家族企业成长困境与解决机制探析——基于家族逻辑和企业逻辑视角

代吉林,张支南

(1.安庆师范学院经济与管理学院,安徽安庆246052;2.中山大学中国家族企业研究中心,广东广州510275)

家族企业普遍存在于各国经济之中,因而是一个很值得研究的问题。尽管家族企业有可能比非家族企业更具竞争优势,但若想实现家族企业的可持续成长,就必须解决好家族与企业之间的冲突,这是任何家族企业都无法回避的问题。Lansberg[1]在承认家族和企业重叠有助于家族企业创立的同时,又指出家族企业的二元结构会导致家族制度和企业制度在家族企业这个平台上产生结构性冲突,并对家族和企业的共同利益产生严重的危害。如此看来,处理好“家企”矛盾,对于家族企业的健康成长具有极其重要的意义。

一、家族企业的二元逻辑

家族企业与非家族企业的区别就在于家族企业涉及家族和企业两个系统,而且这两个系统之间存在彼此高度依赖的互惠关系。Swartz最早用二元系统方法(dual systems approach)来分析家族企业,为后续研究提供了一个基本模型[2]。在Swartz研究的基础上,Gersick等通过引入所有权变量构建了“家族、企业和所有者”三环模型[3]。其他学者的研究基本上都延续了Swartz和 Gersick等的思路,把家族企业看作是家族和企业两个系统的重叠。

家族是通过血缘、婚姻及抚养关系把个体联系起来的组织,是一种源于法律和传统的、用来满足家族成员需要的社会系统。家族成员的需要基本上可分为经济安全需要和情感需要两个方面。家族通过获得稳定收入、维持生计和提供保护(如父母对子女人身安全的保护)来满足其成员的经济和安全需要。当然,除了满足其成员的经济和安全需要之外,家族还要满足其成员更深层次的社会和情感需要,如归属需要、爱和被爱的需要、交往需要、自治需要。对于家族成员而言,情感需要往往显得更加重要和迫切。正基于此,Swartz[2]认为,家族系统基本上是一个情感系统(emotional systems)。家族成员间的情感黏结、彼此关爱和信任,以及对家族的责任与忠诚使得家族关系得以维系和延展,而这种情感维系也使家族关系变得更加牢固、紧密、持久。情感取向左右了家族成员的思想和行为,忠诚和责任成为衡量家族成员是否称职的主要标准,从这个意义来说,家族思想和行为基本上以情感逻辑为主导。

与家族的情感逻辑相比,企业的思想和行为逻辑则表现出“理性化”的特征。Swartz[2]用“理性系统”(rational system)来描述企业系统,认为企业成员之间的关系是一种基于理性的契约关系,而不是基于情感逻辑的关系。作为市场经济的行为主体,企业要比家族面对更多的竞争性、风险和不确定性,因而必须更多地考虑如何提升自身的市场适应性。为适应市场竞争,获得生存和发展的机会,企业必须构建和不断提升自己的核心能力,通过拥有难以模仿或替代的战略性资源来实现自身的可持续发展。而为了构建核心能力,企业必须采用以“效率”为核心的考核标准和以“能力”为尺度的选拔机制,这是企业求得生存和发展的根本。因此,企业作为市场竞争主体必须采用以“能力逻辑”为基础的运营思想和行为准则。

以情感为基础的“家族逻辑”和以能力为主导的“企业逻辑”有着先天及本质上的差异。家族企业作为家族和企业的重叠,必然要兼顾这两种本质不同甚至相互冲突的逻辑,又不可避免地会在这两种逻辑之间徘徊。尽管家族企业能得益于家族的情感支持和资源帮助,但是,两种逻辑间的冲突必然会导致家族企业陷入经营管理困境,并且影响家族企业的可持续发展。因此,只有正视和理解家族逻辑和企业逻辑之间冲突的性质与类型,才有可能通过设计适当的治理机制来解决家族企业在成长过程中遇到的逻辑困境问题,以实现家族与企业的和谐发展。

