“动态能力”陷阱:模仿战略的特征与超越

卞吉华 陈传明 温晓俊

摘要：模仿战略造成的激烈的同质化竞争中损害了企业价值，使企业落入的“动态能力陷阱”之中。文章首先通过回顾相关的战略理论，从而界定“动态能力”陷阱的理论根源，并为具体的困境分析和解决方案指明方向。其次，从战略决策、组织结构、人力资源管理三个横向维度和成因、表现及后果三个纵向维度对企业面临的“囚徒困境”式的模仿战略展开具体的讨论和分析。再次，建议通过完善公司治理、形成组织学习、并且不断创新，以形成并超越路径依赖，为企业走出同质化竞争困境指出了一条出路。

关键词：动态能力；模仿战略；超越

一、导言

动态能力的理论基础是战略管理理论中主流代表——资源和能力观点，其理论根源最早来自于Penrose(19591《企业成长论》一书。Pemose将其全部的注意力都贯注于企业的成长过程的研究。Wemeffelt(1984)在他的资源基础观的奠基之作中指出了Penrose对于资源基础观的战略理论的最重要的贡献有两点，一是Penrose率先将企业定义成为一组资源的集合：二是企业的优化增长包括了企业在开拓现有资源和发展新资源之间的平衡。其后，Wemeffelt(1984)和Barney(1991)都将独特的资源作为企业竞争优势的来源进行分析，确定了资源基础观的战略理论的主要基调。随着RBV主要思想的发展，Prahalad和Hamle(1990)在哈佛商业评论上的开创性文章“公司的核心竞争力”使资源基础观的一个重要发展——能力理论也开始逐渐形成、丰富和发展起来。

但是，资源和能力理论的主要缺陷之一就是其对于企业竞争优势的认识是处于静态状态的，这一缺点遭到了很多学者的批评(如，Priem RL，Butler JE，2001)。Teeee等(1997)就此阐述了动态能力的概念，认为企业获取新形式的竞争优势的能力就是动态能力，动态能力就是企业整合、构建和重新配置内外部竞争力以适应环境变化的能力。“动态”指的是随着不断变化的商业环境而需不断更新的竞争力，“能力”着重强调了战略管理关键角色，这体现其在获取合适的、整合及重新配置企业内外部组织技能、资源和功能竞争力以适应不断变化的环境中所体现出了作用。Teece等(1997)构建了动态能力的分析框架，即从企业的流程、企业位势和演化路径进行分析。组织和管理流程方面包括了诸如协调／整合流程。学习流程，重新组织和变革流程等。组织能协调有序。善于学习且具有高度灵活性是动态能力的重要特征。企业位势包括了企业所拥有的特定的难以交易的知识资产和互补性资产等，如技术资产、互补资产、财务资产、名誉资产、结构资产、制度资产等。在这一模型中。动态能力真正能提升企业价值的重点在于复制与模仿。复制至少能为企业产生两种战略价值流，一是支撑在地理区域和产品线扩张方面的能力；二是这种复制还体现了企业内部学习与不断提升的基础。模仿在于竞争对手对企业的能力的复制，但是如果自我复制是困难的则竞争对手也难以模仿，如果自身的能力能够为竞争对手模仿则自身的竞争优势将无法保持。

Eisenhardt和Martin(2000)则认为动态能力是特定的且可确定的流程。如产品开发、战略决策、战略联盟等。动态能力尽管在其产生时具有路径依赖性，但在企业间仍然具有很多共性。具体就体现在所谓的“最佳实践”上。在这种意义上。动态能力更多的体现了同质性、可替代性的性质。在变化平缓的市场中。动态能力是详细的、可分析的稳定流程。并且具有可预测的结果。在高速变化的市场中，动态能力更多是简单的。高度经验化和脆弱的流程，且结果难以预测。学习机制在动态能力的演化中起了重要的作用。

由此可见，动态能力是企业适应市场竞争变化的能力。适时的做出战略与管理调整和变革的能力。在动态的市场中，这种能力是企业所必需具备的。如果缺失了这种变革的能力，企业将会被市场所淘汰。从另一方面来看。率先构建这种能力的企业将最先抓住市场变化所带来的市场机会以形成竞争优势，获得良好的业绩。困难的是，动态能力的构建企业需要能在内部成功的复制能适应环境变化的管理举措，如果这种复制是艰难的，则最终将无法形成能带来业绩的竞争优势的能力。往往局部的竞争优势常常是无法带来最终业绩的(Ray，Barney和Muhanna，2004)。如果动态能力能被简单复制。则竞争对手也能够轻易的模仿，企业因此而获得的竞争优势将无法保持。因为企业构建一种能力并非一蹴而就的。需要经历一个能力生命周期，一种能力从建立、发展到成熟、收获需要一个过程(Helfat和Peteraf,2003)。而当动态能力集中体现在管理流程的“最佳实践”上，企业间能够成功的模仿而使这种能力快速扩散。则在一定时期内无论是最初构建这一能力的企业，或是进行成功模仿的企业均会落人“动态能力陷阱”之中，形成一种“囚徒困境”式的同质竞争。这种竞争即使获胜，代价也是极其高昂的。但是一旦企业能够成功的摆脱这一困境。无论是可以不断进行成功的管理变革。使竞争对手无从模仿或疲于奔命：还是跳出简单的对“最佳实践”的模仿，成功建立具有自身独特特性的能力使竞争对手无法模仿。都可以形成企业的持续竞争优势，长期获得高于行业水平的利润。

