基于标杆管理的企业绩效改进研究

吴春波　于　强

摘要：标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。它的基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。标杆管理将企业自身的关键业绩行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。国内外企业的实践证明，标杆管理是提升企业绩效水平的有效工具。

关键词：标杆管理；改进；模仿；创新

中图分类号：F270.3

文献标识码：A

文章编号：1004-0544(2009)09-0159-04

作为20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理(Benehmarking)，经过了近半个世纪的实践检验，已被证明是现代西方发达国家管理活动中，支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。

标杆管理的最早实践源于上个世纪60年代的IBM。通过开展内部绩效标杆管理，IBM缩小了相同部门的绩效差距。并将内部最优产品流程确定为公司统一标准。70年代施乐公司面对日本竞争对手佳能的挑战，效仿IBM的做法，将标杆管理作为绩效改进的基本手段与工具，并正式提出了标杆管理的概念。通过标杆管理，施乐的制造成本降低了50％，产品开发周期缩短了25％。人均创收增加了20％，产品开箱合格率从92％上升到99.5％。施乐重新夺回了原先失去的市场份额。

施乐的成功使得摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效。实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强中有近90％的组织在日常管理活动中应用了标杆管理。其中包括AT&T;，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。

一、标杆管理的相关理论

美国生产力与质量中心(APQC)对标杆管理的实践进行了系统化和规范化，在此基础上于1992年2月专门成立了“国际标杆管理交流中心”。目前，该中心已成为世界推进标杆管理的重要的专家库和知识信息共享平台。

在美国生产力与质量中心看来。标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与世界上居于领先地位的组织相比较。以获得帮助组织改善组织绩效的信息。具体来说，标杆管理是企业、部门或个人将自己的产品、服务、生产流程、管理模式与同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。

《韦氏大学辞典》(第9版)将标杆界定为“一个可以以此制定测量标准的参照点”。以及“担当某种他人可以据此进行测量和评判的标准的东西”。本文认为，标杆管理是一个模仿、改进、学习和创新的过程。其基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

标杆管理的本质是一种面向实践、面向过程的管理方式，它的基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。而且标杆管理可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。

同时，标杆管理也是一种渐进的管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。

标杆管理可以按照不同的分类标准来进行区分，按照标杆的来源可以划分为内部标杆管理和竞争标杆管理，按照标杆的内容可以划分为职能标杆管理和流程标杆管理。只有正确全面地了解四种标杆管理的定位和内涵，企业在运用标杆管理的过程中才不会出现偏差。

二、标杆管理的实施过程

标杆管理的具体实施内容要因行业与企业而异。因为不同行业、不同企业有不同的衡量标准。我们要根据企业自身所处的行业发展前景。结合企业发展战略，考虑成本、时间和收益，来确定企业标杆管理计划。企业坚持系统优化的思想。追求企业总体的最优。根据获益的可能性确定标杆管理的内容、环节和先后次序，逐层深化。另外，标杆管理一定要注重实施的可操作性。

通常的标杆管理实施步骤大致如下：

第一，确定学习的内容、学习的对象和学习的目标。企业实施标杆管理，首先要确定学习的内容(标杆项目)和学习的对象(标杆企业)，并确定实施标杆管理需要达到什么样的目标(标杆目标)。标杆项目的选择会因标杆类型的不同而不同，也会因企业优势和劣势的不同而不同。分析最佳模式与寻找标杆项目是一项比较烦琐的工作，需要开发一套对标杆研究策略。其中包括：首先。实地考查并搜集标杆数据；其次，处理、加工标杆数据并进行分析；最后，与企业自身同组数据进行比较，进一步确立企业自身应该改进的地方。必要时还需要借助外脑咨询和外部专门数据库。在大量搜集有关信息和有相关专家参与的基础上，针对具体情况确定不同的比较目标。可以在企业内部寻找绩效好、效率高的部门作为比较目标，也可以在行业内寻找其它先进企业作为比较目标，甚至将不同行业的先进企业作为比较目标。另外在分析对比同行业中的企业时，我们不仅需要参考行业第一。而且还要参照一些与自身相近的企业来全面而准确地确定威胁与机会、优势与劣势，从而才能够制定出可操作的、可实现的分步实施目标。

第二，制定实现目标的具体计划与策略。这是实施标杆管理的关键。一方面要创造一种环境。使企业中的人员能够自觉和自愿地进行学习和变革，以实现企业的目标；另一方面要创建一系列有效的计划和行动。通过实践赶上并超过比较目标。这是打造企业核心竞争力的关键所在。因为标杆本身并不能解决企业存在的问题，企业必须根据这些具体的计划采取切实的行动，实现既定的目标。

第三，比较与系统学习。将本企业指标与标杆指标进行全面比较找出差距，分析差距产生的原因，然后提出缩小差距的具体行动计划与方案。在实施计划之前，企业应当培训全体员工，让员工了解企业的优势和不足，并尽量让员工参与具体行动计划的制定。只有这样。才能最终保证计划的切实实施。而且标杆管理往往会涉及到业务流程再造，需要改变一些人惯有的行为方式，甚至涉及到个人的利益。因此，企业方面要解除思想上的阻力。另一方面也更重要的是创建一组最佳的实践和实现方法。以赶上并超过标杆对象。

第四。评估与提高。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视对标杆研究的假设和标杆管理的目标。以不断提升实施

效果。标杆管理只有起点没有终点，企业应当在持续学习中不断把握机遇与提升优势，避免危机并发扬优势。

三、标杆管理的六个关键要素

标杆管理在国外已经被运用得非常成熟。在国内，我国很多企业也相继实施了标杆管理，标杆管理的应用正逐步广泛深入。应该说，引进标杆管理并在中国应用成功决不是一件简单的事。我们需要考虑企业规模和经营状况以及企业所处行业。因地制宜制定出一套切实可行的标杆管理解决方案。在实施标杆管理时。中国企业需要关注六个关键要素：

