动态能力理论在营销研究中的新发展:营销动态能力研究综述

许 晖,纪春礼

(南开大学商学院,天津300071)

一、引 言

在战略管理研究中,资源基础理论一度占据统治地位。[1]该理论认为持续、卓越的企业绩效来源于企业拥有的异质性资源,比如品牌、顾客关系和渠道伙伴关系。[2]营销学者也意识到了资源与竞争力之间的关系,资源基础理论甚至曾被一些营销学者视为营销学的核心理论[3]。

然而,有些学者认为资源基础理论有关资源的定义和解释是模糊的,并且存在同义反复,因此它对企业竞争优势来源的解释力有限[4],而且,资源基础理论并没有全面地解释特定企业如何以及为什么能够在存在诸多不可预见变化的快速发展的市场中获得竞争优势[5,6]。动态能力理论随着学者们对资源基础理论的批判而产生,鉴于资源基础理论的批评者们仅仅强调了创造企业竞争优势的资源的静态属性,动态能力理论倡导者主张重点聚焦于探究资源如何创造企业竞争优势。例如,Eisenhardt和Martin (2000)就认为,动态能力是一种组织和战略上的惯例,管理者运用它来改变资源基础,以构建新的价值创造型战略,它是企业资源产生、演化、重组以形成新的资源从而产生竞争优势的潜在驱动力。[5]Maklan等(2009)[7]认为,动态能力理论表明如果一个企业能比其竞争对手更好地从顾客那里进行学习,更快地改变其核心商业流程及惯例[5],持续地重构、提升和配置资源[8],就能比其竞争对手更好地创造顾客价值,从而在市场上取得卓越的绩效。

无论是在资源基础理论时代还是在动态能力理论时代,营销学者[9]、资源基础理论学者[2]和动态能力理论倡导者[6]都直接强调了组织生存和发展的关键在于建立并维持竞争优势。基于此,营销学者找到了营销研究与动态能力理论的契合点,将基于资源基础理论的营销资源基础研究[10]推进到基于动态能力理论的营销动态能力研究[11],促进了营销理论和动态能力理论的发展。

二、营销动态能力概念的提出与界定

(一)不同学者对营销动态能力的界定

虽然动态能力理论在市场营销研究(例如企业家倾向对零售商市场反应的影响研究[12])中得到了运用,但在正式提出营销动态能力构念之前,营销学者们曾以营销特定能力[13,14]或者基于市场的动态能力(market-based dynamic capabilities)[15,16]等构念来探讨营销领域的动态能力问题。而且,学者们意识到,虽然将动态能力与营销相结合的研究已逐渐受到关注,但研究深度和广度都还远远不够。[17]随着顾客需求的不断变化、产品生命周期的缩短以及科学技术的发展,尤其是市场全球化的到来,营销环境的动态性和不确定性日益增强,这使得营销动态能力构念的提出成为必然。

1.基于资源和知识视角的营销动态能力概念。Bruni等(2009)以制药企业为研究对象,采用案例研究法,提出了营销动态能力构念,并探究了营销动态能力如何在高绩效制药企业中发挥作用。[18]他们认为营销动态能力属于较为宽泛的管理动态能力,它是管理者长期构建、整合和重构企业能力的基础。营销动态能力反映的是企业为了适应市场和技术的变化而创造、使用和整合市场知识和营销资源的过程所涉及的人力资本、社会资本和管理者认知。市场知识与消费者及竞争对手相关;营销资源包括有形及无形的资产,如产品、品牌和分销渠道。Bruni等所提出的营销动态能力构念基于两个重要假定。第一,能力必须与任务相协调,并且属于特定的功能维度。从这一角度看,营销体现的是企业价值链中非常重要的功能性知识领域。第二,与高层管理者一样,中层管理者是管理动态能力与绩效之间关系的重要直接决定因素。营销动态能力涉及高层管理者(如营销副总裁)和中层管理者(营销部门经理)在创造和使用市场知识和营销资源过程中的决策。

