企业文化与经营业绩实例研究

陈 静

摘要:企业文化通过习俗、习惯等行为观念影响个体。当企业核心价值观与员工价值观一致时,能促进企业的发展。当两者分离时,企业各部门工作效率低下,企业效益差。文章追踪分析了十年来G集团企业文化及业绩的演变;论证了企业文化是影响企业经营业绩的重要因素;丰富补充了企业文化的实例研究。

关键词:企业文化;经营业绩;集团管理

中图分类号:F270文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)29-0050-02

一、G集团发展历程

G集团经历了三个发展阶段:

G厂建立之初,全厂职工不过五十余人。1985～1989年,G厂以产品经营为突破口,积累了利润。1990～1997年,产销规模由1989年的1000多万元增加到1997年的6.9亿元。1994年,确立了全国市场的销售策略,组建了覆盖全国的销售、物流体系,提出了“全员营销”概念。1997年G股份上市建立集团公司。

1998～2000年期间,G集团成功并购十多家同业企业。1999年,总资产达30亿元,当年销售收入突破16亿元,利税3亿元。

2000-2003年,G集团通过并购实现高速发展,拥有三个上市公司。主营业务收入每年以40%多的速度增长。

2004～2009年,由于资本运作上出现问题,导致资金紧张,销售增长变缓。

二、企业文化的形成与发展[1]

B是备受老一代员工推崇的企业英雄。随着企业成功,他的价值观和经营理念深入人心,逐渐发展形成为企业文化。

1990年,G厂面临关闭,26岁的大学生B临危受命。在他的带领下,企业于1997年成功上市且产销规模为行业老大。至2003年,拥有三个上市公司。2009年,职工人数1.1万余人,实现销售100亿元。

B一直担任企业一把手,是一个实干家,是国家五四奖章和国务院专家津贴的获得者。在他的倡导和践行下,“忠诚、团结、努力、责任”的价值观和“全员营销”的经营理念为核心的企业文化于1997年初步形成。其形成过程大致如下:

自1997年开始,G集团每年通过例行仪式、团体活动、内部刊物等活动不断强化“忠诚、团结、努力、责任”的价值观和“全员营销”的经营理念。

1.每年年初和年中举办两次营销大会,分批召回分布在各地的销售职员。会议以营销知识培训,嘉奖营销标兵,经验交流为主。往来均由总部派车到各口岸进行接送。

2.组织各生产厂及行政管理部门职员及退休职工参加每年夏季夏令营,以交流、增强凝聚力为主。

3.公司内部报刊定期,通报公司业绩,表彰先进,介绍产品,鼓舞士气。

4.倡导各处室不定期举行聚会活动。

5.每年的新员工均有两周的企业文化培训。

这些活动每年进行,但是,随着逐年员工离职率的攀升,一系列的现状表明,G集团企业文化正在发生改变。

三、企业文化的演变

(一)2009年,在集团管理机构,对60个员工进行的问卷调查

1.关于价值观:58%的人认为,公司最为彰显价值观的职位晋升主要依赖于领导赏识,而与能力、技术无关。61%的人认为“忠诚、团结、努力、责任”的企业价值观,只是凝聚人心的口号,与具体工作无关。

2.关于工作:57%的员工认为,工作仅是一份生活需要。12%的员工认为工作是一个发挥才能的地方。其中,在公司呆了十年以上的受调查员工中:64%的人认为目前的工作仅是一份生活需要;61%的人认为公司内职位晋升,最重要的是得到领导赏识。

3.除了本职工作外,57%的人最感兴趣的是:公司内发生的事件内幕和人事变动;仅有32 %的对销售情况感兴趣。

企业文化的现状:(1)公司倡导的价值观与员工所持的价值观不一致,“忠诚、团结、努力、责任”的价值观,在大部分员工心中,由“对领导忠诚、受领导赏识”的实际行为所取代,与“公平、公正”等个体需求相矛盾。(2)员工更注重内部事件的发生。“全民营销”的经营理念,已被削弱。

(二)员工素质、结构的改变,兼并企业的文化与G企业文化的冲突,是导致G集团强企业文化逐渐变弱的两大主要原因

1997年以前,G厂人员思想单纯,致富是员工最大的需求。公司的景愿与员工的期待一致,公司的经营理念得到彻底的执行。随着全国性营销网络建立,人员素质多样化,对企业价值观的认同不一。1998年,G集团开始大规模并购。人员结构呈多样化。分公司与集团总部、分公司之间的文化差异突出。

