论创新思维的群体组织环境

□ 贺善侃

论创新思维的群体组织环境

□ 贺善侃*

目前,对创新思维的研究已从“个体化”转向“组织化”和“社会化”。创造性已不再被视为一种个体现象,而是一种社会现象、组织行为。组织对创新思维的影响来自两方面:一是组织结构;二是组织内的人际关系环境。领导观念的创新、组织团队的和谐民主氛围、团队凝聚力将影响着组织的创新性和组织成员的思维创新。面向21世纪,一种重视学习而富有创新性和开放性,更能适应环境快速变化的组织形式——学习型组织越来引起众人关注。它体现了创造性组织理论发展的新趋势。要实现以知识创新为目标的知识管理,就必须营造知识共享氛围,建构知识创新环境。

创新思维;群体组织;人际环境;创新组织;知识管理

一、组织因素对创新思维的影响

作为组织,可以是一个实体,如学校、工厂企业、政府机构、社团、医院等。组织作为一个实体,必须有一个明确的目标,有其存在的某种形式的规范,从而把它的成员的行为约束在一定条规的限制中。组织也可以是一个过程,即组织工作,它把人们组合起来达到某种目标。组织也可以指为了达到共同目的而促使全体参加者通力合作的方式。

组织分为正式组织和非正式组织。正式组织的特征在于:

其一,纵向权力体系。正式组织的目的就是企图发挥组织的力量以达到既定的目标。为此,要求组织内的各个成员必须能团结一致,放弃一部分“自我为中心”的个人行为,使自己的行为与其他人的行为达到一致。然而,任何组织内,各人之间、个人与组织之间难免不同程度地存在着追求目标的差异、认识上的差异和感情上的差异,因此,为了要维护组织的团结和稳定,就需要建立明确的纵向权力体系,将组织成员限制在权力关系中,使他们的行为受到权力的约束。只有这样,组织才能协同一致,达到预期的目的。

其二,纵向沟通系统。纵向沟通是纵向权力体系正常运转、政令统一的必要途径。但由于地位的差异、信息的不全或走样,难免出现沟通的阻力,从而导致组织沟通优势难以达到预期结果。

其三,明确的规章制度。规章制度具有协调和规范功能,可以用以协调、规范复杂的工作行为方式。

正式组织的这些特征为维系组织的正常运转所必需。但正像任何事物都具有两面性一样,正式组织的严密组织性也会带来一些负面影响,诸如:其一,正式组织中的成员行为往往具有行为的被动性、依赖性和敬畏权力的心理。处于纵向权力体系和严密规章制度约束下的正式组织成员,很容易把被动视作最适宜的行为方式而缺乏主动进取精神;其二,正式组织的成员往往产生对规章制度和权力的依赖,从而把复杂的人际关系归结为简单的权力关系,并由此产生对权力的敬畏心理。于是,正式组织中的成员往往或不表达个人意见,不讲真话,把什么都往上级领导身上推;或忽视个人成就,以权力地位取代个人成就,把权力地位的高低视为一个人社会价值的象征。而凡此种种,都是不利于创新思维的培育的。

对于组织对个体创造性的制约作用,早已引起研究人员的关注。例如,有研究人员提出,组织分工不利于创造性的发挥。因为,创造性观念的提出,有赖于个体对知识的综合把握;有赖于人际间的沟通、交流和相互了解;而组织分工恰恰不利于个体对知识的综合把握,不利于人际间的沟通和交流,因而不利于创新。组织的上下级等级结构制也不利于个体的创新。创新思维的规律之一是思维的相对自由和奔放、无序,过于受制于组织的规章制度,按部就班,井然有序,难以有突破和创新。有研究者认为,组织管理集权化越严重、组织的正式化程度越高,就越不利于创造性观念的产生;而组织秩序和目标的清晰度过高也会使组织仅仅专注于自身的任务而忽略新的观念和思路。