2.基于商业流程视角的营销动态能力概念。将资源基础理论视为核心理论的主流营销学者认为,企业通过流程将内部基于市场的资源(market-based resource)转化为竞争优势。[13,9]而流程观也正好成为连接动态能力理论与营销研究的纽带。动态能力理论认为,从组织流程对资源的配置角度解释企业绩效差异,其效果要好于单从企业拥有的资源水平角度进行解释。Vorhies等(2007)进一步认为动态能力是企业流程和创新的基本源泉,并将基于市场的动态能力定义为企业能够据以系统运用市场信息来提升或更新既有组织能力的一系列组织流程。他们认为基于市场的动态能力的功能在于将新的市场信息通过各种分析或者传播流程与已有的信息相结合,使决策者形成共同的理解,而这反过来又会形成组织反应的基础,比如通过适应性机制修正现行的营销流程并且通过生成机制产生新的营销流程。[16]Eisenhardt和Martin(2000)更是明确指出,动态能力体现为企业应对环境和市场变化的一整套特殊的、可识别的组织流程,管理者通过这套流程来整合和使用资源以形成价值创造型战略,因此,这套流程是创新、演化和组合现有资源以建立新的竞争优势并提升财务绩效的潜在驱动力。[5]这一定义得到了Ray、Barney和Muhanna(2004)的认同,他们指出商业流程是一种机制,通过这种机制,资源和能力在市场过程(market process)中得以展现,从而实现其最终价值,而且企业对市场变化进行快速、有效反应的能力得到增强。[19]

借鉴这些学者的流程观思想,Fang和Zou(2009)明确地将营销动态能力界定为能在对市场变化的回应中创造和传递较好顾客价值的特殊和异质的跨部门商业流程。他们进一步认为营销动态能力体现为企业在应对市场变化时创造和传递顾客价值的跨部门商业流程的反应速度和效率。[11]首先,营销动态能力能够通过企业应对市场变化时创造和传递顾客价值的跨部门流程的反应速度来体现。其次,效率涉及实施和调整这些商业流程以应对市场变化的成本,也与结果相关。如果企业持续对成本失去控制而难以维持适当的利润,那么需求的不确定性和竞争对手为应对市场变化而采取的行动就会给企业带来挑战,因此,与顾客价值相关的跨部门商业流程的效率是用来获取竞争优势和提升财务绩效的组织动态能力的重要反映。

(二)营销动态能力与相关概念的区别

1.营销动态能力与动态能力的区别。营销动态能力聚焦于顾客价值,企业的跨部门商业流程仅仅是满足顾客需求、实现顾客价值的重要手段,其动态性和能力主要通过流程的反应速度和效率来体现。因此,动态能力是营销动态能力的基础,营销动态能力是动态能力的类型之一。营销动态能力仅涉及创造和传递顾客价值的跨部门商业流程,而动态能力则涉及更加广泛的商业流程,这是营销动态能力与动态能力的重要区别。

2.营销动态能力与市场导向的区别。市场导向研究者一直认为,对市场变化特别是顾客变化的反应对于企业获取竞争优势尤为关键。[15]然而,营销动态能力不同于市场导向。市场导向与企业服务于顾客需求的整体价值观和商业理念相关,体现为顾客导向、竞争导向和跨部门协调[15],或者体现为企业在信息收集、传播和反应过程中的各类活动。相反,营销动态能力是企业在对市场变化进行反应时营销这一特殊功能领域的能力,它通过企业的跨部门商业流程的反应速度和效率来体现。[11]一个以市场为导向的企业可能有也可能没有营销动态能力,因为企业的跨部门商业流程的反应速度和效率是独特的,很难被其他企业模仿[5]。

3.营销动态能力与营销能力的区别。正如动态能力不同于企业的营运能力[20],营销动态能力也不同于一般的营销能力[18]。营销能力能帮助企业在比较平稳的环境中通过利用现有的产品、分销渠道和品牌来满足当前的顾客需求从而得以生存。比如,Day(1994)认为渠道绑定是一种营销能力,它能够加强企业与渠道成员之间的关系;Danneels(2002)发现一种他称之为顾客能力的特殊营销能力能使企业更好地服务于特定的顾客。与营销能力不同,营销动态能力能够支撑企业相关流程从静态到动态的转变,而且,营销动态能力主要聚焦于释放和整合市场知识以帮助企业发展。营销动态能力还涉及市场感知(market sensing)和顾客联络能力(customer-linking capabilities)(Day,1994)、顾客导向能力(customer-oriented capabilities)(Slater和 Narver,1995)、二阶顾客能力(second-order customer competences)(Danneels,2002)。