二、家族逻辑与企业成长

Habbershon和Williams[4]认为,家族企业的特殊性就在于“家企”融合,包括家族资源与企业资源的融合。以情感为基础的家族逻辑促成了家族的社会资本(family social capital),而家族的社会资本又带动家族的人力资本和财务资本流入家族企业,三者共同形成家族资本(family capital),成为家族企业(尤其是小型家族企业)成长和取得成功必不可少的条件。

(一)家族逻辑与家族社会资本

社会资本本质上是一种关系资本,是能够影响个人行为和生活质量的重要资源。个体或组织可以利用社会资本来获得其所需要的资源及相关收益。当然,信任是构建社会资本不可或缺的核心要素。福山(2001)指出,只有当群体成员遵守共同的价值观和行为规范,并按照这套价值观和规范建立彼此间的信任与合作关系,社会资本才能形成。

家族社会资本是存在于家族成员以及家族和所处社区成员之间的友善关系。其形成基础是家族情感关系以及道德规范,包括家族价值观、行为规范、责任与义务。所以,以情感关系、忠诚、责任感、信任和关爱为特征的家族逻辑是家族社会资本构成的前提条件。

家族社会资本既是一个存量概念又有其增量特征。依赖于血缘、亲缘和姻缘的家族成员基本关系是家族社会资本的存量基础。在家族成长过程中,家族成员可以通过交谈、家族聚会等形式来增加彼此的来往和交流,帮助家族成员融入家族社会结构;也可以通过制定类似家族宪章的文件对家族成员的信仰、价值观以及行为进行规范,加强家族内部的团结,建立集体信任与忠诚,即通过强调和巩固家族逻辑来增加家族社会资本。

(二)家族社会资本与家族企业成长

社会资本在帮助个体和组织获取资源,提升组织竞争优势方面的作用是非常明显的。Larson和Starr[5]在研究新创企业时指出,创业者在企业创立初期经常通过个人的人际社会关系网络为企业获取重要资源。储小平(2003)在分析中国民营企业的资金来源时,也发现家族社会资本在扩展融资渠道和提高融资效果方面具有积极的作用。

家族社会资本有助于家族企业成长的作用机制包括两个方面:一是为家族企业提供情感支持,降低家族成员的代理成本。家族社会资本以家族情感逻辑为核心要素,这种家族逻辑能够产生成员间以及成员对于家族的忠诚和信任感。家族信念的统一有利于家族成员相互信任、一致行动,减少机会主义行为,从而降低交易费用和代理成本,促使家族成员尽心尽力地为家族企业工作。二是为企业带来人力、财力、信息和技术知识等资源。家族人力资本包括家族成员可用于企业的知识、经验、能力和精力。与其他资本不同,人力资本的所有权与人结合在一起,会受到人的主观意志的控制和影响,是一种“具有主动性的资产”。周其仁(1996)指出,当外在环境不符合个体要求时,人力资本产权的主人可以将相应的人力资产“关闭”起来,以至于这种资产似乎从来就不存在。家族人力资本同样具有这样的特征,只有当家族企业拥有良好的社会关系时,或者说,只有在家族成员能够遵从家族社会资本赖以形成的家族逻辑,其思想和行为受到家族逻辑的激励和约束的情况下,家族成员所拥有的人力资本才会真正构成家族企业的资源存量,才有可能在实际中得到有效的发挥和利用。通常,在家族企业创业或困难时期,家族成员会主动为家族企业付出无偿劳动,帮助企业取得创业成功或渡过难关,这种优势是非家族企业无法比拟的。除了能引入家族人力资本外,家族社会资本还可以聚集家族财务资源为家族企业发展提供资金支持。总之,具有较高水平家族社会资本的家族企业因能够减少家族成员的机会主义行为并带来各种资源而表现得更具竞争优势。

当然,社会资本的负面作用也不容小觑。Ostrom[6]认为,与其他资本一样,社会资本也会产生危害,如排斥圈外人、过度依赖圈内人、限制个人自由,用规范排除异己。家族社会资本同样具有这方面的特点。基于家族逻辑的家族社会资本虽然能够增强家族凝聚力,提高家族成员间的忠诚度、信任和责任感,但家族逻辑的泛化会产生非理性行为,导致利他行为诱导下的家族成员机会主义行为,如出于情感考虑安排能力欠缺的家族成员进企业工作,姑息放纵家族成员在企业里肆意妄为,等等。非理性行为和机会主义行为的存在必然有损于家族企业,进而损害家族利益,最终导致家族和企业双输的局面。