鉴于此,组织对创新思维的深刻影响越来越引起研究者的注意。最初是把系统的观点引入创新思维研究,认为创新思维是个体与包括组织环境在内的整个社会环境相互作用的产物,研究创新思维应关注包括组织因素在内的环境因素总和;而后是对组织因素在创新思维中的重要性的具体研究。有一种理论提出了促进创新思维组织的四个特征:(1)应该积极鼓励其成员在观念世界中自由驰骋,并给予奖励;(2)应提供一种可以使其成员进行创新思维时有安全感的创造性环境;(3)不应压制创新者,而应能引导他们的思想;(4)应意识到,组织对待创新者的态度比培养其创新能力更为重要。①张庆林主编:《创造性研究手册》,四川教育出版社2002年版,第388页。

如果说,以上的研究还是把组织作为创新思维的外在条件,那么,“创造性组织理论”的提出则把组织因素作为创新思维的一个内在因素看待。这一理论的提出标志着对创新思维的研究已从“个体化”转向“组织化”和“社会化”。创造性已不是被视为一种个体现象,而是一种社会现象、组织行为。因而研究的重点倾向于创造性组织(即创新组织)的构建。

二、人际环境对创新思维的影响

组织对创新思维的影响来自两方面:一是组织结构;二是组织内的人际关系环境。人际关系建立于个体行为沟通过程中,因而人际环境主要指组织成员间在心理和行为上的相互影响,既包括领导与被领导间的心理和行为的相互影响,也包括一般成员间的心理和行为的相互影响。

首先,组织中领导者决策、政策的制定以及对下属、对组织的态度将影响着组织的创新性和组织成员的思维创新。领导观念的创新将是引导整个组织创新的关键。西方学者伯恩斯提出的变革型领导理论可视为支持构建创新型组织内部人际环境的一个重要理论。变革型领导包含四大要素:一是魅力或理想化影响(idealized influence),包括榜样、认同、仿效、使命感;二是鼓舞干劲(inspirational motivation),包括高期望值、激励和团队精神;三是智力激发(intellectual stimulation),包括创造、革新、质疑;四是个人化关系(individualized consideration),包括支持性氛围、个别需求和个体发展。变革型领导具有四大特点:一是教育性,即帮助组织成员学习;二是批判性,即帮助组织成员审视当前状况,质疑过去的解决问题方式;三是道德性,即鼓励组织成员自我反省、提升民主意识和道德责任感;四是变革性,即以提升人们的意识水平、进行组织变革为领导目标。显然,这里所谓“变革型领导”就是通过构建领导与被领导间的和谐的人际环境而引导组织创新、变革,推动组织成员的创新思维。

其次,组织团队的和谐民主氛围和团队凝聚力将影响着组织的创新性和组织成员的思维创新。组织团队的和谐民主氛围来自于组织成员间的良好沟通、交流。缺乏沟通,团队的任何建设,包括团队合作、凝聚力、培训、制定计划等都无法实现。要进行平等的、双向式的沟通。只有在平等的状态下交流,双方才能感觉到愉悦,谈话才具有建设性,才能真正达到一致的观点和行动。自由沟通是汇聚团队智慧、凝聚团队力量的平台,是团队合作共赢的基础,也是构建创新型团队的关键。

团队领导者要成为无障碍沟通的表率,要经常与团队成员交换自己的看法和意见,要鼓励团队成员畅所欲言,广开言路。

要在团队中倡导坦诚交流,敞开心扉,合作互补,营造快乐和相互尊重的氛围,实现共赢共享。团队创新的整合力量来自成员间的合作。团队成员有了共赢的心态,学会共享共好,不仅共享进步和成功的喜悦,而且分享挫折和失败的沮丧,在合作共事中加深了解,在相互尊重中增进团结,求同存异,坦诚相见,就能拧成一股绳,形成合力,创造奇迹,产生1+1>2的效果。

团队的共赢需要团队成员之间的必要的妥协。现代竞争意识涵盖了必要的妥协,这种“妥协”不是一味忍让和无原则迁就,而是对对方利益的尊重。在个人权利日趋平等的现代生活中,人与人之间的尊重是相互的。团队成员只有善于做出必要的妥协,学会互相尊重,才能创造和谐共赢的团队氛围,推进团队的不断创新。

