管理非一致性的原因探析

盛立强

内容摘要：管理者总是追求管理的一致性。由于利益的非一致性和认知的非一致性，非一致性在管理过程中却是真实地客观存在，从而造成各种冲突不断，这些冲突既无法消除，又无法回避。于是，管理最重要的工作之一就是协调各方面的利益，减少冲突，达成一致。

关键词：管理非一致性利益认知

所谓管理的一致性是指组织和能影响组织目标的其他事物之间协调一致并且要有助于组织目标的实现。组织之所以存在，是因为它有共同的目标。对于管理者而言，实现组织的目标是最高责任，否则，组织就失去了存在的价值。实践中，管理者总是追求管理的一致性，并采取很多措施，这些努力促使相关的管理理论得到了发展。但这丝毫不能缓解管理者所面临的窘境：实现管理的一致性具有难度，非一致性在管理过程中却真实地客观存在。本文从利益非一致性和认知非一致性分析管理非一致性的原因，并探讨了管理非一致性的后果：冲突与协调。

利益的非一致性

(一)个人与组织对立统一的主体性是利益非一致性的哲学基础

在相对于自然界客体的人类主体中，个人与组织有着各自的主体性，两者既对立又统一。当组织的主体性作为主导观念而被强调时，组织被强化，组织中的人的要素即个人被弱化。这时，由于主体性发挥了主导作用，人们看到的是组织利益而忽视个人利益，因此，在组织利益与个人利益发生冲突时，个人利益必然要服从组织利益。由具有个人主体性的个人组成的组织，理所当然地应当保护个人作为主体的个性和权利。不可否认，个人的主体性成为意义上的主导因素，必然成为组织中积极的力量，从而有利于实现组织的目标。然而，个人主体性的自由发挥也有滥用的危险，因为组织中所包含的个体越多，它就越由于人与人之间的相互作用而多变和不确定，组织的主体性也越难以体现与表达，这时如果过分强调个人为主体，则可能使组织内个人主义泛滥而成为一盘散沙。这是个人与组织的主体性对立的一面。

另外，个人与组织的主体性还具备统一的一面。作为主体性的人的自由首先是个人自由，是人的个性的全面而自由的发展。但个人的个性与群体的特性以及人类的共性不应当是相互排斥的，而应当是内在一致的。个人的个性孤立存在，不与其他个性相沟通，不与群体的特性和人类的共性相统一，不可能是完美的个性，不可能有真正的幸福，其个人主体性也不可能最终实现。正是由于个人与组织的主体性既对立又统一，才使得组织内的利益既有一致性又有非一致性，因此，个人与组织主体性的对立统一是组织内利益非一致性的哲学基础。

(二)人的自私性导致组织成员之间利益无法一致

从本质上看，组织矛盾和冲突往往来自于组织利益的矛盾和差异，产生于利益追求与组织目标的不一致。当组织成员个体和单元体都竭力维护和实现自己的利益时，组织的多种目标之间就会形成冲突，组织总体目标的实现就会受挫。虽然组织会努力通过组织结构的调整和程序的合理化去保证目标上的一致性，但是，由于组织是“建立在人们之间的竞争关系基础之上，人们之所以愿意与他人开展协作，是出于个人的利益追求，是否开展协作以及以什么样的方式开展协作，都取决于个人利益的谋算，是出于自利的甚至自私的目的”(张康之，2006)。这就是说。正是组织分工——协作体系天然的缺陷孵化出了组织特权利益、部门利益和个体利益的分离甚至背离，形成相互；中突的多元化利益追求。同时，等级结构的封闭性也阻碍了平等的沟通——交往结构的生成，进而加剧了部门之间的隔膜和成员之间的疏离。正是因为缺少一致和共同的利益追求，组织会在完成社会目标的情况下，仍然继续去寻找存在的理由，这是组织利益使然；部门和个体会在阻碍、干扰和损害组织整体利益的情景下依然竭力追求各自的利益。这是部门和个体利益使然。组织的这种利益与目标相分离的特征往往会消除使组织目标利益一致性的努力。