二、“动态能力”陷阱的特征

1战略决策困境的成因与特征。造成战略决策困境的原因在于企业忽略了对三个问题的考虑，第一是确定企业的竞争对手是谁?当前市场竞争的边界越来越模糊，不同的市场定义就可能造成企业面临的竞争对手的变化。例如，将寿险公司面临的市场定义为保单销售，则寿险公司的竞争对手则是市场中所有的寿险公司：如将市场定义为金融服务。则银行、证券公司都将纳入到竞争对手范围中来，特别的在银行理财产品销售中，银行和寿险公司既是合作伙伴。又是竞争对手。如果无法认清竞争对手，竞争优势的构建就无从谈起。第二是明确自身与竞争对手相比竞争优势在何处?在进行战略决策的时候，往往将精力过多的放在对于市场本身的分析上，而忽略了对自身优势的创建与发展，而战略决策的基本目标就是创造并保持这种优势。三是在决定自身战略的同时不去预测竞争对手可能的反应。很少有企业尝试去预测一项战略行动一旦展开后竞争对手的反应，但往往竞争对手的反应十分重要，其反应可能抵消了企业这项战略行动所可能产生的收益。

2组织结构困境的成因与特征。组织结构困境的成因有三方面。一是结构追随战略，相似的战略会导致相似的组织结构。二是与中国寿险企业传统的严密登记链式的组织结构传统相关(徐文虎，2005)，而造成这一困境的主要原因还在于后面要讨论的人力资源的动态性。三是随着竞争主体股东结构的日益多元化，缺乏相应的治理结构对经营决策层和股东决策层进行协调。

人力资源困境的外在表现为员工普遍缺乏对企业的

认同感、忠诚度，整个行业内普遍存在员工流失率高的现象，同业挖角成为了企业间人才竞争最主要和最重要的手段。这样使企业能够迅速形成对竞争对手的模仿能力的同时也使企业落入了同质竞争的动态能力陷阱之中。首先，当企业的员工变动较大。尤其多数来自于相近的同业时，企业内部无法形成稳定的企业文化和共同价值观，企业良好的传统也难以传承。其次。来自于同业的员工一方面带来了同业较好的管理方法与管理经验，为企业模仿同业的成功经验创造了捷径：另一方面依靠模仿建立企业的竞争优势或者缩小的与竞争对手的差距不能维持，因为无论原有的或新的竞争对手都可以依靠同样的模仿手段获得与你相同的管理能力。同时随着这一博弈过程的深入，企业的人力成本将大大增加。最后，同业员工的引人也会带来同业企业中的一些负面弊端，如从同业中学习到的先进经验如何融入自身就是一个艰难的过程。同时这些引进的员工带来了较好的管理能力与经验的同时。也会带来一些难以调整的不良习惯和做法。

三、“动态能力”陷阱的超越

要摆脱这种模仿竞争的状况，企业必须对竞争有新的思考。原先的模仿行为主要是企业将竞争看作为一种产品，服务或是技术上的竞赛。通过一系列竞争行为赢得竞赛的企业将会获得回报。从另一种逻辑上来看。如果把竞争看作一种对组织的限制，将会对组织竞争行为产生新的思考，如，价格竞争是一种在成本上对企业的限制，促使企业降低成本或在给定的成本上能提高品质。顺着这一思路。以不断的价值创新为基础。使企业可以持续的摆脱竞争限制，从而赢得竞争。当这种持续价值创新成为扎根于企业内的战略能力时。真正的动态能力就建立起来了。另一方面，从上述困境的分析中可以看出，企业之所以陷入了同质竞争的困境中，实际上是企业对于依靠模仿进行竞争产生了依赖性，仅仅认为模仿是获取竞争地位最快捷、成本最低的途径。因此，在进行战略或管理调整时自然形成了对于模仿行为的路径依赖。对此，陈传明教授(2002)对于战略调整的路径依赖特征及超越的分析为解决这种依赖性提供指导性的建议。

按照以上分析的逻辑，企业要走出“动态能力”陷阱，必须首先完善公司治理结构，理顺企业的委托代理关系，充分发挥管理人员的经营管理才能。其次。形成系统的组织内集体学习能力，将企业的内各种业务协调管理并整合成一个真正的整体。再次，需要企业在学习能力的基础上不断进行聚集于价值创造的创新活动，通过持续变革摆脱竞争的束缚。最后，企业如果想在竞争维持优势。避免对手的模仿战略成功。还需要成功的建立起自身的路径依赖，并超越路径依赖。