再次,要鼓励团队人员尝试创新。提高创新个体内在创新动机,建立一种提倡创新的文化氛围。给下属成长空间,让他们敢于尝试,并允许犯“合理错误”(即创新过程中不可避免的错误)。一旦授权下属负责某一项目,方向定了以后,就应大胆放手,让他们自己思考判断,不必要求事无巨细地汇报。创新就难免犯错误。一些“严厉的领导”,在对待创新中的失败时,却往往采取宽容的态度,有的甚至主张“创新中的失败应予以奖励”。一些优秀的组织会鼓励员工冒明智的风险,给他们犯错误的余地,会原谅明智的错误,认为这是任何人和组织在发展过程中必须支付的代价。苹果电脑公司的创办人之一贾布斯在回答“苹果是怎样成功的”问题时说:“我们雇佣真正的人才,并且为他们创造一个可以犯错误的成长环境。”有些公司明确地把遭受挫折和失败作为公司经营哲学的一部分。如硅谷有一句名言:“边干边学,边败边学。”以宽容的态度对待失败者正是硅谷成功的关键所在。

第四,注意塑造团队精神。创造力强的团队应该是充满团队精神的高绩效团队。必须具备以下诸要素:(1)团队凝聚力。团队成员能强烈地感觉到自己是团队中的一员,把个人工作与团队目标结合在一起,为自己成为团队的一员而骄傲。(2)团队合作精神。即团队和团队人员能表现出协作和共为一体的特点。良好的合作是高绩效团队的基础。

总之,创新思维需要一个宽松的人际环境、良好的团队合作与和谐的民主氛围。因而,构建和谐的人际环境,是促进组织成员创新思维的一条重要途径。要有一个专心谋事而不分心谋人的氛围;有苦练“内功”的动力而无应付“内耗”的压力;有感召和凝聚各类创新人才的举措,为各类人才一视同仁地提供服务,使他们创业有机会、干事有舞台、发展有空间;把营造环境、优化环境作为服务人才的重要途径,真正建筑好人才高地。这是培育创新人才作用的关键。

三、创新组织的构建

“创造性组织理论”的提出者、美国创造心理学家阿玛拜尔认为,有利于组织创造性发挥的因素主要有:个性的自由、良好的目标管理、充足的资源、激励、恰当的组织结构特征、认可、足够的时间投入、工作的挑战性、竞争压力。①张庆林主编《:创造性研究手册》,四川教育出版社2002年版,第387页。另一位“创造性组织理论”的倡导者坎特提出了容易激发创造观念的理想组织的六大特征:(1)统一的组织;(2)强调多样性;(3)有多种外部和内部的联系渠道;(4)交叉的知识领域;(5)成员有强烈的集体自豪感和自信心;(6)强调合作和工作团队精神。②张庆林主编:《创造性研究手册》,四川教育出版社2002年版,第388页。

不管哪一种说法,有几个特征是创新组织所必须具备的,诸如:宽松、自由的氛围;良好的组织结构;成员之间能进行充分的沟通、交流;与外部多渠道的联系;具有挑战性的组织目标和充分、及时的激励以及和谐的团队精神等。

面向21世纪,一种重视学习而富有创新性和开放性,更能适应环境快速变化的组织形式——学习型组织越来引起众人关注。它作为一种新型企业管理理论,体现了21世纪全球企业组织和管理理论的发展新趋势,也体现了创造性组织理论发展的新趋势。

自1980年以来,许多学者针对新的环境变化,认为组织管理要改变传统的只重结构而忽视组织原本拥有的智力以及学习、创新能力的做法。1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉(PeterM.Senge)出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书,认为,学习型组织是一个不断创新、不断进步的组织。在这种组织中,组织成员不断地扩展学习能力,创造真心向往的结果,且使新而开阔的思考形态得以孕育,共同愿望能够实现。