四、企业文化与经营业绩

(一)从1998年开始到2008止,G公司的经营业绩发生了很大的变化

1998～2003年,我国医药行业发展迅速,每年以18%以上的比率增长。G集团所在城市1999年到2004年药品及医疗器械零售增长如下:

(数据来源:当地统计局限额以上零售贸易企业统计数据)

1998年,G集团在医药行业发展良好的情况下,兼并了下游企业J公司,利用G的的营销网络提升J的运营效率,同时,利用J的销售网点,扩大G的销售规模,取得了成功。2003年,G的主营业务收入同比增长67.25%,主营业务利润增长363.70%,总资产周转率由1998年的0.63上升到2003年的0.81,应收账款周转率由1998年的5.45上升到2003年的9.99,存货周转率由1998年的1.47上升到2003年的3.91。[2]

但是,G集团盈利指标反而下滑。2003年G集团的净利润为5720万元,比1998年的9069万元下降了36.93%;2003年G集团的营业费用、管理费用和财务费用分别是1998年的2.09倍、2.28倍、3.73倍。管理费用增长128%,营业费用增长109%。管理费用增长高过营业费用增长19个百分点。各项盈利指标如下表所示:[2])

2003年,G公司各项盈利指标落后于行业平均水平。2003年G集团的主营业务收入为32.11亿元,比行业平均值高出182.79%;但是,利润总额分别为8004万元,比行业平均值低17.43%。2003年行业税前利润率平均值为9%,与2002年基本持平;而2003年G集团的税前利润率比2002年降低2个百分点,比行业平均值低6个百分点。

2004年,G集团因关联担保出现问题,而导致资金运转极为紧张。至2008年为止,G集团还未完全走出资金吃紧的状况。

(二)巨额的管理费用致使G集团整体盈利水平低于同行水平主要在于各公司间的文化差异

1998年,在行业发展良好,内部资金充裕环境下,G集团采取扩张发展战略,通过其全国性的营销网络,使其主营业务收入及主营业务利润的增长远远高于同业平均水平。但是巨额的管理费用反而致使其整体盈利水平低于同行水平。其问题主要在于各公司间的文化差异:

1.G、J、X三大上市公司价值观存在巨大差异。并购时,J公司是一个具有浓厚计划体制色彩的公司,人均年龄40多岁,员工文化水平不高,以计划为中心的经营机制跟不上市场变化。而G公司的平均年龄仅为28岁,员工文化水平高,以市场为导向的经营理念与J公司格格不入。X公司购并前,本身就是一个成功的企业,是因宏观产业调整而进行的并购。其核心价值观是“公正,用心”。

2.价值观的不同反映在G、J、X三公司管理机制上。G集团“全民营销”的经营理念以市场为导向,强调“忠诚、团结”的团队精神。管理上注重机制的灵活多变,快速响应市场。J公司庞大臃肿的管理机构,与市场严重脱节,人浮于事,人心涣散。而X公司近十年来一直是地方上的明星企业,“质量第一”的经营理念,造就重质量轻营销的管理体制。这些文化的巨大差异,导致G集团“低成本扩张,高成本运作”的结果。J公司在因亏损被收购十年后,经营上只能持平。X公司在收购后,业绩下滑严重。G集团原有业务增长也开始变缓。

五、结论

在经营战略正确,内部管理机制完善,资源充足的情况下,G集团与各分公司,以及各分公司间文化的差异,导致管理费用的大幅增长,其经营效益也由好变差,低于同行水平。

企业文化通过礼仪、习俗、习惯、升迁、激励等行为观念影响个体。个体的观念、行为方式,直接影响到其工作效率的高低。企业文化通过对个体的影响,而影响到个体的工作业绩。当企业核心价值观与员工价值观一致时,能促进企业的发展。当员工不认同企业文化,仅是因为生活而工作时,其对工作的投入不会太多。企业人心涣散,工作效率低下,企业效益差。从G集团企业文化及业绩的演变中,可以看到:企业文化是影响经营业绩的重要因素。文化的匹配性,是企业并购时,决策者应考虑的重要指标。

参考文献

[1](美)迪尔,(美)肯尼迪.企业文化[M].北京:中国人民大学出版社,2008.

[2]刘姝威,佘友华,陆丰.刘姝威看年报[N].上海证券报,2004-04-27.

[3](美)科特,(美)赫斯克特.企业文化与经营业绩[M].北京:中国人民大学出版社,2009.

作者简介:陈静(1970- ),女,重庆人,太极集团管理处经济师,研究方向:企业管理。