三、家族企业成长的逻辑困境

家族和企业彼此间的依赖和互惠关系并不能否定两者之间的对立性。作为两种社会制度,家族和企业都有一套符合自身需要的价值观、规范和原则(如报酬、用人制度)来指导其各自内部的社会关系及行为,因而在行为逻辑上有着本质的差异:家族遵循的是情感逻辑,而企业遵循的则是能力逻辑。这种本质差异导致家族企业不只是面对单纯的企业经营(效率、效果和能力)问题,同时还要面对家族政治问题,即还必须考虑家族成员的偏好、利益平衡和整个家族的关系和谐,从而使得家族企业在决策上具有基于企业逻辑和家族逻辑的双重评价标准,在经营管理过程中面临多种困境。

(一)代理困境

家族企业的部分竞争优势来自于家族企业的低代理成本。代理理论认为,家族企业的优势来自于基于所有者与管理者一体化的代理成本下降[7]以及由此带来的决策和执行效率的提高。而管家理论则以“利他”为假设,认为家族企业的家族成员具有“自我实现”、“慷慨”和“关心企业长期发展”的特点,能够帮助企业营造良好的内部信任氛围,提升企业的社会资本和绩效。[8]但是,我们应该看到即使对于家族企业来说,代理成本也是一个不容忽视的问题。家族企业的代理成本不仅来自于家族成员的自利行为,而且还来自于家族成员出于家族逻辑考虑的利他行为。后一种行为不仅比较隐蔽,而且还有很大的负面作用。Karra等人[9]指出,家族利他主义在家族企业发展初期能够统一家族成员利益,减少代理成本并提升企业的竞争优势,但等到企业渡过初创期以后,家族利他主义则会增加企业的代理成本,并且导致更加严重的问题。

家族利他主义引发家族成员代理行为的原因在于利他主义行为依然受到有限理性和信息不对称的约束。首先,家族企业主出于利他的考虑而主动或被动(迫于压力)地改善家族成员(包括在家族企业供职和不供职的家族成员)的福利,也就是说,不是按照家族成员的能力或对企业的贡献,而是根据他们的需要来分配福利。在信息不对称的情况下,家族成员的需要会被隐匿或放大,导致福利分配不公,引发家族成员心理失衡。因此,这种利他行为不但起不到激励作用,而且还会影响家族和睦以及在家族企业供职的家族成员的工作积极性。其次,在企业内部,家族企业主通常会把企业员工分为“家族成员”和“非家族成员”两类,并采用两种标准来进行管理。出于对家族成员的利他主义,家族企业主常常会对家族成员员工的违规行为网开一面,从而导致家族成员员工搭便车、推卸责任等行为的发生,致使家族企业面临“撒玛利亚人困境”(Samaritan’s dilemma)。最后,家族企业主受家族利他主义驱动,往往倾向于偏袒家族成员员工的利益,从而引发非家族成员员工的不满,造成家族成员员工和非家族成员员工之间的矛盾和冲突,最终对家族企业产生不利的影响。

(二)权力与决策困境

企业的组织结构决定企业的权力分布,确定企业行政命令和内部信息的流动方向以及各层次获得信息的优先程度及范围。家族系统和企业系统在结构、维系机制以及信息流动等方面大相径庭。Kepner[10]把家族系统分为配偶子系统、父母子系统和同胞子系统。其中,配偶子系统用于满足配偶个人和双方的需要,同时扮演家族领导者的角色;父母子系统负责管理孩子的教育和抚养;而同胞子系统表现为兄弟姐妹之间的交往、学习、互相支持和彼此关爱。虽然在这种家族系统中也存在一定的权力结构(如父母的权威),但家族并不像企业那样依靠权力结构来维持,而更多是依靠情感来维系。情感逻辑使家族成员之间的地位相对平等,内部信息相对开放,即使是有关家族企业经营管理的重要信息,家族成员也都能共享,从而形成所谓的“内部人信息”(insider information)现象。Dyer[11]指出,在很多家族企业里,家族成员获得和掌握企业的重要信息已经到了对非家族管理人员的决策权威产生负面影响的程度。那些在家族企业工作并担任管理职务的家族成员,由于掌握了一些重要的内部信息而变成“消息灵通人士”,成为家族企业的重要人物,甚至拥有很大的非正式权力;而一些并不在企业任职的家族成员也会因为拥有各种关于企业管理的信息,而插手企业管理并影响高层决策。“内部人信息”现象会影响家族企业正常的权力结构和管理,左右管理层的决策,加大制定和执行企业决策的难度。