(三)组织层级间委托代理关系的本质决定管理层利益不一致

迈克尔·詹森和威廉·麦克林将委托代理关系定义为：一种契约，在这种契约下，一个人或更多人(委托人)聘用另一个(代理人)代表他们来履行某些服务，包括把若干决策权托付给代理人。这种委托代理关系存在于一切组织中，一切合作性活动中，存在于企业的每个管理层级上。显然，詹森和麦克林定义的委托代理关系存在于一切组织内部。组织中各个层级间的关系实质上是委托代理关系。最高决策层委托最高管理层，然后最高管理层又委托下一级管理层。层层委托，从而实现对组织的管理与控制。因此可以从委托代理的视角研究各级管理层的利益一致性问题。

委托代理制具备三个特征：

第一是效用函数不一致、激励不相容。以赫伯特·A·西蒙(Simon)(1959)为首提出的有限理性的经济人假说决定了组织层级中委托人和代理人都追求自身效用的最大化，而二者的效用目标通常不一致。从表面上来看，是双方对企业的眼前利益和长远利益孰轻孰重的看法不一致，对利润和企业规模的追求不一致，对个人声誉的追求不一致等，而实质上组织最高决策层希望各级管理层努力工作，追求企业发展和积累，实现其自身效用最大化即企业价值最大化，而各级管理层除了寻求物质报酬外，还致力于非物质因素，实现其效用最大化。如增加闲暇时间和自我服务行为等。由于委托人与代理人之间存在激励不相容，即一方追求效用最大化会损害另一方的效用，始终无法达到帕累托最优状态。

第二是信息不对称。非对称信息是指某些参与人拥有，而另一些参与人不拥有的信息。由非对称信息造成的信息不对称问题是指委托人和代理人掌握的信息在时间上不一致和在内容上不相同。非对称信息包括隐蔽知识和隐蔽行为两种形式。由隐蔽知识和隐蔽行为而导致的委托代理问题分别称为逆向选择(不利选择)(Adverse Selection)和道德风险(Moral Hazard)。逆向选择是指委托人不知道代理人的某些信息，以致不能预测其代理行为，或者代理人有意隐瞒自己的实际情况使委托人无法了解到代理人是否会更好地满足委托人的要求，从而签订有利于代理人的委托契约(易宪容，1997)。道德风险包括代理人道德风险和委托人道德风险，它是指从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用时作出不利于他人的行动。代理人道德风险即由于委托人不能把代理人的行为后果与他所不能控制的不确定性因素区分开来，代理人可能把自己行为后果的责任转嫁到委托人身上而逃避风险。因此，交易达成后，代理人会利用自身占有的信息优势，选择性曲解各种信息以达到自身效用的最大化，同时损害委托人的利益。委托人道德风险主要表现在委托人的败德行为上。这种败德行为会通过示范效应强化代理人原有的机会主义倾向，助长

代理人败德行为的发生。

第三是契约的不完备性。现代企业理论认为企业是一系列契约的组合，组织中各个层级的合作关系也是通过订立契约来建立的。由于代理人与委托人均无法设计出一份面面俱到的契约，将所有的责、权、利在契约中明示。或签订的契约并不能完全执行，即契约的不完备性，于是产生了未能约定活动的决策权——剩余控制权(Residual Rights of Contract)和对企业收入在扣除契约规定支付后的余额的要求权——剩余索取权(Residual Claim)。根据产权理论的观点，一个完整的产权应该包括对该资源的控制权和收益权。如果一个人只拥有对资源的控制权而没有收益权，或拥有收益权而没有控制权，那么这个人对该资源拥有残缺产权(肖耿，1997)。事实上，现代企业里，并不拥有充分剩余索取权的经营者拥有了充分的企业控制权(周其仁，1997)，即拥有残缺产权，代理人决策的后果由委托人承担，于是外部性产生。当代理人的某一行为给委托人带来了收益，而代理人却未得到其所期待的定额补偿，此时称为外部经济或外部正效应；反之，代理人给委托造成损害，而代理人却未给委托人以足额赔偿，此时称为外部不经济或外部负效应。正是由于外部性的存在，使代理人在发生外部正效应时，会降低自己的努力程度，至外部正效应消失；在发生外部负效应时，可能会出现种种败德行为以达到利己目的。

