招聘面试中的行为挖掘技术

● 张弘 曹大友

“企业竞争归根到底是人才的竞争”成为企业管理者的共识。然而，一次又一次求“玉”而得“瓦”的经历，让企业管理者们又发出了“千里马常有，而伯乐不常有”的叹息。那么，企业怎样才能长出一双慧眼，在人力资源市场上选聘到自己满意的人才呢？本文从胜任力的冰山模型出发，以求职者的行为表现为立足点，提出一项能在招聘面试中有效甄选求职者的技术——行为挖掘技术，以期帮助企业管理者改进其招聘效能。

一、行为考察是招聘面试的关键

面试是企业在招聘过程中应用得最为广泛的一种甄选方法。令人遗憾的是，关于面试的大量研究表明，如果不是足够地细心，面试可能并不可靠，而且效度也会很低（Hunter and Hunter,1984）。其主要原因在于企业希望招到高素质的员工，而求职者的素质却并不那么容易显现。美国学者麦克利兰在1973年曾用冰山来形象地比喻员工个体的素质。在麦克利兰看来，员工个体的素质可以分为六个不同的层面——知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。其中，基本知识和基本技能是相对容易了解和测量的，像冰山浮在水面上的部分。社会角色、自我概念、特质和动机则是人内在的、难以测量的，如同冰山沉没在水面下的部分。美国学者斯潘塞进一步指出，浮在水面上的表层部分——知识与技能——属于基准性素质（threshold competence），这些素质是对任职者的基本要求，并不能将表现优异者和表现平平者区别开来，而社会角色、自我概念、特质和动机等潜藏于水面下的深层部分则属于鉴别性素质（differentiating competence），这些素质才是区分表现优异者和表现平平者的关键因素。因此，在招聘甄选时，不仅要对求职者的知识与技能进行考察，而且要从求职者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等多方面来综合考虑，即必须深入到水下去察看素质冰山的全貌。

尽管麦克利兰与斯潘塞都表示，知识与技能是相对容易了解和测量的，是表层的素质。但必须指出的是，知识与技能同样也不是显现的——我们无法从求职者身上直接看出其是否具有某种知识或某项技能，更无法从求职者身上直接看出社会角色、自我概念、特质以及动机等其它素质的状况。面试的真谛就是要在不用直接询问求职者是否具有某种素质的情况下，便能从求职者身上准确地找到该问题的答案。因此，为了有效地进行面试甄选，必须找到一些能够标志求职者素质的预报因子。这些预报因子需要符合两个条件：第一，其与所要探查的求职者素质具有可靠的对应关系；第二，其是显现的，可以从求职者身上直接观察到。

我们认为，行为是探查求职者素质的有效预报因子。首先，人的行为是环境与个体相互作用的结果（卢因，1951）。其中，个体的行为认识、行为能力和行为意愿对行为起主导作用，环境只是为个体提供了行为条件，仅对行为起支持或限制的作用。这里，行为认识取决于人对在社会组织中所扮演角色的认知，而角色则是人在社会组织中的目标、任务、权力、责任以及地位等的综合体现，其代表着社会组织对人所期望的一种行为模式；行为能力是指人表现出某种行为所必需的能力。过去，行为能力常常被狭隘地理解为知识与技能的集合。近来，更为深入的研究进一步揭示：人的行为能力具有非常丰富的内涵（茨威尔2002，见表1）；行为意愿则是人对行为的相对持久的倾向，在心理学中属态度范畴，由感情成分、认知成分和欲求成分所构成，其影响着人在行为中的努力和投入程度。显然，从行为认识、行为能力和行为意愿中，可以找到麦克利兰与斯潘塞所指出的多项个体素质。因此，尽管员工个体的素质不是员工行为的唯一决定因素，但员工的行为与员工个体素质之间的确存在着一定的对应关系。当员工的行为呈现出一定的规律性时，那些有规律的员工行为与员工个体素质之间的对应关系就更加稳定和可靠。其次，行为是显现的，可以直接观察，可以利用影像来记录，可以通过语言和文字描述来重现。

综上所述，行为可以成为面试中甄别求职者是否具有某项素质的立足点。通过对求职者过去具体行为的考察，特别是对其行为所呈现出的规律性的考察，可以帮助面试考官对求职者的素质做出正确的判断。因此，有效的面试应该是基于求职者行为的。

