浅谈如何提高企业集团财务公司的管理水平

窦艳丽

摘 要:改革开放30年来,企业集团的财务公司也逐步发展壮大。文章从财务公司的功能定位、及与集团公司之间关系分析的基础上,论述了如何规范财务公司的体制、专业人才的建立培养,以及如何解决资金集中管理的参考模式。

关键词:企业集团 财务公司 功能定位 体制 管理

中图分类号:F253.7 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)09-174-03

改革开放30年来,我国的社会主义市场经济体系繁荣发展,伴随着经济的快速发展,国内渐渐地涌现出许多实力雄厚的企业集团,目前全国大约有近6000户企业集团,涵盖众多行业,他们当中不乏像海尔、联想这样的跨国企业。为了能够适应企业集团对资金的有效利用和配置,其中很多集团都有设立财务公司的愿望。虽然目前我国只有企业集团财务公司约70余家,资产规模4500亿元左右,但这些成立较早的财务公司在经过了近20年的发展后,财务公司行业整体上发展稳健,在加强资金集中管理、降低财务费用等方面为所属企业集团的发展做出了很大贡献。在国际金融危机继续蔓延的形势下,我国企业集团如何面对全球经济下滑、国内国外需求减少、全球范围的资源价格下降所产生的导致企业资金运营和管理出现的问题,已成为目前众多企业发展急待解决的课题;企业集团财务公司更是被此次金融危机推到了风口浪尖上,如何加强和有效的管理企业资金的有效利用和配置成为财务公司的重中之重。

财务公司起源于西方,世界上最早的财务公司是1716年在法国创办的,后来英、美等国相继成立财务公司。由于各国的金融制度不同,各国的财务公司性质也不相同。国外的财务公司并不限于企业集团,他们以为集团服务为重点,但又不限于在集团内融资。财务公司是企业集团财务部的升华。设立财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,提高内部资金、资源的使用效率,辅之以一定的投资、融资等手段,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。根据我国现行的《企业集团财务公司管理办法》规定,财务公司只能服务于集团内部,不能延伸到集团客户。如何能够利用好财务公司的功能,让其更好地为企业集团发挥作用,本人觉得应从以下几个方面着手。

一、正确认识企业集团财务公司的功能与定位

1.财务公司的核心功能是资金集中管理。财务公司是企业集团发展到一定规模后,对集团资金业务进行集中和专业化管理的结果,目的是通过资金集中管理,为集团的财务管理提供专业的服务。资金集中管理是企业集团财务公司永远的核心。资金集中管理就是在集团内部各成员单位正常经营的情况下,将各成员单位和各子公司的多余头寸集中起来,建立现金池,在集团内部有偿调剂使用,以降低整个集团的财务成本、内部交易成本和融资成本。

通常,集团的每个成员单位在当地银行里都有结算备用金或铺底资金,合计总量很大,对整个集团而言,结算成本就很高。往往是一个成员单位有钱,另一个成员单位没有钱;没有钱的成员单位为了支付当期的账款,要从商业银行融资,钱多的成员单位则能得到企业存款利息。对集团而言,融资成本要大于存款收益。如果利用企业集团的财务公司统一对内清算,对外支付结算,既可以节省结算备用金、铺底资金,又可降低交易成本和筹资成本。财务公司除了降低财务成本、优化现金流管理以外,还可以通过资金的集中管理,起到以前集团不能起到的、对成员单位的经营状况和财务信息的监控作用。成员单位占用资金多少,单位资金使用效益好坏,交易对手风险大小等都可以通过资金的集中管理而一目了然。资金的集中管理还能为集团对外争取整体利益创造优越的条件。集团提升竞争能力很重要的一条就是,集团不但要熟悉经营管理的国内、国际市场环境,还要熟悉货币市场、资本市场和债务市场。