(三)人力资源困境

在家族企业创立初期,家族和企业的重叠能够减少家族企业的管理层级,并且保持家族成员思想和行为一致,因而有助于家族企业的成长。但随着家族企业规模的扩大和组织形式的复杂,基于不同逻辑的制度重叠开始导致家族系统和企业系统之间的冲突,通常不是用家族逻辑来指导企业行为,就是用企业逻辑来约束家族行为,这对于家族和企业而言都是不利的。行为规范的二元性会严重降低家族企业的管理效率,家族企业主常常会陷入难以兼顾或平衡家族规范和企业规范的境地,这是一种在家族企业人力资源管理方面非常常见的现象。

Lansberg[1]指出,家族企业会在人力资源的选择、报酬福利分配以及培训方面处于两难境地。在人力资源选择方面,家族企业会出于对家族情感关系的考虑而雇用一些毫无能力或能力欠缺的家族成员,把企业变成“福利院”,导致裙带风盛行,从而降低家族企业的管理效率;或者基于企业的能力逻辑阻止不具备条件的家族成员进企业工作,从而招来家族成员的抱怨和不满,造成家族内部不和或矛盾,无为消耗家族企业主的精力。在福利报酬分配方面,与企业注重能力和经济因素的做法不同,家族更加关心成员个人需要或长期福利,并且根据家族成员的身份来支付报酬或分配福利,致使报酬支付和福利分配并不能与家族成员个体的经济生产力挂钩。譬如,有些家族企业为积累企业成长基金而只支付给家族成员员工很低的工资,这虽然有助于家族企业的创建和初期成长,但在企业规模扩大以后,这种低工资政策会挫伤能力强的家族成员员工的工作积极性,甚至驱使他们另谋出路,而家族企业最终只能保留能力较低的家族成员员工,导致“劣币驱逐良币”的现象。另一些家族企业则会给家族成员支付过高的工资和福利,这种裙带主义做法既会伤害能力强的家族成员员工,也会使非家族成员员工产生不公平感,进而使他们缺乏归属感和忠诚感。在人力资源培训方面,家族对成员的培训可能仅从个人需要出发,而并不一定是从企业的需要出发,使家族成员的能力发展不符合企业成长的需要,进而减少家族企业的人力资源存量。

四、家族企业成长困境解决机制

家族企业成长困境会影响家族企业的健康和可持续发展。尽管家族企业在创业初期发展很快,但一旦规模扩大,成长就变得难以为继。不论是在中国还是国外,很多家族企业都无法摆脱“一代创业、二代守业、三代败业”的宿命,无法保持“家业常青”,这也说明家族企业成长困境的严重性和普遍性。当然,理论界和企业界也针对家族企业如何摆脱自身成长的逻辑困境做了有益的探索。Hoy和Vesser[12]指出,家族企业管理的关键在于如何处理好家族系统和企业系统彼此交叉重合的部分,而成功的家族企业则能够实现家族和企业这两个系统的和谐与平衡。

Thomas和 Kilmann[13]从“关心自身利益”和“关心他人利益”这两个维度提出了回避、竞争、通融、妥协、合作等五种处理冲突的方式。本文参考Thomas和Kilmann提出的研究框架,从“家族逻辑导向”和“企业逻辑导向”两个维度来阐释五种解决家族企业成长逻辑困境的机制,并且根据 Hollander等人[14]的观点把“通融”机制修订为“理性”机制(参见图1)。