表1 行为能力分类

二、行为挖掘技术的应用

基于行为的招聘面试要求面试考官将注意力集中在求职者的行为上，即通过与求职者之间的“我问你答”来描绘出一幅真实的关于求职者过去行为表现的图画。要做到这一点，面试考官必须且只能借助于求职者自己对过去所发生事件的描述。由于每个求职者的过去都是由许多行为表现组成的，试图对求职者过去的所有行为表现都进行考察是一项不可能完成的任务。这就要求面试考官必须把握住面试谈话的方向，让求职者跟着自己的思路走，并把求职者的陈述引向那些与求职者是否具有某项素质密切相关的行为领域。由于讲述很大程度上会决定其是否能如愿以偿地得到这份工作，求职者自然认为应该保证所讲述的内容一定要对自己有利，他会有意或无意地在讲述中对自己的行为进行修饰。这就要求面试考官必须寻根求源，排除求职者为给自己的行为寻找理由而对事实进行的所有歪曲，弄清楚求职者所讲述事件的时间、地点、人物和过程，还事实一个本来的面目。总之，基于行为的招聘面试就如同考古，先需要在一个确定的范围内进行探查，而一旦发现能够帮助面试考官判别求职者是否具有某项素质的某一事件后，便以此为出发点，深入地挖掘求职者在事件中的具体行为表现，直到弄清楚事件的全部真相。

在招聘面试中深入挖掘求职者的行为表现可以采用如下技术手段（见图1）：以一个导入性问题开始，为求职者提供一个可以展开陈述的范围；用一系列目标性很强的探询性问题建立一条纵向的通道，使面试考官能够向下一直深入到求职者的具体行为；在需要时用一个后续性问题，来要求求职者对其回答导入性问题时没有涉及到的，但是却很重要的领域做进一步的说明。

其中，导入性问题是一些可以自由发挥的问题。通过这些问题，面试考官将与求职者的谈话引向一个既定的领域，但对求职者究竟应该回答些什么或面试考官应该期望得到怎样的答案并没有过多的限制，而是鼓励求职者以他们自己认为合适的任何一种方式来畅所欲言。面试考官则在倾听求职者的讲述中注意发现值得深入探究的事件，即挖掘点。

“从简历上来看，你的上一份工作是在A公司做人力资源管理，请你谈谈当时的工作情况。”这就是一个典型的导入性问题。使用这一导入性问题，面试考官可以将下一时段的谈话引向并限制在拟探查的领域——求职者以前的某项具体工作上，同时也没有限制求职者的回答方式与内容。在面试考官对这一领域探查、挖掘完毕后，则可以通过另一个导入性问题，如“下面，让我们来聊聊你的大学生活”，从而使面试进入新的探查领域——求职者的教育背景。需要指出的是，导入性问题所规定的探查领域可大可小，可以是求职者的整个工作经历，可以是求职者在某个企业的工作经历，也可以是求职者某项具体工作的经历。探查领域的大小和导入性问题的选择需要根据求职者的具体情况和面试考官的甄选判别需要而定。一个好的导入性问题对应着一个恰当的可探查领域，其不仅应该能够让求职者无拘无束地发言，而且应该能够让面试考官从中找到有价值的挖掘点。

探询性问题是一些涉及事件具体情况的问题，其常常包括询问事件的事由、参与者、时间、地点、情境、具体的行为方式等。当面试考官捕捉到求职者所描述的某个事件，觉得该事件很值得去深入探究，便可以通过这样的问题来获得关于求职者行为表现的更多细节，从而还原整个事件的真实图景。由于探询性问题需要能够帮助求职者回忆起当时的情况，并鼓励求职者再多讲一点当时的情况。因此，探询性问题常常是递进的系列问题。例如，当求职者介绍其在A公司的人力资源管理工作经历时，提及曾成功地实施攻击性招聘，从竞争对手那里获取公司需要的行业精英。这引起面试考官的注意，并将该事件作为一个挖掘点。于是，探询性问题可以如下展开：你是怎么想到去竞争对手那里挖角的？你是怎样向公司提出你的想法的？你是怎样确定挖角行动的目标对象的？你是怎样与目标对象联系的？目标对象的第一反应是什么，你又是怎样做的？……通过这一系列的问题，面试考官可以真实再现求职者实施攻击性招聘的行为过程。如果求职者是对行业特征和公司现状进行细致分析后决定去竞争对手那里挖角的，面试考官就可以给求职者的分析能力加上一分；如果求职者是周密计划并形成完整方案后向公司提出想法的，面试考官就可以给求职者的计划能力加上一分；如果求职者针对目标对象的不同反应采用了不同的说服方式，面试考官又可以给求职者的沟通能力加上一分。当然，面试考官无法根据求职者的一次行为就得出其具有某项素质或能力的结论，但如果求职者有多个不同行为都指向某一项素质或能力，面试考官就可以非常有信心地给出求职者具有该项素质或能力的结论。