三、营销动态能力的构成维度

从营销动态能力的定义来看,绝大多数营销学者都从动态能力与市场营销整合的角度提出营销动态能力构念。但对于营销动态能力的内在构成维度,学者们却提出了不同的观点,总体而言,可以概括为以下三种。

(一)Maklan等(2009)的四维度论

Maklan等(2009)在将动态能力应用于顾客关系管理研究时,采用内容分析法提出了营销动态能力的以下四个构成要素:(1)需求管理,即形成商品和服务的内容;(2)创建营销知识,即在整个企业内形成并传播有关顾客、市场、竞争对手、环境变化、渠道成员、联盟成员和网络社区的知识;(3)建立品牌,即创建并维护商品、服务和组织的品牌;(4)顾客关系管理,即企业建立与顾客之间关系的方式。[7]他们基于这四个维度,结合Webster(1992)和Coviello等(2002)聚焦于消费者营销的研究文献,提出了三种类型的营销关系,并把营销动态能力维度与营销关系类型结合起来,构建了基于动态能力的营销研究框架(参见图1),从中我们可以看出不同营销关系下营销动态能力各维度的内容。

(二)Bruni等(2009)的三维度论

图1 动态能力视角下的营销研究框架

Bruni等(2009)以美国和欧盟的六家制药企业为研究对象,通过案例研究不仅提出了营销动态能力构念,而且从新产品开发和产品重构过程角度提出了营销动态能力的构成要素。[18]他们认为,营销动态能力主要由管理信念、人力资本和社会资本三个要素构成。在新产品开发过程中,管理信念主要表现为市场知识信念,它主要提供有关未来市场趋势和新产品市场影响力的愿景。这些信念不仅存在于营销副总裁层面,还能在整个高管团队中传播。人力资本主要反映在企业市场分析员、营销经理和产品经理以及不同企业人力资本数量和特征的差异性方面。社会资本则体现为:营销和销售部门人员之间的内部联系;总部和分支机构营销人员之间的内部联系;企业与主流用户和舆论宣传者之间的外部联系;企业与知识团体的外部联系;企业与咨询机构的外部联系。在产品开发与重构过程中,管理信念中的市场知识信念以不同强度在整个组织扩散,有助于高级经理避免环境威胁,利用机会推动组织演化。人力资本则表现为营销部门核心工作人员、商业发展部门工作人员所发挥的核心作用。社会资本通过企业与高校的外部联系、企业与专家和咨询机构的外部联系促进企业竞争优势的形成。

(三)Fang和Zou(2009)的三维度论

与Maklan等(2009)以及Bruni等(2009)相比,Fang和Zou(2009)对营销动态能力维度的研究更加深入,而且获得了实证支持。他们以进入我国的合资企业为研究对象,采用实证分析的方法,在将营销动态能力界定为“企业在应对市场变化时创造和传递顾客价值的跨部门商业流程的反应速度和效率”的基础上,指出产品开发管理、顾客关系管理和供应链管理这三类跨部门商业流程是营销动态能力的关键要素。[11]产品开发管理流程是为满足顾客需求和偏好而设计、研发和推出新产品的跨部门流程;顾客关系管理流程是管理顾客关系、渠道成员关系以了解他们的需求和寻求满足之道的跨部门流程;供应链管理流程是设计、管理和整合从供应商到消费者的组织供应链的跨部门流程。[14]将这三个要素确定为营销动态能力的构成维度主要是因为:首先,它们以所蕴含的特定功能为机制服务于资源的整合和配置。Eisenhardt和Martin(2000)认为特定的商业流程要转化为动态能力,必须能够跨越和支持企业多重商业线,整合和配置功能性资源。[5]产品开发管理所包含的相互关联的功能包括确定顾客需求、确立新产品理念、设计新产品方案、制造并推出新产品(Day,1994)。顾客关系管理所包含的相互关联的功能包括获取并利用顾客信息、建立并维护与顾客和渠道成员的关系、提供售后服务和支持(Day,1994)。供应链管理所包含的相互关联的功能包括选择并确定理想的供应商、建立和管理进货物流和出货物流、在生产或方案汇编中设计工作流程。企业通过整合产品开发管理、顾客关系管理和供应链管理流程并赋予其不同功能,不仅将资源分配给各个部门、区域和产品,而且能以特定的行为对资源进行配置,以对环境变化做出反应。其次,它们对创造和传递顾客价值十分关键。这些跨部门流程对于直接或间接创造和传递顾客价值至关重要。尤为重要的是,产品开发管理流程的快速反应能够通过创新产品、提高产品质量、缩短产品开发周期、减少开发预算来提高顾客价值。同样,顾客关系管理流程的快速反应使企业能够依据顾客的需要及偏好识别、定位和服务于顾客。供应链管理流程则间接通过采购、共同设计、运送和使用原材料和部件,同时将投入转化为优于竞争对手或者与竞争对手有区别的顾客解决方案,来提高跨部门商业流程的反应速度和效率。最后,它们相互作用,共同影响企业的竞争优势和财务绩效。一些研究表明这三个流程具有高度的相互依存性。[14]例如,产品开发管理流程依赖于顾客关系管理流程寻求顾客意见以及供应链管理流程识别符合要求的供应商并与其建立关系。顾客关系管理流程依赖于顾客定制产品的设计以及供应商部件的设计和制造的柔性。同时,供应链管理流程的反应速度和效率与产品设计相关,产品设计必须满足供应商部件的要求,并要及时参考渠道成员战略和环境变化信息。