1.回避机制。如图1所示,在回避机制上,家族企业在家族逻辑导向和企业逻辑导向两个维度上都处于低水平。采用这种机制的可能原因在于家族企业创业者过多地关注自身利益,而忽视其他相关者的利益。这在创业者能力很强且个人偏好非常明显的独裁型家族企业里比较常见。在这类创业者的心目中,不论是家族还是企业,都只是其实现个人利益的工具而已。因此,在独裁型家族企业里,家族关系和企业关系都比较淡化,而基于市场交易的短期牟利行为则主导着家族企业的文化。受这种文化影响,不论是家族成员还是企业员工,往往都抱着“多一事不如少一事”、“做一天和尚敲一天钟”、“事不关己、高高挂起”和“明哲保身”的心态做事,面对冲突采取回避策略而不是面对面地进行沟通,家族成员之间、员工之间以及家族成员与员工之间的关系都比较冷漠、疏远。从表面上看,这种家族企业似乎不存在严重的冲突,而实际上常常是危机四伏。这类家族企业员工流动性较高,无法有效地积累人力资本,因此,企业的成长受到严格限制。现实中确实存在这样的家族企业,但为数较少。当然,在家族企业管理中,对一些无伤大雅的问题或矛盾,采取回避机制进行冷处理,不失为一种较为明智的策略。但是,这种机制不能用来解决重大问题或关键矛盾,当然也不能作为解决家族企业成长困境的有效机制。

2.理性机制。家族企业在处理自身的成长问题时,如果更倾向于遵循企业逻辑,那么就会采用理性机制。由于家族企业经常遇到的家族情感、裙带风、成员之间的冲突和管理能力低下等问题会严重影响家族企业的健康成长,因此,有学者认为家族企业是一种比较落后的企业组织形式。在对待家族企业的问题上,他们通常采取一种较为极端的观点,即通过减少甚至清除家族影响来为家族企业发展创造条件。也就是说,他们主张,在家族企业里坚决摒弃基于情感的家族非理性逻辑,坚持基于效率管理的企业理性逻辑。这种观点被称为家族企业研究的“理性观”[14]。理性观显然受到了钱德勒经理革命思想的影响。虽然在强调企业管理效率方面,理性观具有一定的合理性,但由于过分排斥家族逻辑而难免显得比较武断,它的一个致命弱点就是,没有看到或者说忽略了家族逻辑的积极方面。Hollander等[14]指出,家族因素是使家族企业成为一个整体并变得“更加富有”的一种重要因素。因此,家族成员是不会答应采用理性机制来解决家族企业的成长问题的,这种机制本身也缺乏实践可操作性。

3.竞争机制。与理性机制相反,竞争机制更加重视家族逻辑,把家族利益置于企业利益之上。选择竞争机制的家族企业更加关注家族成员的福利,而把企业作为实现家族利益的手段。这种机制明显把家族企业分为内、外两个部分,形成“家里人”和“外人”两个圈子。把家族利益凌驾于企业利益之上可能引发的最严重问题就是:为了实现家族利益,人为地把家族和企业对立起来,将企业和企业中的非家族成员员工工具化。这样做的结果必然是阻碍家族企业建立有助于企业健康成长的愿景,影响家族企业形成内部凝聚力。愿景作为企业成长的一个核心概念,旨在解决“企业为何存在”和“企业向哪里去”等基本的价值取向问题。通过愿景的建立和共享,企业能够解决发展中产生和存在的各种思想困惑,减少企业员工的机会主义行为,降低代理成本,提高员工的工作效率。竞争机制把家族企业的存在目的仅限于满足家族需要,因而无法得到非家族成员员工的认同,也无法解决企业员工的道德风险和逆向选择问题。从长远发展来看,竞争机制无法把家族企业引入可持续发展的轨道。