1完善公司治理结构，理顺企业的委托代理关系，充分发挥管理人员的经营管理才能。公司治理问题是阻挠当前中国寿险企业发展的一个重要因素，同时也是企业克服同质化竞争优先需要解决的问题。首先，理顺股东关系，使股东之间真正形成信任的纽带，以合作的状态参与公司层的决策，使股东矛盾不再成为对管理层正常经营的阻碍。其次，股东层对于寿险市场、寿险企业发展的规律要有充分的理解和认识，在此基础上给管理层充足的空间发挥其经营才能和工作经验。最后，要用科学的方法给与管理层充分的激励，以科学的激励和控制手段对管理层的经营行为进行控制和约束，而不是直接对经营行为横加干涉。例如。通过股票期权激励使公司经营者与企业的长期利益相一致，用EVA的薪酬制度使管理者将重点放在增加企业的价值上。

2形成系统的组织内集体学习能力，将企业的内各种业务协调管理并整合成一个真正的整体。目前我国寿险企业所强调的学习多为个人层面的技能和经验传授，或自身业务范围内的简单学习；这忽视了将企业看成一个整体，忽视了集体学习创造的一加一大于二的协同效应。从而，其结果也只能是对其他人成功的简单复制使用，而造成同质化的竞争格局。要发展组织的集体学习能力首先是组织集体应注重对企业外部的交叉学习。一方面学习同业的领集体应注重对企业外部的交叉学习，一方面学习同业的领先经验和好的做法：另一方面对其他行业，尤其是相近行业中企业的良好做法，通过这种交叉学习为组织整体提供更多的战略和运营选择。其次，企业应该作为一个整体在组织内各条线、业务之间形成交叉学习，一方面将整个企业能有机的整合在一起，拓宽了组织集体看待问题的视野和角度：另一方面通过整合可以使某些业务之间形成共享平台以节约成本。创造企业价值，或发现更动提升客户价值的机会。

如果仅仅是学习，而没有将学习的结果转化为不断进行价值创新的能力。是无法形成真正的动态能力的。因此，需要企业能在学习能力基础上不断进行聚集于价值创造的创新活动，通过持续变革摆脱竞争束缚。企业要敢于对自身进行“创造性破坏”活动(熊彼特，1934)，进行创新，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引人生产体系，“不断地从内部革新经济结构，即不断地破坏旧的。不断地创造新的结构”。这样一种创新的焦点应该放在企业价值的创造和客户价值的提升方面，并且要具有持续性。才能使企业摆脱竞争，开拓蓝海(w，Chan Kim，Ren6e Mauborgne，2005)。例如，寻找不同的合作伙伴建立战略联盟，共享业务平台。通过，不同形式的交叉销售组合。获得更广泛的客户群体。内部运营方式的不断改善、人力资源管理政策对于企业变化的不断修正适应的能力等等，以提高企业内部员工的满意度从而提升产出效率。

3企业如果想在竞争维持优势，避免对手的模仿战略成功，还需要成功的建立起自身的路径依赖，并超越路径依赖。因为市场具有流动性，因此好的、成功的做法总会被竞争对手竞相模仿(BarneR＆MeKendfiek，2004)。因此，要成功实施动态能力战略，获得持续竞争优势就必须依靠企业自身发展的路径依赖形成竞争对手模仿的壁垒，同时企业又需要能成功的超越这一路径依赖，使之不会成为企业变革的阻碍。企业如果能够做到在良好的公司治理下，形成系统的组织学习能力和持续创新能力，并对这一模式的具体形成过程产生依赖，就能做到依靠路径依赖、超过路径依赖。除此之外，还必须通过企业文化将这些能力固化在企业中，才能为企业产生持续的竞争优势。因此，还必须在企业内部建立起一种适应环境变化型的企业文化，以从根本上把真正为企业掌握的动态能力嵌入在企业深入，使价值创新深入人心。这样的环境适应型的企业文化必然会给企业带来良好的业绩(科特，1980)。

四、结论

认为只要能形成对行业标杆的快速模仿能力就能形成适应市场变化，是对于动态能力的简单认识。这样会使企业落人激烈的同质化竞争中，在竞争中付出巨大的代价，很多中国寿险企业就落入了这种“动态能力”陷阱。在战略决策上，对于竞争对手和竞争优势没有充分的认识，往往会采用追随战略，造成在某一地域或某一业务中的竞争程度急剧加强。在组织结构上同一化、等级森严的层级结构阻碍了企业的创新与人才发展。公司治理问题已经成为阻滞很多寿险企业成功发展与变革的重要因素。企业迅速建立模仿能力的愿望使企业无法真正的建立起对人才的系统引进、挖掘和培养机制，使挖角成为了最受欢迎的做法。这加剧了企业间竞争的同质性，同时增加了用人成本，也有可能将一些不适合的人安排在了不适合的岗位上。