联盟学习中的跨边界人员选择

● 陈效林 施建军 张文红

组织学习或获取知识有三种来源：企业内部、战略联盟和市场。内部开发的缓慢和市场交易的困难，使得战略联盟成为企业学习的理想平台，为企业获得并积累知识提供了通道（Kogut,1988）。战略联盟是指两个或以上的独立的企业之间就资源、知识和能力共享而形成的自愿合作安排，以达到合作各方或单方战略目标的实现（Gulati,1998）。通过联盟，企业可迅速获得并内部化新的技术和诀窍，以应对当今复杂多变的市场环境（Yan&Gray,1994）。企业在联盟中的学习的成员超越企业边界，在联盟的两个企业之间或企业与联盟之间活动，称为跨联盟边界人员（boundary spanners）。现有文献对跨边界人员的重要性、对信息转移的影响、对知识整合的影响和对企业创新的影响等进行了深入的探讨，但很少有文献对跨边界人员本身及其选择进行研究，“什么样的人员作为跨边界人员有利于组织学习”、“他们在联盟中适合学习什么知识”等问题还没有得到深入探讨。本文综合知识基础理论、组织学习理论和个体层次吸收能力观点来探讨上述两个问题。

一、联盟中的跨边界人员及其分类

联盟中的知识转移，无论是显性的还是隐性的，都需要跨边界人员来完成。ushman和Scanlan（1981）将跨边界人员分为组织外部交流人员、组织内部交流人员和两者都具备的人员。他们认为，组织外或者组织内的交流人员对于组织有效信息的获取都是必要条件而不是充分条件，只有既具备外部交流资源又具有内部交流资源的人员才能成为组织信息的提供者。Burt（2003）对“中间人”（brokerage）即跨部门、跨组织信息传递的人员进行了研究，他认为“中间人”能够使结构洞（structural hole）双方认识到对方的利益和面临的困难，找到看似不相关的行为的相似之处，从而有利于借鉴和综合知识能力形成新的知识。

不同的联盟形式、不同的联盟目标会对企业外派的跨边界人员结构产生影响。首先，不同形式的联盟需要的合作程度、协调程度不同，要求外派人员的技能不同（Inkpen&Dinur,1998）。例如，权益合资联盟需要联盟伙伴间高度合作，强调不断地沟通和谈判，因此需要具有合作技能和谈判技能较强的人员参与；而非权益联盟以契约为基础，联盟企业的决策受伙伴的影响较小，双方的协调仅限于契约范围之内，因此需要熟悉合作协议，熟悉相关法律的人员参与。然而，以学习为联盟目标的企业与以其他类型联盟企业相比，外派与所要学习的知识有相似背景的人员就显得更为重要（Cohen&Levinthal,1990）。下面从我国内地企业以学习为目标的视角，研究中国内地企业跨边界人员的结构。

我们从两个维度对潜在的跨边界人员进行划分，其一是他们在原企业的职能（管理职能和技术职能）；其二是他们具备的技能（合作技能和技术技能）。Cohen和Levinthal（1990）认为，个人的吸收能力与个人的知识基础相关，拥有知识基础愈多样，获取新知识也更有效。内地企业在中外合资联盟中，希望获取海外伙伴的技术知识和管理知识，企业的跨边界人员主要是管理人员和技术人员。同时，我们将参与联盟活动的人员技能区分为合作技能和技术技能。根据这两个维度，将跨边界人员划分为四种类型，即职业经理、技术型经理、复合型员工和专业技术人员，如图1所示。

职业经理是指处于企业管理岗位上且具有丰富的管理经验、技能的管理者。这类管理人员一般具有深厚的管理理论基础，丰富的解决冲突技能和人际沟通能力。但是，他们一般缺少技术基础和相应的技术能力；复合技术人员是指从事设计、研发和生产等技术活动，同时又具有一定的合作技能的员工。这类人员一般具有一定的技术理论基础知识，善于在团队内部处理人际冲突，能与同事建立良好的关系，是企业内部理想的跨团队边界人员；专业技术人员是指具有深厚的技术理论基础和技能，从事设计、研发和生产等工作的技术人员。这类人员掌握所在技术领域的关键技术并熟悉技术发展动态，是企业技术活动的主力军。但他们缺少合作技能，不善于处理工作中的冲突，需要外界提供良好的工作环境和工作氛围；技术型经理是指拥有技术技能的管理人员。他们来自于企业的研发等技术岗位的员工，这类人员一般都是通过选拔和培训工程技术人员而得。他们一般拥有技术理论基础和从事技术活动的技能，是企业研发等技术活动的组织者、参与者。在我国内地企业，特别是技术型企业中，技术型经理普遍存在，他们在企业的管理中扮演着重要的角色。

Hamel（1991）认为，在联盟学习中普遍存在着“学习的非对称性”，即联盟伙伴之间的相互学习存在学习速度较快的一方和学习速度较慢的一方。Inkpen和Beamish（1997）研究发现，联盟中学习较慢的一方在议价权力上处于不利的地位，而且很难完成学习目标。为了通过联盟学习海外伙伴的技术知识和管理知识，内地企业必须选派合适的跨联盟边界人员，在“学习竞赛”中保持主动地位。