委托代理制的三个特征是组织各个层级之间利益无法达成一致的根本原因。

(四)非正式组织的存在决定组织成员与正式组织的目标无法一致

正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。它具有严密的组织结构，主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能作用，多数情况下只能满足人的经济需要，对人的其他需要则关注很少，如交往的需要、感情交流的需要、寻友结伴的需要、各种爱好兴趣的需要等等。然而现实是，在正式组织运作中常常会存在一个甚至多个非正式组织。所谓非正式组织，就是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。这种非正式组织内既有无形的压力和自然形成的默契，也有自然的领导人，它约束着每个成员的行为。非正式组织的成员关系没有明确的规定。但带有明显的心理倾向，即多以个人的喜爱、好感为基础建立起来。非正式组织成员心理上相容，相互了解深刻，人际关系密切，感情交流频繁，认同感、归属感和群体促进作用都比正式组织强烈的多。

非正式组织对于正式组织具有正面的积极作用，如可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气。创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式组织的稳定；弥补成员之间在能力和成就方面的差异。促进工作任务的顺利完成等，但是这种正面的积极作用也只能是在正式组织的目标得到非正式组织的一致认同前提下才有可能实现，这需要管理者具备高超的管理艺术，且这种状态非常不稳定。

当正式组织出台的政策、制度、规定和员工的切身利益相关，甚至某些内容会影响一部分员工的既得利益，利益驱动和立场相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化，尤其在感到自身利益会被侵犯的时候，非正式组织就会和正式组织的目标发生背离。甚至是严重对抗，引发管理危机，甚至让组织为此付出巨大的代价。

上述种种现象都表明，由于人的自私性、各种利益的难以调和性以及非正式组织对个人强烈作用的共同作用，使得组织成员与正式组织目标难以保持一致性。

认知的非一致性

认知的非一致性表现在主观不确定性上。主观不确定性是指对于同一个客体(事物、事件等)，不同的主体或同一主体在不同的时刻会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先难以预见。这种不确定性称为主观不确定性。主观不确定性的根源，在于人的有限理性和认知模式的差异性。除了每个人遗传基因先天的、固有的差别外，人的成长经历、教育背景、价值取向、文化特质、性格气质、生活习俗、决策偏好等，都是产生主观不确定性的诱因。特别是“心智模式”，恰如彼得·圣吉在《学习型组织》一书中所言，是“隐藏在暗处的顽石”。人们平素习而不查，浑然不觉，它却时时刻刻在发挥影响和作用。人们对事物的认识，是见仁见智，各执一词。一个方案在某个委员会获一致通过，但很可能被另一个委员会全盘否决。

在组织中，组织的目标结构矛盾和冲突往往是无法避免的。安东尼·唐斯深刻揭示了官僚组织等级结构产生的原因和组织利益；中突的根源。他认为，组织等级结构产生于大型组织有效协调的失效。“任何组织的最初形成都是为了实现一定目的。如果不对从事不同任务的许多个体的工作进行协调，目的是不可能实现的。这意味着组织的每一个成员都必须愿意调整自己的行为以与其他成员的行为相互协调。如果这种相互调整可以同时实现，那么，将不再需要层级分明的权威组织。然而，大型组织固有本性产生了大量妨碍实现有效协调的障碍。这些障碍主要包括两大类利益冲突和技术性限制。两者都引起了组织成员不一致的行为形式，我们称之为冲突。等级权威结构需要将这种冲突降低到可以接受的程度”。