学习型组织具有如下特征:(1)组织成员拥有一个共同的愿景即共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起,朝着组织共同的目标前进。(2)组织由多个创造性个体组成。组织的所有目标都直接或间接地通过团体的努力而达到。(3)善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。即强调“终身学习”、“全员学习”和“全过程学习”。(4)“地方为主”的扁平式结构。传统的企业组织通常是金字塔式的,学习型组织的组织结构则是扁平的,即从最上面的决策层到最下面的操作层,中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动,让最下层单位拥有充分的自主权,并对产生的结果负责,从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。只有这样,企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体,才能产生巨大的、持久的创造力。(5)自主管理。组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合。通过自主管理,组织成员可以自己发现工作中的问题,自己选择伙伴组成团队,自己选定改革、进取的目标,自己进行现状调查,自己分析原因,自己制定对策,自己组织实施,自己检查效果,自己评估总结。在“自主管理”的过程中,团队成员能形成共同愿景,能以开放求实的心态互相切磋,不断学习新知识,不断进行创新,从而增加组织快速应变、创造未来的能力。(6)组织的边界将被重新界定。学习型组织的边界的界定,建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上,超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。(7)领导者的新角色。在学习型组织中,领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程,他不只是设计组织的结构和组织政策、策略,更重要的是设计组织发展的基本理念;领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感,他自觉地接受愿景的召唤;领导者作为教师的首要任务是界定真实情况,协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握,提高他们对组织系统的了解能力,促进每个人的学习。

彼得·圣吉的《第五项修炼》一书不仅提出了企业管理的新理念,而且为一切组织的创造力开发的研究提供了新启示。根据其学习型组织的构想,我们完全可以把个体和组织的学习力的开发作为组织创造力开发的核心。以学习力的开发为核心的创造力开发特别要关注两个环节:

其一,重视“自我超越”。组织成员个人的充分发展,对于组织追求卓越目标至关重要。日本京都陶瓷的创办人兼社长稻森胜夫说:“不论是研究发展、公司管理,或企业的任何方面,活力的来源是‘人’。而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标,当然不会成就组织的成长、生产力的提升,和产业技术的发展。”①彼得·圣吉《:第五项修炼》,上海三联书店1998年第2版,第167页。对这段话,我们完全可以这样理解:真正的创造力存在于组织成员的心灵中,深层次的创新思维开发必须触及人们的“潜意识”、“意愿”、“服务世界的真诚渴望”。福特认为:“依我的想法,每个人都是一个有智慧而完整的实体,都愿意为崇高的使命发挥精神力量。但我们常缺少等到结果的耐心。我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量,来强化这样的心。”②彼得·圣吉:《第五项修炼》,上海三联书店1998年第2版,第169页。

“自我超越”是一种永不停止的学习过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人,会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限,但却不动摇他们高度的自信。对他们来说,愿景是一种召唤及驱使人向前的使命,而不仅是一个美好的构想。他们试图突破极限的自我实现,或技巧的精熟;他们不断学习如何看清当今的真实情况;他们能不断追求“更成熟”,愿意为比自我更大的目标而努力,有开阔的胸襟,有主见和自由意志,专注于一般人无法追求的长远目标。①彼得·圣吉:《第五项修炼》,上海三联书店1998年第2版,第169-171页。无疑,这种“自我超越”是组织生命力的源泉,是保持创造性张力的动能。有了组织成员的“自我超越”,创造力开发才有根本保证。

其二,重视“团体学习”。“团体学习”是发展团体整体搭配与实现共同目标能力的过程。它建立在组织成员“自我超越”、发展“共同愿景”的基础上。如果说,“自我超越”注重的是个体创造力的开发,那么,“团体学习”则更注重组织创造力的开发。作为“团体学习”的创造力开发,具有三个重要环节:一是高于个人智力的团体智力开发。个体才智的简单相加并非就是团体智力,团体智力需要一种有别于个体的智力开发手段。二是具有创新性而又协调一致的行为开发。组织整体的力量来源于个体之间“运作上的默契”、密切地相互配合。三是系统思考力的开发,通过组织成员间的彼此沟通、“深度对话”与“讨论”,形成共识,凝聚力量,引发集体力量。