4.妥协机制。妥协机制是指各利益相关方通过彼此退让来寻找解决问题的方法。这种思维和行为逻辑实际上是一种“幼稚现实主义”(naive realism)。从表面上看,妥协机制由于能够调和家族企业冲突各方的矛盾而被认为能够解决家族企业的成长困境问题。但实际上,这种机制会迫使冲突各方放弃一定的利益,从而导致相关各方都感到不满,为冲突升级埋下隐患,并且有可能导致更加严重的权力冲突。[15]在寻求妥协方案的过程中,冲突各方都会以“馅饼大小既定”(fixed-pie)作为自己的判断假设,即“你得益就意味着我受损”。在“馅饼大小既定”的条件下,冲突各方往往会变得斤斤计较、互不相让,并且忽视彼此之间的信息沟通,因而只能达成并不能让各方都满意的协议。此外,妥协机制缺乏明确的行为准则,致使家族企业在遇到事关家族利益与企业利益的重大问题时,会在家族与企业之间“无偏倚地左右摇摆”(indiscriminately oscillate)、举棋不定,从而导致家族成员与企业员工都不满意,并且认为家族企业主行为诡秘、态度暧昧。

5.合作机制。合作机制是一种旨在同时满足家族利益和企业利益、实现双赢的机制。尽管家族企业会因为家族逻辑与企业逻辑发生冲突而陷入成长困境,但家族逻辑与企业逻辑依然存在互补的一面。基于情感逻辑,家族可以形成独特的家族社会资本,为创建和发展家族企业提供人力资源和财务资源,同时又能降低家族企业的代理成本,从而有助于家族企业取得成功;而基于企业逻辑,家族企业可以提升自己的管理水平和绩效,同时又改善家族企业的福利。因此,解决家族企业成长困境的关键在于如何避免和减少两种逻辑之间的冲突,充分发挥两者的互补优势。

Lansberg[1]认为,解决家族企业成长困境的根本之道在于:实现“家族所有权”和“企业管理权”的有效分离,同时基于所有权视角和管理视角来处理家族企业成长过程中由家族逻辑和企业逻辑冲突所引发的各种问题。基于所有权视角,家族成员应该服从规制家族关系的各种规范和原则;而基于管理视角,家族成员应该遵守企业运行规则,也就是说,必须在家族系统和企业系统之间建立明确的财产关系界定机制、资源转换机制和共同治理机制(参见图2)。

1.财产关系界定机制。一些学者运用二环或三环交叉重叠模型来界定家族企业,如Swartz、Gersick等。这两种模型虽然提醒研究者要关注家族与企业两者或者家族、企业和所有权三者的重叠部分,但同时也把人们的视野局限在重叠部分而无法摆脱既有的思维定势。我们认为,虽然家族和企业在家族企业这个平台上存在互补的一面,但两者本身在管理逻辑和结构上存在质的区别甚至对立性。因此,解决家族企业成长困境的一个前提条件就是必须清晰界定家族和企业的财产关系,通过清晰界定家族与企业的财产关系来规范家族逻辑和企业逻辑的影响边界。魏杰和李东红(2009)在研究国企改革时提出了“最终所有权”和“现实所有权”的概念。“最终所有权”是指资产的最终所有者按出资比例享有收益、派驻产权代表进入董事会并按法定程序影响企业发展的权利;而“现实所有权”是指企业作为法人对所支配和经营的资产拥有现实的法人财产所有权,即企业在向资产所有者交纳资产收益的条件下独立行使对资产的经营管理权。家族企业在经营管理过程中实际上也面临着如何处理好“最终所有权”和“现实所有权”的关系问题。目前,很多家族企业由于无法清晰界定财产关系,造成了家企不分的局面,导致家族逻辑向企业的无限延伸,从而阻碍了企业逻辑的有效运行;或用企业逻辑来屏蔽家族逻辑,因而影响了家族和睦。事实上,这两种情况都是不可取的。

