行为与员工的模仿行为之间的关系起到调节作用。与在不确定性低的组织情境中相比，在不确定性高的组织中，管理者表现出自我牺牲行为越多，员工的模仿行为越多；管理者表现出的自我牺牲行为越少，员工的模仿行为也就越少。与员工认为的能力低的管理者相对，员工认为管理者的能力高的企业中，管理者的自我牺牲行为越多，员工的模仿行为也就越多；管理者的自我牺牲行为较少，员工的模型行为也随之减少。

此外，Dr Cremer等（2009）采用情境实验、问卷调查等多种方法探讨了管理者的自我牺牲行为与员工的亲社会行为之间的关系。研究结果显示，管理者的自我牺牲行为与员工的亲社会行为（组织公民行为）之间存在显著的正相关，并且员工的预防焦点导向对管理者自我牺牲行为与员工亲社会行为之间的关系起到调节作用。与预防焦点倾向低的员工相比，对预防焦点倾向高的员工而言，管理者表现出的自我牺牲行为越多，员工的亲社会行为就也多；管理者表现出的自我牺牲行为越少，员工的亲社会行为也随之减少。Crème等采用情境实验以及现场调查的方式，充分保证了研究结果的内部效度、外部效度，增强了研究结论的可靠性。Crème等（2009）对324名MBA学生进行了现场调查，对组织公民行为的测量采用上司评价的方式，避免了员工自我报告带来的误差。研究发现，管理者的自我牺牲行为与员工的建言行为存在显著的正相关，员工的预防焦点倾向对两者之间的关系起到调节作用。员工的预防焦点倾向越高，管理者自我牺牲行为越多，员工的建言行为也就越少。

（二）对组织层次变量的影响

管理者自我牺牲行为对组织层次变量的影响，主要是对领导效能、组织认同以及管理者行为的影响。Cremer等（2004）率先开展了管理者自我牺牲行为与领导效能、组织认同的实证研究，他们采用情境实验、实验室实验、代表性抽样调查等方式研究发现，管理者的自我牺牲行为与领导效能呈显著正相关，管理者的自信程度对自我牺牲行为与领导效能之间的关系具有调节作用。与管理者的低自信时相比，当管理者的自信程度较高的时，管理者表现出较多的自我牺牲行为，领导效能也较高；管理者表现出的自我牺牲行为较少，领导效能也随时减少。他们还发现管理者的自我牺牲行为与员工的组织认同呈现显著的正相关。管理者的自信程度调节自我牺牲行为与员工的组织认同之间的关系，管理者的自我牺牲行为与管理者的自信程度的交互作用通过员工的组织认同对领导效能产生影响。

此外，Knippenberg等（2005）探讨了管理者的代表性对管理者自我牺牲行为与领导效能、组织绩效之间的调节作用。他们发现，与没有表现自我牺牲行为的管理者相比，表现出自我牺牲行为的管理者会有更强的领导效能，并且将组织绩效推向新的水平；与管理者具有较高的代表性相比，具有较低代表性的管理者，两者之间的关系更为明显。也就是说，当组织中的少数管理者表现出自我牺牲行为时候，管理者表现出较多自我牺牲行为，领导效能、组织绩效的提升更为明显，反之亦然。

Singh等（2008）对来自印度的127名管理者进行了现场问卷调查，采用结构方程模型对数据进行分析。研究发现，管理者的自我牺牲行为与变革性领导呈现显著正相关，并且自我牺牲行为对变革性领导的作用完全通过利他主义实现的，也就说利他主义在自我牺牲行为与变革性领导的关系中表现出完全中介作用。

我国学者张文慧等（2010）研究发现，管理者自我牺牲行为与管理者的授权赋能行为呈现显著正相关，环境的不确定性对自我牺牲行为与管理者的授权赋能行为之间的关系具有调节作用。与低不确定性的组织环境相比，在高不确定性的组织环境下，管理者表现出较多的自我牺牲行为，其授权赋能行为也会也多；管理者表现的自我牺牲行为越少，其授权赋能行为也会随之减少。

四、总结与展望

现有的研究结果初步表明，管理者自我牺牲行为对员工的工作态度、工作行为以及相关的工作绩效均有显著的正面影响，并且有助于组织或领导效能的提升。管理者自我牺牲行为作为变革性领导与魅力型领导中共有的维度，对个体、群体、组织都有着深远的影响。但这些研究尚不成熟，有待于进一步深化。