接着，他分析了利益冲突产生的根源。他认为，任务的专业性不可避免地会导致信息的专业性，信息的专业性又不可避免地导致组织成员间的目标和利益冲突。“利益冲突来源于官员追寻目标及其认识现实的主观模型的差异。在任何组织中，没有两个成员具有完全相同的明确目标，因此，即使他们拥有相同的信息和面对确定的环境，对组织的应对措施也将存在着不同的意见。因此，利益冲突不能通过提高组织的技术能力来消除……认识现实的主观模型的差异，源于包括与技术专长相关观点的价值结构……这种微妙冲突的来源，与其说是利益冲突，不如说是技术上的局限性……技术局限性起源于个人获取知识和信息的局限性。一个大型组织各种任务的专业性不可避免地会导致信息的专业性，以致每一个官员(甚至执行相同任务的官员)都拥有与其他官员不太相同的信息。因此，即使所有的官员都拥有同样的目标和相同的观察方式，它们也可能对组织应该采取的措施产生不同的看法。与此类似。不确定性允许他们对某种行为的可能性结果产生不同的看法，因为，对于其中的任何一种看法都无法根据已知的事实进行驳斥。其中的一些观点可能被进一步的信息证明是错误的。然而，根深蒂固的不确定性的存在，意味着几乎总能给那些具有相同目标、相同观察方式、相同信息的聪明人留下不同意见的空间。由于技术局限性产生的冲突与人们的不同意见无关，只是由于官员无法知道其他组织成员在其办公室所正在进行的行为、既成行为和预期行为造成的……在一个高度专业化的组织中，这种由于相互的无知所产生的不一致，可能

是冲突的唯一一个最普遍的根源”。

也就是说，组织利益冲突根源于信息专业化造成的组织成员间的互不了解，而这种互不了解实际上是由于组织壁垒森严的专业化职能分工体系造成的。组织庞大的规模要求进行门类繁多的职能分工，繁多的职能部门的存在则要求组织任务通过专业化分工的手段去完成。当组织整体性的任务被专业化分工分裂为无数“碎片”的时候，实际上已经使各个分任务偏离总任务的轨道成为可能。于是，为了避免专业化分工可能带来的任务的偏离、重复、分裂和遗漏，又要求组织部门以及成员间的相互协作。但是，职能分工与协作导致的是部门和个人间的激烈竞争而不是真诚合作，正像皮埃尔·卡蓝默深刻揭示的，“围绕职能只可能产生竞争而不是合作。一旦职能的划分不够明确——怎么可能将世界简化为一张职能和规则清单呢，就会立即引发一场壕堑战”。

所以，为了增强自己的适应性，他们必须利用他们之间的差异性。换句话说，由于竞争的压力和利益的驱动，组织成员“隐藏起自己的主张并利用实际信息有选择地去控制他人。不是改变自己的主张，而是抵制和销毁相反的证据，迫害和打击提供相反信息的人”(张康之，2006)。这样，成员之间的关系经常表现出紧张、嫉妒和防范的关系，导致组织的目标结构具有陷入矛盾和冲突的风险。

管理非一致性的后果：冲突与协调

管理的任务是要追求管理的一致性，可是，在管理实践中，非一致现象确是大量的真实存在，并且永远也不可能完全消除。管理非一致性的普遍存在，不可避免地会在组织内部制造冲突。管理冲突存在于一切管理当中，并贯穿于每一管理过程的始终。回避、缓和或通过强调冲突各方的共同利益而减弱它们之间的非一致性来控制冲突，这就是协调。这是管理者最重要的工作之一。管理者的职责就是要使所有组织成员为实现组织目标而一致努力，对于他们而言，最重要的就是要判断冲突是否对组织目标的实现有利。那些违背了管理的宗旨，脱离了管理的方向，无助于组织目标实现的冲突，无论是发生在管理主体内部，还是发生在管理对象当中，更抑或发生在管理主体与管理对象之间，都只能把事业和组织引向歧途，只能给事业和组织带来混乱和无序，不可能达到管理之目的。

冲突若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想绩效。相反，冲突若属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，就会出现低效甚至负效。因此，要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。