2.财务公司是服务于集团内部的金融机构。财务公司只能为集团和内部成员单位服务。过去少数财务公司出现吸收集团外企业存款,或者通过种种变相手段将贷款和资金融通给集团外企业,或者为集团外的企业进行担保,这些公司对集团外企业的担保、贷款往往是有求必应,可是到期才发现由于信息、管理的不对称,导致大批的坏账、乱账根本没法收回,教训十分深刻。例如中国华诚财务公司成立于1988年,是中国最早的一批财务公司之一。当时的华诚,背靠原纺织工业部,发展速度很快,并成为国内财务公司大家族中的头面成员。据悉,华诚长期以来违规从个人、企业高息揽存,并从资金市场大量拆借资金。这些资金又被华诚投入到当时风险极高的房地产等行业。当房地产行业泡沫破裂以后,华诚从此走上了不归之路。纺织工业部撤销以后,华诚的境况更加恶化,最终在2002年12月19日,中国人民银行发布公告称,“中国华诚财务公司因严重违规经营,资不抵债,不能偿还到期债务,决定对其实施撤销”。资金短缺的财务公司有吸收集团外存款的潜动力,资金富余的财务公司有融资给集团外企业的冲动,这些都是严重违反行业规定的。企业集团成立财务公司一开始就不要预期将财务公司办成社会性的金融机构。

二、要重视内部制度的规范和专业人才队伍建设

1.要有各方面知识、能力合格的人才,要引进具有资金集中管理经验的境内外的战略投资人,达到管理国际化的目标。搞好一个金融企业,一靠人才,二靠制度。现有财务公司的前身大多是集团内部的结算中心,人员的总体素质有待提高,很多先进的技术与管理经验单纯依靠财务公司的自身力量在短期内是难以创造的。为了能够较快、较好地发展,必须考虑引进合格的境外战略投资者,引进有金融工作经历,特别是有国外资金运作经验的高素质人才设计软件,设计资金管理模型,更好、更快地达到降低风险,拓展业务新领域和管理国际化的预期目标。同时,也可以用外部专业人才和内部人才相结合的办法,聘用独立董事或有较高水平的专家来达到管理国际化的目的。在这方面可以借鉴一些银行的成功经验。但是,管理国际化不等于管理洋人化。引进外资战略投资者,借助外部力量的同时,还要依靠国内人才素质的迅速提高,要立足于自己内部培训,要融合双方优势和经验,在市场上努力并积极创造自己的品牌。

2.完善的制度建设。制度建设首先要保证公司治理结构的合理性。董事会要通过下属的委员会或小组对财务公司进行管理。一是风险管理委员会或小组,由董事会直接领导。二是审计委员会。财务公司都是关联交易,其风险要通过审计得到有效控制。稽核工作一定要与风险管理配合,为控制好相关风险发挥作用。

与此同时,财务公司的内控机制也一定要好,不要跟集团一样运作。财务公司董事会至少每年开一次会。董事会中一定要有独立董事,专门负责审计委员会。这样对关联交易有一个公平的判断。另外,除了议事和决策的规则外,要保持高透明度,要编制自己的财务报表和年报,要有外部审计,要有各种制度,特别是风险控制制度一定要做好。只有把人才和制度结合起来,公司的严格管理和科学发展才有很好的基础。

三、正确处理好企业集团和财务公司之间的关系

设立财务公司是集团健康发展的需要。财务公司的目标和集团的整体目标既是完全一致的,又是独立的,必须善于处理好二者之间关系。

第一,集团应当承担相应的职责。由于企业集团通常都是财务公司的控股股东,集团实际可以控制财务公司的日常经营行为。少数集团在整体资金短缺或集团经营出现困难时,利用财务公司的有限责任公司制度将集团的经营风险转嫁给财务公司,利用财务公司为集团融入大量资金,最后放弃对财务公司的责任与管理,留下风险由社会纳税人承担。因此,《办法》专门要求集团要承担相应的管理责任。

第二,集团要加强监管但要避免乱干预。财务公司与集团密切关联,但财务公司是独立法人的有限责任公司,是一个金融机构,必须有自己的经营目标和风险管理理念,必须遵循市场规则以及金融行业的客观规律。集团要依法通过董事会来管理财务公司,通过董事会的职能委员会实施有效的审慎的持续监管,应该做到事先有目标,事后有检查,中间有反馈,但不能干预其经营活动和风险取向;否则,就会违背市场规律和国际良好经验。