后续性问题主要是用来拾遗补漏的。在谈论某个领域的问题时，面试考官希望求职者能够主动谈到某些具体的问题，但求职者没有能够主动谈到，而这个话题对于面试考官来说又十分重要，就需要使用一个后续性问题来进一步发问，迫使求职者不得不对此做出回答。因此，后续性问题不是用来询问特别具体的某一信息的问题，而是比导入性问题更具体一点，将谈话的边界更明确一些，从而要求求职者在某一更为具体的领域内继续谈下去的问题。例如，当求职者介绍其在A公司的人力资源管理工作经历时，面试考官发现其过去似乎在演独角戏，且有意无意地回避与人力资源部其他同事间的协作以及相互关系。这时，面试考官就可以用一个后续性问题——“让我们来聊聊你是怎样与同事们相处的？”，来让求职者无可逃避。

总之，导入性问题、探询性问题和后续性问题的组合，可以揭示求职者在过去特定事件中真实而具体的行为，我们将这一技术称之为行为挖掘技术。利用行为挖掘技术，面试考官可以对求职者过去的行为表现进行探询和挖掘，找出求职者行为的规律，并据此对求职者所拥有的素质状况做出判断。

三、应用行为挖掘技术的注意事项

首先，在应用行为挖掘技术之前，面试考官必须明确自己需要在面试过程中挖掘什么，即需要在求职者身上找到哪些素质以及相关的行为。做到这一点，一个简便的办法就是到实际工作中去观察那些绩效优异者，从绩效优异者身上发现那些促使他们能够成功地完成工作任务的各种素质以及相应的工作行为。例如，面试考官通过观察发现，某一岗位上出色的员工总是从每一项活动能够收获哪些成果的角度来考虑问题，其在谈论工作时会不断地阐述目标，并认为一项工作的完成是一个限定的过程，则面试考官可以推断：该岗位的绩效优异者应该是目标导向的。于是，面试考官便明确了自己需要挖掘的素质——目标导向。当然，胜任某一岗位的素质要求并不会只是一项，这就要求面试考官把胜任该岗位的重要素质要求都找出来，并考虑这些素质要求的重要性排序和相互间关系。

其次，导入性问题的作用是将与求职者的谈话引向某一既定的领域，如工作经历。但有效的面试甄选常常需要行为挖掘在多个领域内展开——不仅限于工作经历，还可能包括教育背景、个人生活、职业发展与期望等等。这就要求面试考官事先规划行为挖掘的领域，并为每个领域准备好导入性的问题。在使用导入性问题时，面试考官需要留出足够的时间让求职者发表意见，记录下所发现的值得挖掘的事件，待求职者陈述完再去逐一挖掘，而不要中途随意打断求职者的谈话。

第三，在使用探询性问题时，面试考官要注意不要过于急于求成。露骨的、唐突的追问，如“你当时是怎么说的，怎么做的？”，会很容易让求职者觉得面试考官怀有敌意。有效的探询需要面试考官在询问过程中让求职者感觉到你对他所描述的事情是真的有兴趣，感觉到你被他的描述吸引住了，急切地想知道整个事件，想知道究竟发生了什么。挖掘具体行为的探询性问题也可能会让求职者始料不及，求职者可能会因为不明白面试考官到底要做什么而选择消极抵抗——继续使用一些浮光掠影式的描述。这时，面试考官需要在不过分强调问题本身的情况下，即不要将问题提得很严肃、很正式的情况下，坚持让求职者给出答案。

第四，后续性问题的使用前提是面试考官发现求职者有疏漏或有意回避的话题，其目的是发现新的挖掘点，而不是探询具体的行为。

第五，尽管行为挖掘技术强调导入性问题、探询性问题和后续性问题的组合使用，但面试中最为重要的仍是能够使求职者无拘无束地谈话。因此，面试考官要避免询问过多的问题，要尽量让求职者多讲话。面试考官在问问题时需要非常的谨慎，能够运用一些巧妙的问题控制住与求职者之间的谈话，同时又不粗鲁地打断对方的陈述。

1.史蒂夫·尼兰：《伯乐相马：招聘策略与技巧》，机械工业出版社，2001年版。

2.迈克尔·茨威尔：《创造基于能力的企业文化》，华夏出版社，2002年版。

3.斯蒂芬·罗宾斯：《组织行为学》（第 10版），中国人民大学出版社，2005年版。

4.Pfeffer,J.Competitive Advantage through People：Unleashing the Power of the Work Force [M],Harvard Business School Press,1994.

5.Hunter,J.E.,and Hunter,R.H.Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance,Psychological Bulletin,1984,96：72-98.