四、营销动态能力的形成机制

鉴于营销动态能力研究仍处于发轫之期,营销学者对营销动态能力形成机制的探究仍处在不断丰富和深化的过程中。从少数学者的研究成果来看,资源遴选机制、能力构建机制和组织学习机制对于营销动态能力的形成发挥着极其重要的作用(参见图2)。

(一)资源遴选机制

Fang和Zou(2009)认为管理者利用资源遴选机制,收集信息并进行分析,以确定在资源市场选择什么资源以及多少资源,才能优化企业的活动。[11]他们以国际合资企业为研究对象,认为合资企业的资源遴选机制又通过合资双方的资源多少和资源互补性发挥作用。根据Grant(1996a)的研究,企业营销资源的特定功能主要包括产品设计、专门的市场营销活动和分销等,而营销资源是形成营销动态能力的最为关键的资源。通过调整跨部门商业流程来对市场变化进行有效和快速的反应使得企业的资源被导入结果不确定的领域(Bromiley,1991),因此,充足的资源能够在企业面临不确定的环境和危机时起缓冲作用(Cheng和 Kesner, 1997)。拥有较充裕资源的企业能够将足够的资源投入到具有不确定性的领域,使得企业能够通过重构或转移资源来快速适应环境变化。同时,不确定的环境要求企业放宽对管理的关注程度,这就必然会导致企业的各部门和各项目之间互相竞争和抢夺资源的现象,因此,较多的资源能够使企业的员工更多地关注与工作相关的任务,从而提高与顾客价值相关的商业流程的效率和反应速度(Cyert和March, 1963)。因此,资源多少对营销动态能力的形成有着正向影响作用。企业资源的互补性也会对营销动态能力的形成产生重要影响。比如在合资企业中,合作伙伴之间资源的互补性越强,在对市场环境变化做出快速反应时,资源的价值就越高。Anand和 Khanna(2000)认为,合资企业能获得合作伙伴双方的资源,从而为营销动态能力的发展提供额外的资源。资源互补性还会使合作伙伴之间产生战略依赖性,这样就能通过双方共同分配权力,形成较高的相互依赖性,从而使合作双方实施机会主义行为的风险大为增加(Provan等,1989)。因此,资源互补性能减少合作伙伴之间潜在的机能不良冲突,提高商业流程中合作伙伴之间资源组合和资源配置的速度与效率。Luo(2000)也认为,资源互补性能够降低合作伙伴之间用于相互监督和激励的治理成本,并且使得商业流程中合作伙伴之间的相互协调更有效率。