第三,集团要对财务公司在集中集团内部的资源资金上给予适当的支持。财务公司为集团的成员单位服务,如果没有集团的有力支持,就没有办法有效集中集团内部成员单位的资金。各成员单位与当地金融机构联系密切,长期得到当地金融机构的服务和支持,突然要求他们转到另一家银行抵触情绪不可避免。另外,在建设网络时,会有很多的管理和技术困难,不依靠集团的技术管理部门、行政管理部门,财务公司无法完成这项工作。

四、资金集中管理的参考模式

1.传统管理模式。成员单位同时在财务公司和银行开设账户,并可自由选择财务公司或银行开展结算业务。此时,成员单位有闲置资金时主动上存到财务公司,财务公司不具有主动收款、归集资金的功能;成员单位需对外支付时,可通过银行账户实现对外支付或委托财务公司对外支付。这种模式的好处在于成员单位可以根据自己的实际需要选择资金存放和结算机构,充分体现了成员单位对资金控制的意愿。这种情况下财务公司是完全被动的,财务公司的资金归集量依赖于成员单位的主动性和自觉性,很难实现资金在集团范围内的完全集中使用,更不易实现资金流量的集中管理。

2.高度集中模式。财务公司在银行开立清算账户,成员企业只在财务公司开设结算账户,成员单位所有的存款上存到财务公司,所有的资金结算业务通过财务公司办理,即成员单位之间的往来业务通过财务公司内部转账结算,财务公司起到集团内部资金中心、清算中心的作用;成员单位与集团外企业的结算,通过财务公司在商业银行开立的清算账户完成,财务公司起到结算代理的作用。这种模式下财务公司成为真正意义上的集团内部银行,保证了集团内资金的高度集中和绝对的统一支付。但财务公司因此必须建立一套类似于银行结算处理的业务体系,这对财务公司的人力资源、信息化建设、分支机构设立、风险控制等方面提出了很高的要求,并且需要一定的政策支持和银行的特别帮助。

3.收支两条线模式。该模式采用收支两条线形式进行资金管理,即成员单位在银行开立收入户和支出户。收入户只收不支,由银行自动将收入归集到成员单位在财务公司的账户;支出户主要用于成员单位的日常费用支出,但支出户有留存额度限制,其余大额的支出必须通过财务公司对外支付。所有的资金支付建立在现金流量预算的基础上,此时财务公司充当了集团预算执行与监督者的角色。这种模式的优势在于:成员单位在银行的账户,财务公司在银行的账户是各自独立的,只需要通过三方协议将成员单位的银行账户纳入到归集列表即可,不受账户类型、数量限制。但这种模式也有不足之处:成员单位在银行开设一定数量的账户,这给集团的账户管理带来了一定负担;基本结算账户每日留存一定额度,资金存量不能全部集中;同时该模式以现金流量预算管理为基础,需要成员单位的积极配合,这需要财务公司在集团内有较强的统筹协调能力。

企业集团是财务公司存在的前提,资金集中管理是财务公司存在的基础。设立财务公司就是依靠市场与行政相结合的手段,管好自己的钱,用好自己的钱,达到提高整个集团资源使用效率的目的。财务公司一定要为企业集团和成员单位服务好,集团必须在财务公司经营困难时及时增资或不能存续经营时负责组织清算。各企业集团应从此次全球金融危机中吸取教训,避免重蹈覆辙,真正促进企业集团财务公司的健康发展。

参考文献:

1.杜胜利,王宏淼.财务公司.北京:北京大学出版社,2001

2.严劲芳.浅谈加强公司财务管理提高公司绩效.北京:安防科技,2006(1)

3.温蓉.企业集团财务管理的金钥匙——资金集中管理.山西:经济师,2003(8)

(作者单位:山西省物流中心 山西太原 030006)

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