总之,学习不失为开发创新思维的根本途径,它不仅为开发个体和组织的潜力提供了动力源,而且为创造一种激发创造力的文化氛围奠定了坚实基础。

四、知识管理:创建有利于知识创新的群体组织环境

知识管理,顾名思义是以知识为对象的管理。知识管理是社会发展的必然结果,它的兴起是以知识经济的大环境为背景的。

“知识管理”一词最早是美国著名的恩图维星国际咨询公司(Enotovation)在10多年前首次提出的。1998年美国著名财经杂志《福布斯》在《迎接知识经济》一文中正式提出“知识管理”概念,引起了广泛关注,并迅速为社会各界所接受。

知识管理以促进知识创新为目标,突出知识共享之于知识创新的关键推动作用。知识管理具有五个内涵,即:人是知识管理的核心、知识是知识管理的对象、信息技术是知识管理的手段、知识共享是知识管理的平台、知识创新是知识管理的目标。其中,知识共享是知识管理的关键环节,知识管理要创建有利于知识创新的群体组织环境,主要是依托搭建知识共享平台而得以实现的。

知识管理对知识的“管理”,关键不在于对知识实体本身实行控制,而在于为实现知识创新营造适宜的知识共享的环境,通过创造知识共享的条件,实现对创新的推动与促进,达到知识管理实现知识创新的根本目标。知识管理对创新的核心作用在于创新环境的建构。

知识管理通过搭建知识共享平台,以创建有利于知识创新的群体组织环境的前提是努力使各种知识成为组织成员所拥有和使用的状态。它既表现为一种历时性分享,也表现为一种共时性分享。所谓历时性分享是指组织成员对业已存在的知识的吸收和继承;而共时性分享是指组织成员最新创造出来的知识也迅速为其他成员所知晓和使用。两者是密不可分的,所有新知识的诞生都具有一定程度的路径依赖性,都离不开前人知识的积累,是一种继承基础上的创新,与此同时,新知识要被接受,受众也必须有一定的知识背景,这些决定了共时性分享的实现是以历时性分享为前提和基础的。因此,历时性分享寓于共时性分享之中,而共时性分享将随着时间的推移而转变为历时性分享。以知识的实体性(粒子性)特征为基点,知识管理中共享知识的关键在于知识拥有者愿意将显性化了的知识贡献出来,以得到知识群体的认可。

知识管理营造适宜的知识共享氛围对知识继承创新是十分必要的。

首先,从知识创新的动力机制看,创新的需要产生知识创新的动机。心理学揭示,动机源自一种匮乏或不安的紧张状态,这种状态必然会产生某种驱动力,诉诸和发动一定的行为以弥补匮乏、化解不安、消除紧张状态,从而使驱动力得到解放和缓和,使人的生理和心理状态得到平衡。我们知道,知识是全人类的共同财富,但知识在知识主体间的分布是不均衡的,知识个体拥的知识量和独特的知识结构,决定了知识主体间必然存在知识差,正是知识环境中知识差的存在构成了知识创新的直接动力。因此,知识创新必须远离平衡态,营造一个有差异的、非均匀的、非平衡的思维系统,通过非平衡产生的势差促进创新的实现,而势差必须在知识共享中才能凸显并发挥推动作用。

其次,从知识创新的实现机制看,主体间的“对话”不仅是创新的源泉,还是知识创新成果扩大影响力的重要手段,而“对话”必须在共享的知识环境中才能充分实现。众所周知,古希腊哲学领域里一个很重要的文本形态就是“对话体”,哲人们在知识立场的意见交换和激烈冲突中,通过设定性的批判者以及设定性的批判对象间的问题叙事,实现共享批判后的知识增长。因此说,知识批判的功能远不止于波普尔所说的不断证伪性,而更在于知识批判给知识场带来了根本意义上的增强活力机制,发挥知识批判在知识增长中的杠杆作用。“对话性、传播性、证伪性形成一种永无止境的知识发展制度。”①王列生《:知识增长的四种方式》《,安庆师范学院学报》2001年第4期,第27页。因此,知识是在共享的过程中,在批判对象和批判者双方的修正性知识中实现创新和增殖的。同时,知识创新成果的认可和扩散也要依赖知识共享环境的作用,在一个封闭的知识环境中,创新的成果是永远都不可能被放大的。