(一)信息管理是基础

信息管理在标杆管理中肩负着基础性的作用。首先，企业信息的科学管理、系统管理有助于及时而准确地获得内部的各种财务数据以及运作过程中反映效率和效益的数据。其次，标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀企业的详细业绩数据和产生业绩的过程信息。这样才能找准标杆并进行科学的对比分析。找到本质问题以及产生的原因，从而才能真正解决问题。再次，科学的信息管理有助于企业将标杆管理与市场分析相结合使用。随着产品寿命周期的缩短。标杆管理的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏市场预测能力。而解决这一问题的根本在于，企业必须把握各种全面的市场信息，审时度势，把握客户的未来需求。

(二)模仿与创新并举

随着市场竞争的日益激烈，实施标杆管理的企业日趋增多，但同时暴露出一系列问题。有些企业没有分析清楚企业或者系统需要优化的关键点，有的企业提出的方案不具有可操作性，甚至有些不切实际等等。这些企业当中有很大一部分忘记了标杆管理方法的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程。松下幸之助说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”片面理解标杆管理而情于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰。而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最根本有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。

(三)员工是最终实践者

标杆管理的最终实践者是一线员工，因此企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理的重要性和必要性。企业应当让员工认识到企业目前所处的状况，认识到外界竞争环境中的机会与威胁。认识到持续学习最佳实践的重要性，认识到不实施标杆管理未来将会发生什么等一系列问题。

(四)实施偏差

标杆管理在实施中，容易陷入以下几个误区，这对于达成标杆管理的目的是十分不利的，企业实施标杆管理，需要避免以下几个陷阱。

第一。容易将注意力集中于数据方面。标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施。而不应该只注重某几个财务数据本身。

第二，不明白数据的真正来源。标杆管理者往往注重绩效数据。但对数据的来源不重视。这很容易产生比较错误。从而难以进行对口比较。

第三，偏离顾客和员工。为了很快实现标杆管理目标，开展标杆活动的企业有时会采取快收慢付等手段来达到利己的收集数字的目标，这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。

第四。来自员工的抵触情绪。意识到执行的障碍有助于标杆管理者开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。最佳实践不能强加，要让员工意识到或看到将来会发生什么。

第五，执行不当。标杆管理最终的执行者是员工。因此员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。

第六，意识和观念问题。标杆管理是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不一定是好的；有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理是企业的长效管理，应该变为企业的日常活动。

(五)费用问题

标杆管理无疑需要一定的经费。包括差旅费和其他间接费用，如研讨费、咨询费等。降低费用的一个办法是在寻求和考察标杆企业之前作好充分的准备。1997年的一项研究表明，在1992年，一项标杆管理活动的平均费用是5万美元，1996年降到5000美元。这说明。合理筹划可以大大降低标杆管理活动的成本。

(六)成功的标杆管理对企业的基本要求

标杆管理需要企业内部各方面的参与协作，管理者应该有充分的信心达到标杆目标。充分的计划、培训和部门之间的广泛交流是标杆管理有效执行的重要方面。另外标杆管理是一门应用学科，通过书本和课堂难以掌握，必须要实践。要实践失误就不可避免。但是一些无谓失误应该尽量避免。

四、中外企业标杆管理的成功实践

1992年，美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司，但年初的一个调查让公司决定对公司的服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的。结果得到了一个令人震惊的数据：仅有20％的被调查者认为价格是最重要的。其余的80％想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。

根据这一发现。美孚开始考虑如何改造它遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度(经营)、微笑(客户服务)、安抚(顾客忠诚度)命名。以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。

速度小组找到了Penske，它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。

微笑小组考察了丽嘉－卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。

微笑小组认为。美孚同样可以通过各种培训。建立员工导向的价值观。来实现自己的目标。

安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品。与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。

安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。

美孚提炼了他们的研究结果。并形成了新的加油站概念一“友好服务”。美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他

的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。

美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队，花了9个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10％。1997年。“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。在美孚公司业绩大幅增长的背后，标杆管理的贡献功不可没。

2001年，中国海洋石油总公司在中国大型国企中第一个开始实行标杆管理。中海油的分析人员把与竞争力有关的指标分成六个大项十八个小项，其具体内容包括公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等。在学习对象上，中海油选择了世界石油公司排名中第14名的挪威国家石油公司。

中海油要求每个员工都要与挪威石油公司的同行进行对号入座的比较。通过全面的比较，中海油发现了自身巨大的差距：挪威国家石油公司与中海油的资产规模之比是4:1，年产量之比也是4:1，营业收入之比是7:1，国际化程度之比是11:1，研究费用占总收入比重之比是3.5:1。

根据比较结果，中海油制定了具体的绩效改进方案。以科技投入为例，面对自身与挪威石油的明显差距。中海油2002年的科技投入相比2001年提高了四倍。

在公司总经理傅成玉看来，标杆管理使得中海油“从领导层到员工观念上会有一个大的转变。”通过与一个大的国际石油公司整体对比。中海油发现了差距。进行了理念上、制度上和管理上的创新，制定实施了具体的绩效改进计划。

标杆管理让中海油得到了长足的发展，在中央企业2006年的排序中，中海油总资产排第11位，销售额排第14位。利润总额排第4位，成本费用利润率排第2位。

标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念。再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理。企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准。然后作必要的改进来达到这些标准。如今标杆管理已被越来越多的中国企业所接受，并在战略制定、库存控制、质量管理、市场营销、成本控制、人力资源管理和新产品开发等方面得到了越来越广泛的应用。

责任编辑李萍