二、不同类别跨边界人员的学习特点

影响跨边界人员在联盟中学习的因素很多，比如母公司组织学习计划明确程度、组织学习的重要程度、跨边界人员的学习意识的强弱、知识本身特性（显性、隐性）、跨边界人员的知识基础与海外企业知识的重叠程度、在联盟中的学习机会的大小以及学习的时间充裕程度等。本文根据跨边界人员的已有的知识基础，即学习能力、学习机会和学习时间和精力的充裕程度来探讨不同类型的跨边界人员在联盟中的学习情况。

1.职业经理。在企业之间的关系中，纯市场交易处于关系的一端，合资联盟处于关系的另一端。当市场环境复杂、合作过程很难用契约预先规定且合作结果高度不确定时，企业间合作采用合资的形式是最好的选择。由于合资联盟是独立于母公司的实体并具有层级结构特征，因此内地企业必须外派一定数量的管理人员参与合资联盟决策和管理过程。这些参与的职业经理人员在参与联盟管理的过程中还担负着学习知识的任务。此类人员擅长学习管理知识，而不易于学习技术知识。通过正式的管理制度、管理规范和管理手段，职业经理可以较为容易地获取显性管理知识。同时，与海外同级别经理的交往、谈判和共同管理联盟的过程中可以有效增加隐性管理知识获取的可能。

2.专业技术人员。专业技术人员在工作中更容易学习与技术相关的知识，而不能有效学习管理知识。而且，由于专业技术人员不关注人际交往，较难在工作中与海外伙伴建立起良好的私人关系，他们更多地学习海外伙伴提供的显性技术知识，例如获取设备操作手册、操作规范等，但隐性知识很难获取。

3.复合型技术人员。复合型技术人员具有的技术知识背景使其容易学习技术知识，而不利于学习海外伙伴的管理知识。与专业技术人员一样，他们也有充分的时间在工作中学习。与专业技术人员的不同之处的是，复合型技术人员拥有合作技能，擅长建立起良好的私人关，因此他们可以有效学习隐性知识。

4.技术型经理。技术型经理外派到联盟中代表母公司参与联盟管理，他们拥有技术知识基础，从而使他们表现出与其他三类人员的不同特征。首先，技术型经理具有技术背景和管理经验，有能力学习海外伙伴的技术知识和管理知识。但在管理知识学习方面，与职业经理相比，技术型经理更擅长于技术。其次，在技术知识学习方面，技术型经理参加双方技术知识的投入和转让等谈判，易于接触到技术知识的显性部分。但他们很少直接参与到具体的技术活动，与一线的海外技术人员直接接触的机会也不会太多，这不利于他们学习隐性知识。另外，海外伙伴会担心知识产权外泄，会对他们格外提防，这影响了他们对隐性技术知识的获取。

作为承担着学习海外伙伴技术知识和管理知识任务的跨边界人员，他们各有优势，在学习显性知识和隐性知识的机会上也各不相同。四类跨边界人员在联盟中的学习优劣如表1所示。

三、一则案例

滨海港是中国北方最大的综合国际贸易港口，1996年与新加坡港务局合作建立滨海中心合资集装箱码头有限公司（以下简称BCT公司）。公司董事长由中方担任，副董事长由新加坡方担任，总经理、总会计师、技术部、咨询部、操作部等正职负责人由新加坡方担任，相应的副职由中方担任。

为了获取新加坡的港口管理和技术知识，滨海港务局选派了一批具有专业技术知识和管理经验的年轻员工进入BCT公司工作。首先将这些选派的人员编入滨海港综合发展公司，然后将他们分派到与以前工作相似的部门工作。在工作中，每月定期从BCT公司回到综合发展公司就学习情况、心得、疑惑等集体讨论。为了充分达成学习的目标，港务局将人员按照上文中提到的四大类别跨边界人员进行分类，然后从这几大类别人员中选择合适数量人员，并分析派遣任务的职责，最后将人员与任务进行匹配。

表1 跨边界人员类型与擅长学习的知识类型匹配表

事实证明，这是一次比较成功的人员选择。正如董事长所说：“如果说一年前合资码头成立伊始，对新加坡方的经营管理理念方面面临的挑战还心里准备不足的话，现在是胸有成竹了。”而复合型技术人员在一年多的与新加坡方人员的合作中，学会了港口信息化的技术，提高了服务意识。在母公司推广相关技术之后，码头装卸效率大大提高。

组织学习是一个复杂的、系统的过程，不同类型的跨边界人员知识背景不一样、学习机会不同、时间和精力的限制程度不同，导致不同类型的跨边界人员适合学习的知识类型和在学习中的作用不同。以这四类跨边界人员组成的团队，在联盟的学习中可以达到取长补短、相互补充的效果。同时，团队内部定期或不定期的广泛交流，可以增加对所获知识的分享。

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