2.资源转换机制。尽管家族逻辑存在裙带关系等问题,但是,家族资源在推动家族企业成长方面的作用是不容忽视的,问题的关键是如何在家族和企业之间建立有效的资源转换机制,包括如何把家族资源导入家族企业为后者所用、如何把企业利润转换为家族财富等问题。因此,在财产关系明晰以后,就应该着手建立有效的资源转换机制(参见图2)。根据Landsberg[1]的研究思路,在把家族资源导入企业之前,就应该根据效率原则对家族资源进行企业化转换。以家族人力资源为例,家族企业一般承担着解决家族成员就业的责任,但并不是所有的家族成员都具备成为合格企业员工的专业技能和素质。对能力不够的家族成员,家族应该按照企业的要求出资对他们进行技能和素质培训。家族成员进企业工作之后,就应该以企业员工的身份遵守企业的各种规章制度,而不能以所有者代表的身份自居。在财务资源的使用和分配上,家族企业必须建立清晰的管理制度:一是对导入企业的家族财务资源做好权益或负债界定工作,以明确它们的性质;二是明确家族成员员工的劳动收入。家族成员员工应该像一般企业员工那样按劳取酬,他们的劳动报酬应列入企业的管理费用。当然,持有企业权益的家族成员还能获得资产收益(图2中的Pb-Wf),这属于利润再分配。劳动报酬与资产收益两者必须分列,不可混淆。资源转换机制有利于家族资源在家族企业中发挥应有的支持作用,既能有效解决家族成员的就业问题,确保家族企业正常运行,又能增加家族成员的财富,实现家族和企业的和谐发展。

3.共同治理机制。财产关系界定机制可解决家族财产所有权和企业法人财产管理权分离的问题,而资源转化机制则能解决家族资源使用效率和效益问题,但这两种机制的制定和有效执行还有赖于家族企业治理结构提供的制度保障。家族企业涉及多种利益相关者,包括纯粹的家族成员、家族成员员工和非家族成员员工。不同的利益相关者会主张不同的利益,因此,家族企业必须建立一种兼顾各方利益的组织机构,为不同的利益相关者群体构筑沟通信息、制定规则、做出重大决策的制度平台。我们认为,家族企业应该建立一个类似于家族企业共同治理委员会的治理机构,由家族成员、家族成员员工和非家族成员员工派代表参加。该治理机构的职能包括明晰界定财产关系,有效转换资源,规范家族成员行为,筹集家族成员培训基金,决定企业投融资政策、薪酬政策、财富分配政策等,对家族和企业的行为进行引导和规范,以保护各方的正当利益。

五、结 语

图2 家族企业成长困境解决机制

家族企业的复杂性表现为同时涉及家族和企业两个本身就比较复杂的系统。以情感为行为逻辑的家族系统和以能力为行为逻辑的企业系统天生就具有对抗性,因此,一方面导致了家族企业成长的曲折性,另一方面也加大了家族企业理论研究的难度。虽然有关家族企业的研究不断得到丰富和深化,但始终没有提出一种有效解释家族企业行为及绩效的家族企业理论。综观现有家族企业研究文献,不难发现,由于受家族企业二元或三元交叉模型的影响,现有研究大多把注意力集中在家族系统和企业系统的重叠部分,只关心家族如何为企业发展提供资源支撑,而没有考虑家族资源供给和企业资源需求是否匹配的问题,也没有探讨企业财富的家族化转换问题,而这些问题恰恰是困扰家族企业成长的基本问题。

根据家族逻辑和企业逻辑之间的差异性和互补性,我们分析了家族企业成长所需的社会资本、人力资源和财务资源,但同时也指出了现有家族企业治理结构固有的代理问题、权力与决策混乱问题以及人力资源不匹配问题。虽然本研究仍沿用了家族企业二元模型,但没有把注意力集中在家族与企业的重叠区域,而是摆脱了传统的思维定势,主张通过设立家族企业财产关系界定机制,把家族和企业看作是彼此独立的利益和行为主体,然后提出了家族资源和企业资源间的转换机制,以提高家族资源对企业成长的贡献度,并且实现企业利润向家族财富的合理转换。财产关系界定机制和资源转换机制的有效实施还需得到家族企业各利益相关者的高度认同和支持,因此成立家族企业共同治理委员会来推进家族和企业之间的交流就显得非常必要。当然,我们也注意到,本研究提出的家族企业成长困境解决机制仍带有一定的乌托邦色彩,毕竟家族成员可能不如我们所设想或了解的那样理性,但这些机制的提出或多或少会对深化家族企业成长研究和优化家族企业治理有所裨益。

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