最后,从知识创新的调节机制看,创新的实践往往不是一帆风顺的,常常会出现一些意料之外的差错,遇到一些困难和障碍,这就需要依靠知识共享环境中的反馈机制来修改错误、克服障碍、纠正偏差,使创新活动得以顺利进行。知识创新中的反馈,就是知识主体在同社会环境的交往互动中,根据创新过程中出现的某个结果、某种新信息、新变化,分别与既定的创新目标比较,在共享知识群体的帮助下,找出原因,做出调整、修正,从而保证创新活动的有效进行。如果没有共享的知识环境的反馈机制,知识创新就可能陷入盲目、无序中,就会迷失方向,因此,共享环境下的反馈调节是知识创新的重要保障。

综上所述,知识创新主体只有在知识个体间的交互动态过程中,把知识流交汇成灵感的大动脉,在知识共享中运用创新思维,才能摩擦出创新的火花,孕育出知识的新生。因此,以实现知识创新为目标的知识管理,必然要求营造知识共享氛围、建构知识创新环境。

为了构建促进创新的高效知识管理,应弱化知识主体的知识垄断行为,构建促进实现知识共享的机制。

其一,要构建坚实的信任机制。知识管理以实现知识创新为目标,要创造知识,就需要有高频率的知识交流和知识共享,尤其是分享隐性知识。而信任是实现隐性知识的交流和转移的最为重要的先决条件。波兰尼写道:“只有在一个人对另一个人具有格外强的信心时,即徒弟对师傅、学生对教师、广大听众对杰出的演讲者或者著名的作者有信心时才能被接受”②迈克尔·波兰尼著:《个人知识》,贵州人民出版社2000年版,第319页。,强调了信任是隐性知识得以实现共享的基础。人际关系的信任是相互的,它发生在特定的人们之间,是维持个体交往互动的社会粘胶,知识管理中如果知识个体之间建立了相互信任的机制,则组织就能够建立起分享知识的良性循环,否则,必将造成知识,尤其是隐性知识的相对封闭,形成知识保密的恶性循环。

其二,要构建开放的对话机制。对知识而言,对话是一种存在形式,它包含三个层面:一是知识主体与知识对象之间的“对话”;二是知识接受者与知识对象之间的“对话”;三是知识主体相互之间的思想“对话”。前两个层面分别强调知识主体将其隐性知识的显性化过程与知识主体将外部显性知识的隐性化过程,最后一个层面强调的则是隐性知识在知识个体之间的共享和交流。在知识管理中,我们更强调是最后一个层次的对话,通过有意识地为知识个体营造开放式对话的机会和场所,使隐性知识的拥有者和接受者进入一个同样的互动框架,有利于传递无法表达的深层次隐性知识,实现知识个体的各取所需。

其三,要构建宽容的批判机制。宽容意味着建立一种人人平等的对话关系,形成一种圆桌会议式的探讨,它是一种蕴涵着批判理性的科学精神。我们知道,知识创新是一种探索、一种尝试,不仅是不可预测的、高风险的,而且其成功予否往往还呈现出一定的滞后性。因此,我们应主张宽容的批判,强调为知识个体营造宽松、和谐、自主的环境,充分激发他们的想象空间,使他们愿意并且敢于将自己的创意,甚至是不成熟的思考大胆地与群体分享,在以宽容为主旋律的多元批判与争鸣中,实现知识的创新。□

(责任编辑:胡 建)

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1007-9092(2010)05-0063-06

贺善侃,男,东华大学人文科学研究所所长,教授,博士生导师。