首先，对管理者自我牺牲行为的定义、结构缺乏一致性的认识。一方面，管理者自我牺牲行为与自我牺牲领导两个概念相互混淆，甚至有的学者认为表现出自我牺牲行为的管理者就是自我牺牲领导（Choi，1998）。另一方面，对管理者自我牺牲行为的结构维度认识不一。研究者一般都认为自我牺牲行为是一个多维度的构念，但对自我牺牲行为的维度探索相对较少。此外，自我牺牲行为的测量方法也不尽相同，大多数研究者采用情境实验的方法尽管可以较好的控制变量，但对自我牺牲行为的内容结构探讨不足。少数采用问卷法的研究者从魅力型领导或变革型领导的问卷中选取相应的测量项目，缺乏对自我牺牲行为单独的测量研究。

其次，以往的研究基本上都是将管理者自我牺牲行为视为前因变量而加以考察的，缺乏对自我牺牲行为的影响因素的研究。也就是说，现有的研究都在探讨管理者自我牺牲行为对员工的工作态度、行为的影响以及对组织层次变量的影响，而对自我牺牲行为产生的原因以及影响因素缺乏探索。实际上，管理者的成就动机、人格个人特征以及组织文化、组织氛围等因素都可能会影响自我牺牲行为。只有充分地了解到自我牺牲行为的前因变量，才能充分地理解自我牺牲行为，管理者自我牺牲行为的研究才能更加的完善。

最后，缺乏对不同文化背景下自我牺牲行为的研究。众所周知，文化背景对组织行为学中变量之间关系的探讨有着重要的影响。但是，东方文化是非常典型的集体主义文化，而西方文化则是强调个人主义。西方个体主义文化的背景追求个人利益最大化，一旦管理者表现出了自我牺牲行为，很容易作出区分，对员工的认知、态度的影响更为深刻。集体主义文化背景则强调个体为集体做出牺牲，管理者作为组织的负责者应该承担起组织的责任，因而其自我牺牲行为的影响可能与西方文化的研究有所差异。另外，以往研究自我牺牲行为的测量问卷多为西方学者根据自己对自我牺牲行为的理解而编制的。不同文化背景下对自我牺牲行为的理解是否存在差异性，以及问卷的测量项目是否具有跨文化的一致性都值得考虑。因此，有必要根据本土化对自我牺牲行为的理解，进行相应的问卷研制的工作，以得出与所属文化相一致的自我牺牲行为测量工具。

1.Choi,Y.,&Yoon,J.(2005).Effects of leaders’selfsacrificial behavior and competency on followers’attribution ofcharismatic leadership among Americans and Koreans.Current Research in Social Psychology,11,51–69.

2.Conger,J.A.,Kanungo,R.N.(1987),“Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings”,Academy of Management Review,Vol.12,pp.637-47.

3.De Cremer,D.Mayer,D.M.(2009).When Does Self-Sacrificial Leadership Motivate Prosocial Behavior?It Depends on Followers’Prevention Focus.Journal of Applied Psychology,94,887-899

4.Halversona,S.K.,CourtneyL.Holladay Self-sacrificial behavior in crisis situations:The competing roles of behavioral and situational factors,The Leadership Quarterly 15(2004)263–275

5.Jay A.CONGER,RABINDRA N.KANUNGO.(2000).Charismatic leadership and follower effects.Journal of O rganizational Behavior,21,747-767

6.Jeffrey A.Matteson.(2006).The Emergence of Self-Sacrificial Leadership:An Exploration of the Theoretical Boundaries from the Perspective of the Leader

7.Organ,D.W.(1988).Organizational citizenship behavior:The good soldier syndrome.Lexington,MA:Lexington Books.

8.Podsakoff,P.M.,MacKenzie,S.B.,Paine,J.B.,&Bachrach,D.G.(2000).O rganizational citizenship behaviors:A critical review of the heoretical and empirical literature and suggestions for future research.Journal of Management,26,513–563.

9.Singh,N.,Krishnan,V.R.(2007).Self-sacri?ce and transformational leadership:mediating role of altruism.Leadership&Organization Development Journal,Vol.29 Iss:3,pp.261–274

10.van Knippenberg,B.,&van Knippenberg,D.(2005).Leader self-sacrifice and leadership effectiveness:The moderating role of leader prototypicality.Journal of Applied Psychology,90,25–37.

11.许多、张小林：《中国组织情境下的组织公民行为》，载《心理科学进展》，2007年第3期。

（作者单位：暨南大学）

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