(二)能力构建机制

Grant(1996b)提出了两类能力构建机制,即组织文化和组织结构。管理者利用能力构建机制,设置和构建组织背景,如组织结构和组织文化,以提高资源的整合和配置的速度和效率。正是有了由组织结构和组织文化构成的良好的学习背景和环境,企业营销动态能力的形成才有了良好的基础。Fang和Zou(2009)基于Grant(1996b)划分的能力构建维度,探讨了组织结构和组织文化对营销动态能力形成的影响。他们认为,一套合适的组织结构对于有效和恰当地整合和配置资源十分关键。组织结构的类型可能会影响不同部门员工之间的信息交流渠道,进而影响组织成员交流和学习的程度和密度。选择合适的组织结构,可以促进企业部门资源在跨部门流程中的整合,提升企业在跨部门商业流程中配置资源的速度和效率,从而影响营销动态能力的形成。同样,良好的组织文化有利于构建和谐的企业环境,促进企业内部目标一致性的形成,降低各方行为的不确定性。目标的一致性则能强化组织的协调性和战略的对称性,有助于产生能被员工普遍理解和接受的制度化行为。一旦形成制度化行为,商业流程各功能就能更有效和迅速地使用和整合彼此的资源,从而强化资源对营销动态能力的影响。同时,良好的组织文化能够更好地促进个体知识的制度化,有助于组织更加有效和快速地形成惯例,这种惯例反过来又能促进功能线上的资源积累,从而使这些资源能够快速、有效地在与顾客价值相关的商业流程中得到配置。

资料来源:本文参考文献[11]。

(三)组织学习机制

Eisenhardt和Martin(2000)在研究动态能力时探讨了组织学习与动态能力的关系,认为组织学习机制引导着动态能力的演化。[5]Zollo和Winter(2002)认为动态能力是一种集体学习方式,企业改变能力的过程是企业追求新知识的过程,改变能力的结果是建立一套新的知识结构。[20]Cepeda和Vera (2007)从知识的角度研究了知识、学习与动态能力的关系,并指出组织能通过学习和创造新知识,把新知识传递到组织层面并将其制度化,来更好地提升自己的动态能力。营销动态能力的提出源自于营销学者将动态能力理论引入营销研究框架,因而学者们认为对企业动态能力的形成起着重要作用的组织学习机制同样会正向影响营销动态能力的形成。最主要的区别在于,营销动态能力研究者认为市场知识是创新流程决策的核心信息源,营销动态能力特别针对发展、释放和整合市场知识[18],因而,涉及营销动态能力的组织学习更加侧重于组织以及组织成员对市场知识的学习。通过构建企业的组织学习机制,营销管理者能够更好地理解市场信息,进行营销决策。通过组织学习加快对市场知识的学习还有利于企业创新产品、管理顾客关系和渠道成员关系[11]、调整和整合从供应商到消费者的组织供应链流程[14],因而有助于提升创造和传递顾客价值的企业跨部门流程的反应速度和效率(Hult、Ketchen和Slater,2005)。

五、未来研究展望

尽管动态能力研究文献已颇为丰富,一些重要的研究结论也获得了众多学者的一致认可,但有关营销动态能力的理论探讨仍比较匮乏。同时,在营销实践中,市场环境的复杂性和动荡性日趋凸显,如何快速、有效地调整企业流程以创造和传递更多顾客价值的问题在营销实践中颇受关注。因而,为了丰富理论和指导实践,有必要深化和完善营销动态能力研究。本文在综合已有研究文献的基础上,认为营销动态能力研究还应该在以下几个方面加以突破:

第一,丰富和完善营销动态能力构成维度研究。尽管现有文献已通过案例研究和实证检验对营销动态能力的构成要素进行了探索性分析,但一方面相关学者在这一问题上并未达成一致,他们所提出的营销动态能力的构成要素具有一致的成分,也存在较大的差异,另一方面,营销动态能力是否还包含其他维度,这些维度与现有研究提出的维度有何关系等问题,依然值得未来的研究加以探讨。

第二,深化营销动态能力的形成机制研究。Fang和Zou(2009)也认为,尽管他们的研究整合了一些最重要的营销动态能力构建机制(资源遴选和能力构建机制),但除此之外还应该有其他机制。[11]未来的研究应该在已有研究的基础上探寻其他维度,以及资源架构的其他类型,进而建立系统的营销动态能力形成机制架构,揭示营销动态能力形成的内在逻辑。

