微利时代的饲料企业靠什么生存和发展

○重庆希望饲料有限公司 邓功强

饲料行业在经历了20世纪末期的“暴利时代”和21世纪初的产业调整后，大部分企业已经到了微利经营的时代，企业经营利润的主要来源是靠管理成本和采购成本的下降，一些企业的毛利率能够保持在5%左右已经是很不错的了，当然超过这个比例的企业也不在少数。但低于5%的企业的比例要大一些，特别是以禽料产品为主的企业。根据对未来饲料行业的走势和养殖行业的发展趋势分析判断，饲料企业的生存环境在今后还会越来越艰难，主要原因有三点：

一是产业竞争环境将会有大的改变。规模化养殖和产业链的逐步深化，可能会减少养殖业本身对专业饲料企业的依赖和需求，当然，这还需要一个较长的过渡期，但我们应该未雨绸缪。

二是由于需求的增加。饲料企业主要大宗原料的供求量将会进一步紧缺，价格将会更加坚挺。由于大宗原料成为卖方市场，原料质量和价格的不确定性也会进一步增加。主要原因是因为农产品工业化步伐的加快，消费需求的增长，从而会导致农产品价格一直处于比较坚挺向上的一种趋势，也就是说供求关系决定了价格只会上升不会下降。

三是饲料行业竞争的深化。跨国集团的进入会进一步加大未来行业的竞争力度，但竞争的方式不外乎以下几个方面，主要表现为供应链的竞争、专业化的竞争、产业链的竞争、营销模式(手段、渠道、服务)的竞争、产品技术含量(附加值)的竞争、产品质量的竞争、管理成本的竞争。企业要生存和发展，就必须做好准备，加入到竞争的行列之中。如何在竞争中有所作为，立于不败之地，笔者认为应从以下几个方面去把握和考量：

一、把握好规模(量)、成本（本）、利润(利)的关系，以规模化取胜

在经营过程中，我们经常会发现，当销售价格下降或低于竞争对手时，你的销量可能就会上升，但结果是毛利率下降；当销售价格上升，销量可能就会下降，毛利率就会上升。但这种上升的幅度和下降的幅度绝不会成正比例，但是毛利率上升也并不等于企业就能获得经营利润，反之也不等于就会出现亏损。

在微利时代，将单位产品利润降低，目的是提高产品的销售量，扩大企业的经营规模和影响力，保证企业利润总体水平不降低。因此，在微利时代，一定要准确把握量、本、利的关系，把握好企业的盈亏平衡点。

越是微利越要求企业经营有一定的规模，但上规模是有条件的，企业要有上规模的人才储备、技术储备、生产能力和驾驭规模经营的组织管理机构和内部监控约束机制。否则，规模上去了也要下来。另外，资产所有者追求的是有效益的规模。规模上去了、利润却下来了的规模是无效规模，因此，企业经营者在追求规模的过程中应夯实基础，增加企业的造血功能和现金流，追求有效益可持续的经营规模，不要忘记企业回报投资者、股东、社会的最好体现还是利润。

二、把握市场先机，建立厂商供货联盟，降低采购成本，以供应链取胜

首先，我们应该认识到，饲料企业竞争的起点，实际上是供应链的竞争。饲料产品的一个特点是产品技术门槛低、产品品质、性能差异性小、利润率低，同时市场需求量大，供应量更大，处于这样一个局面谁能突破技术难关、采购低价原料，谁就能够占领市场先机，不战而屈人之兵。因此，在企业经营的整个过程中，维持一个较低的产品成本是必需的，因为饲料成本的90%以上是原料成本构成的，企业必须采用各种方法降低原料采购成本。利用现有的已经形成的“移库采购、集中采购”模式，同时应尝试与上游企业建立厂商联盟，与原料生产基地签订早期采购合同，努力培育供应链。通过与供应商和上游企业合作，共同打造一个稳固的供应链，以压缩各自的资金占用量，加快资金周转速度，保证各自都有适当的利润空间。

越是微利越是要求企业在采购过程中要加强供应链管理，培育自己的供应渠道和物流渠道，降低采购成本、保持稳定的原料品质。以快速畅通的物流和快速的检验时间，保持合理的原料库存量，才能适应多变的市场。

三、掌控终端市场，创新营销模式，强化过程考核，以服务营销取胜

赢在执行，决胜终端。这是现在大多数企业经常挂在嘴边的一句话。但真正要把终端市场做好，绝非几句漂亮的口号，也非一日之功。那种心浮气躁、沉不下去的企业和想一下就能见到成效的企业最终将被这个行业所抛。

