中国集团公司预算管理存在的问题及对策研究

谢瑞峰

摘要:在市场经济体制下,企业经营管理需要以市场为导向,实现企业价值最大化。这一过程使得企业在发展和完善管理控制的方法上,寻求建立科学的市场预测和决策体系,因此全面预算管理的概念开始被接受和引起重视,在实现企业经营目标上发挥重要作用。通过对企业集团全面预算管理存在问题的研究,提出强化全面预算管理的措施。

关键词:预算管理;中国;集团公司

中图分类号:F811.3文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)15-0073-03

一、中国集团公司预算管理存在的问题

中国许多企业集团已经认识到全面预算管理的重要性,并且积极探索适合中国国情的预算管理模式。

1.对全面预算管理科学性和必要性认识不足。表现在对全面预算的科学性并不完全一致的评价和对“全面”二字理解的片面性。比如有些企业把预算等同为预测或计划;有的认为预算就是财务部门的事情,应由财务部门负责制定和控制,是财务部门控制资金支出的计划和措施,其他部门只是配合财务部门做好工作;企业高层领导对预算重视不够;忽视了“全面”二字,只是作为部门预算。

2.公司战略与预算脱节。很多企业要么没有明确的发展方向与经营战略,即使有明确的发展战略,大多数企业也都存在过于空泛而难以有效指导公司近期发展规划等不足。编制预算时没有充分考虑企业战略的实现和长期规划,预算目标与战略目标相脱节,在没有战略指导下的预算就会重视短期活动,忽视长期目标,使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应。

3.预算编制存在缺陷。(1)预算编制内容不全面。大多数实行了预算管理的企业都偏重于生产销售和费用预算,而对涉及企业战略的资本支出预算、投资预算、预计资产负债表、利润表、现金流量表等较少涉及到。(2)全面预算编制方法的选择不恰当。中国很多企业预算的编制都是在上年的基础上,结合预算期的情况,增减一定数额形成新的预算,采用增量(或减量)预算,这种预算方法比较简便,但是它以过去的水平为基础,实际上就是承认过去是合理的,因循沿袭,容易造成预算的不足或资源浪费。(3)预算编制过程中上下沟通协调不够。

4.预算控制薄弱。没有充分发挥预算的控制作用,使预算在执行过程中控制不力,尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析,最多只能起来事后评价的作用,事中、事前控制作用相对来讲比较差。而对预算的实时控制,在中国现在的大中型企业几乎很少做到。

5.不能有效发挥考评与激励作用。中国企业对预算的激励作用尚不够重视,在预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施,主要表现在:第一,没有配套的奖惩措施,预算执行的奖惩不够明确,缺乏应有的激励机制,或者考核体系未能与预算管理体系有效挂钩,预算约束不严,弱化了预算的控制作用。第二,建立科学合理的预算指标,预算指标在科学性、合理性和可控性方面仍需改进,往往考核指标主要是预算指标,预算指标的不科学会导致考核的难以执行。第三,在以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果来执行奖惩时,考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响,故意回避主观方面的原因;更有甚者,在考核时掺杂个人情感,这些都使得预算管理效果大打折扣。

6.信息化建设有待加强。许多企业在预算编制、差异分析时,采用一般办公应用软件如EXCLE等,预算的编制、汇总以及分析,要耗费预算人员大量的人力、物力和时间,尤其对集团公司来说,对所有的预算草案进行汇总,整合起来,就需要大量的时间,进而会影响整个预算编制流程,在预算过程中,要及时对预算情况进行分析,又需要投入大量的精力,其种种弊端不言而喻,传统的预算编制、分析手段已显得非常落后,不能适应全面预算管理对信息实时需求的要求。

二、实施全面预算管理的对策

(一)在战略指导下实施全面预算管理

预算管理是一种战略管理,没有战略意识的预算不可能增强企业竞争优势,首先预算目标实际上是企业战略目标的体现,预算管理应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。其次预算的战略性,还应该体现不同类型企业的战略重点的差异。一般而言,企业战略包括地域扩张、多元化经营、产品开发、市场渗透、收缩与剥离。战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差异,所以不同企业和同一企业的不同时间预算管理的目标与重点应该不一样。最后,预算管理的战略性体现于它沟通了企业战略与经营活动的关系,使企业的战略意图得以具体贯彻,长短期预算计划得以衔接。

一般来说,企业战略是企业经营的总括方针,应该体现在长期预算中,而短期预算作为一种行动的安排,使日常的经营活动和企业的战略部署得以沟通,形成了具有良好循环的预算系统。没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略;而没有战略引导为基础的公司预算,是没有目标的预算,也就难以提升公司竞争能力和公司价值。预算是将企业战略计划落实到操作层面的有效途径。企业的战略计划可以帮助企业内部各方面明确经营重点,集中有限的人力、物力、财力服务于企业的发展目标,但企业的发展战略往往是抽象的,需要以可操作的方式加以落实。而预算正起到了这种“承上启下”的作用。

(二)构建科学的全面预算管理目标体系

企业预算目标体系,应该从企业面临的内外部环境和自身的战略目标出发,要能够体现公司的战略意图、经营成果和财务状况。

全面预算的目标体系不仅要有能够反映公司战略目标也要有能够反映经营成果的指标。战略目标体系通常是根据企业的战略来确定,服务于企业战略的,如战略产品、战略产品的市场占有率、交货速度、战略利润和成本等等,不同企业以及同一企业在不同时期由于战略不同,其战略目标体系也不尽相同。经营指标体系一般来说比较具体,数据也相对比较容易取得,这一类指标通常用来衡量企业的变现能力、资产运用效率、长期偿债能力和盈利能力,如资产收益率、流动比率、资产周转率、资产负债率等等。