第三,研究营销动态能力对企业绩效的影响及其内在机理。从理论分析的角度看,营销学者们均认为营销动态能力能帮助企业更好地创造和传递顾客价值,从而提升企业的持续竞争力,使企业获得较好的市场绩效和较强的竞争优势,但有关营销动态能力与企业绩效之间关系的实证检验还较为匮乏,虽然少数实证研究表明营销动态能力对企业绩效和战略优势有积极影响,但是没有探讨这种影响是如何发生的,其作用机理是怎样的(即是否存在中介或者调节变量)等问题,未来的研究应对这些问题加以关注。

第四,探讨环境因素对营销动态能力的影响。无论是动态能力还是营销动态能力,都强调对外部市场变化的恰当、有效回应。但现有文献在研究营销动态能力时仅仅将环境的变化作为背景进行阐述,而尚未涉足环境变化的速度和程度如何影响营销动态能力的形成,不同环境条件下企业营销动态能力的差异性等问题。未来的研究有必要将环境因素引入营销动态能力研究框架。

[1]Newbert,S.Empirical research on the resource-based view of the firm:An assessment and suggestions for future research[J]. Strategic Management Journal,2007,28(2):121-146.

[2]Barney,J,Firm resources and sustained competitive advantage[J].Journal of Management,1991,17(1):99-120.

[3]Day,G,and Van den Bulte,C.Superiority in customer relationship management:Consequences for competitive advantage and performance[R].Working Paper,The Wharton School,University of Pennsylvania,2002.

[4]Priem,R,and Butler,J.Is the resource-based“view”a useful perspective for strategic management research?[J].Academy of Management Review,2001,26(1):22-40.

[5]Eisenhardt,K,and Martin,J.Dynamic capabilities:What are they?[J].Strategic Management Journal,2000,21(10/11): 1 105-1 121.

[6]Teece,D,Pisano,G,and Shuen,A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal,1997, 18(7):509-533.

[7]Maklan,S,and Knox,S.Dynamic capabilities:The missing link in CRM investments[J].European Journal of Marketing, 2009,43(11/12):1 392-1 410.

[8]Rindova,V,and Kotha,S.Continuous“morphing”:Competing through dynamic capabilities,form and function[J].Academy of Management Journal,2001,44(6):1 263-1 280.

[9]Hunt,S.General theory of competition:Resources,competencies productivity and economic growth[M].Beverly Hills,CA: Sage,2000.

[10]Srivastava,R K,Fahey,L,and Christensen,H K.The resource-based view and marketing:The role of market-based assets in gaining competitive advantage[J].Journal of Management,2001,27(6):777-802.

[11]Fang,E,and Zou,S.Antecedents and consequences of marketing dynamic capabilities in international joint ventures[J].Journal of International Business Studies,2009,40(5):742-761.

[12]Griffith,D,Noble,S,and Chen,Q.The performance implications of entrepreneurial proclivity:A dynamic capabilities approach[J].Journal of Retailing,2006,82(1):51-62.

[13]Day,G S.Capabilities for forging customer relationships[R].Working Paper,The Wharton School,University of Pennsylvania,2001.

[14]Srivastava,R,Shervani,T,and Fahey,L.Marketing,business process,and shareholder value:An organizationally embedded view of marketing activities and the discipline of marketing[J].Journal of Marketing,1999,63(Special Issue):168-179.

[15]Slater,S,and Narver,J.Market orientation and the learning organization[J].Journal of Marketing,1995,59(3):63-74.

[16]Vorhies,D W,Foley,L M,Bush,V D,and Melissa,C.Market-based dynamic capabilities and firm performance[R].AMA Winter Educators’Conference Proceedings,2007:282-283.

[17]Foley,L M,Vorhies,D W,and Bush,V D.Organizational learning and dynamic marketing capabilities:Implications for organizational performance[R].AMA Winter Educators’Conference Proceedings,2005:138-139.

[18]Bruni,D S,and Verona,G.Dynamic marketing capabilities in science-based firms:An exploratory investigation of the pharmaceutical industry[J].British Journal of Management,2009,20(Special Issue):101-117.

[19]Ray,G,Barney,J B,and Muhanna,W.Capabilities,business processes,and competitive advantage:Choosing the dependent variable in empirical tests of the resource-based view[J].Strategic Management Journal,2004,25(1):23-37.

[20]Zollo,M,and Winter,S G.Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities[J].Organization Science,2002,13 (3):339-351.