终端市场就是用户市场，就是消费者本身。现代企业大都认为只要掌控了终端市场，企业就成功了一大半。因此，产品推销最直接的手段是先建立用户群体，然后再去找经销商、代理商。因此，企业必须培养一大批懂养殖技术、养殖流程，会与养殖专业户(场)打交道，会做终端市场的营销队伍，要采取集中优势兵力打歼灭战的方法去开拓市场。

管理大师汤姆·彼得斯认为：“市场变得像时装、流行色一样不可捉摸，在愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞争中占上风。全新销售时代的到来，传统的销售战略强调更多的是‘我们的产品与竞争对手不同’，而未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报”。彼得斯的这段精辟论述为我们处在微利时代的企业指明了前进的方向。

越是微利越是要做好营销工作、维护好与客户的关系、细分市场，在细分市场中发现商机，把握商机。在客户服务工作中了解市场，了解用户。在终端市场中去寻找企业产品的用户群体和企业发展的原动力。要达到以上目的，首先要建立一支能够与用户打交道，能够为畜禽产品提供技术支撑的技术营销队伍。

四、以精益生产为指导，建立高效低耗的标准化生产流程，以精细化取胜

精益生产是现在大部分企业努力的方向，但我们必须了解精益生产的精髓是什么，找准切入点。要推行精益生产，就要以现场5S工作为基础，把标准化的流程和操作做到位，逐步消除生产和库房管理方面的浪费，持续不断地改进生产流程中的问题，从而达到提高生产效率的最终目的。

“现场等于市场”，这是对5S工作的最好诠释；标准化是对企业生产管理各环节的总体要求，不浪费时间和空间，不做无效劳动。规模化生产和标准化是降低产品成本、提高生产效率的最有效手段之一。企业的生产达到一定规模后，简单和重复劳动很多，如果能采用标准化作业，将各种重复劳动标准化，不仅可以极大地提高员工的工作效率，还能够降低消耗，降低成本。

企业哪些东西需要标准化呢？首先，产品设计要标准化。产品设计不标准化，原料采购、生产工艺和流程、销售策略经常会作调整，容易造成企业管理混乱。其次，各生产工序操作工的操作步骤和动作要标准化、设备维修要标准化、库房管理要标准化。把生产现场的一切工作都用标准来衡量，这样标准就变成了一把尺子、一面镜子，检查工作就方便多了。但标准也要持续不断的改进，它不是一成不变的，需要不断总结和提高，企业才能进步和发展。

五、合理设置组织架构，创新管理模式，控制管理成本，以和谐文化取胜

1.要以市场为导向构建企业的组织架构和业务流程。要有高效能的管理团队，首先要有适应市场的组织架构和业务流程。我们应该看到，企业内部经常出现的一些问题，往往是机构设置和业务流程出了问题。

2.要以开阔的视野，借鉴加融合。创新自己的管理模式，我们不能把别人的东西拿来就用，必须加进自己的管理元素，自己好的东西必须坚持下去，否则，别人的东西没有学到，最后连自己的东西也没有了，结果什么都不是。

3.在控制企业管理成本方面，我们必须认识到，企业管理成本的降低是有限的。由于人力成本、物价指数的不断攀升，企业降低管理成本的压力会增大，因此，只有合理的管理成本，没有最低的管理成本。企业应把降低管理成本作为一种追求目标，并围绕创收这条主线来做好控制管理成本这篇大文章。

4.和谐的企业文化是凝聚人心、凝聚人智的粘合剂。企业文化其实是领导文化，企业领导者倡导什么，员工就会响应什么。关键是企业管理层能不能一以贯之的坚持下去；关键是我们能不能用实际行动来弥补那些空洞的口号；关键是要形成一种机制、一个平台、一种氛围，要让员工感受到企业的愿景与员工成长的融合点在哪里。只有这样，才能把企业组织建设成为有执行力、有凝聚力、有战斗力，能够上下一心、同心同德、朝着一个共同的目标前进的战斗集体。

越是微利越要求企业加强各方面的管理，向管理要效率，向市场要效益。微利是产品过剩的一种表现，企业每个环节的失误都可能带来无法挽救的后果。

在微利时代，没有哪一家企业能够永远地拥有属于自己的“蓝海”，唯有不断的开阔视野，开拓创新。靠有效的规模经营，靠强大的供应链建设，靠终端数字服务营销，靠优异的产品设计，靠标准化的精细管理，靠和谐的企业文化氛围，靠务实与求真的创业精神，扎实地推进各方面的工作，企业才能由“弱”变“壮”，由“小”变“大”，由“大”变“强”，在市场竞争中立于不败之地。