为能够表达企业的战略和经营目标的要求,有效地引导经营者的行为,促进个人目标和企业目标的一致,要建立一套既包含财务指标又包含非财务指标的综合预算目标体系来适应全面预算管理的要求。全面预算的目标分为两大类即财务指标和非财务指标。前者有净资产收益率、流动比率、资产周转率、资产负债率等等,后者包括企业的发展能力、产品市场份额、消费者的满意程度、企业的社会责任等等。财务指标一般可以进行量化,通常在预算考评中占主导地位,其比较易于和预算执行情况相结合,数据容易取得、较为规范。

(三)全面预算管理模式的选择

不同的预算管理模式其编制起点和核心有所不同,预算编制起点和核心对预算编制和执行具有统领作用。在企业实践中,最为常见的核心指标有两类,即规模指标(如市场占有率、销售或营销收入增长率等)和利润指标(如资产报酬率、资本报酬率等)。规模指标强调企业市场地位的重要性,在这种导向下,预算编制逻辑是要以规模目标来拉动生产和营销,以生产和营销来确定设备、物料采购和人力聘用,进而决定投资和相应筹资安排,最后综合形成年度全面预算利润指标则强调组织对利润目标的追求;以利润为核心指标的预算体系:其编制逻辑是以目标利润为起点,结合市场预测和自身经营实力,来推算出内部各项责任预算目标并形成详细预算。

企业对预算核心指标的选择应该与企业当前采取的经营战略和产品的生命周期相配合。企业或产品的成长阶段,其关键问题要最大限度地创造需求并提高企业在市场中的份额,短期利润目标处于次要地位,在这种战略下,以规模作为预算核心指标和起点,可突出战略重点,促进阶段性战略目标的实现;处在成熟和衰退阶段的企业,其目标是最大限度地获取利润,为了获得利润,必须发挥业已形成的规模优势(规模效益)来打价格战,而价格战的制胜法宝则是产品低成本。

(四)健全预算管理制度

为了保障企业全面预算管理的贯彻执行,必须建立健全预算管理制度。预算管理制度是为明确预算管理的原则和操作规定,针对预算管理的各个环节和方面,有体系、有步骤的分别制定预算目标确定制度、预算编制制度、预算汇总审核制度、预算内外事项执行制度、预算分析报告制度、预算调整制度、预算考核制度等各类预算工作的管理制度。另外,还要根据制度制定相应的实施细则、管理流程和管理规范等配套措施。而且预算的制度建设应当与公司内部控制制度结合起来,成为内部控制制度的一部分,将有力地保证预算管理的控制作用。

(五)建立完善的预算组织体系

全面预算组织是预算机制运行的基础环境,预算目标的实现必须建立在完善的预算组织基础上。预算组织设置要从领导、组织协调、计划、控制、考核等一系列管理需求出发,成立自上而下的管理层级机构。预算组织由预算决策机构,预算组织机构和预算责任单位三个部分组成,做到组织设置健全,职能分工清晰,责权要求明确。

在集团公司里,母公司应设立预算管理委员会和常设办公机构,负责审查批准整个公司的预算方案,协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;全资子孙公司、控股子公司和参股公司设立独立的预算部,负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、分析和考核。依此类推,在集团内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构,在各企业内部的各部门,负责参与预算的管理。

(六)加强预算监控,规范预算调整

全面预算管理重在实施,贵在过程,要对预算进行适时控制,动态管理。要保持预算的刚性,严格规范预算调整的范围和程序。

1.对预算过程进行监控。预算监控是指在预算执行过程中,对预算执行情况所进行的日常的监督和控制,也就是说主要指预算执行过程中的事中监控行为。(1)加强对重点环节的监控,尤其是一些一贯被认为是难以控制的环节。(2)对于企业各类费用的控制可以通过费用控制卡或类似工具来进行,是用来记录各责任中心费用发生情况的,它通常包括本期预算总额、已使用额度、本次使用额度、使用原因以及审批等要素。(3)经常差异分析,及时查明原因。差异分析通过将实际执行的数据和预算的数据进行比较分析。

2.实行预算预警管理。要确保预算管理成功,必须建立对预算失误失败现象的预警预控管理机能(预算预警系统)。它是企业组织根据预算执行波动和预算执行失误的活动规律,利用确定手段使之不发生或减低其破坏程度的一种管理活动,其目的是保证预算管理正常功能和正常秩序,使整个企业活动系统处于可控和可靠的“安全”状态。

企业经营活动的环境,始终是处于经营顺境和经营逆境两者交互发生、互相作用的。在企业经营顺境的时候,由于员工在执行任务时的主观性,有可能让预算的目标难以到达;企业逆境活动有其内在的独特的运动规律,这种规律很容易导致预算执行偏差的发生。通过建立预算预警系统,对预算执行情况的波动和失误进行监测、诊断与预控。也就是预先警报预算偏差发生征兆,并对它们进行早期控制的一种“安全”机能性的活动。其目的也就是通过建立一种预警系统,能较早地发现问题的苗头,以便及时采取措施消除隐患,顺利达到预算的目标。

预算管理的预警预控活动内容,主要包括两部分:预警分析、预控对策。预警分析,是对预算风险因素出现的可能性和产生的原因进行识别、分析与评价,并由此做出警告的管理活动。预警分析可以由预算管理委员会和各责任中心共同来完成,各责任中心是具体任务的执行者,他们对具体情况了解得比较深、经验很多,而预算管理委员会的成员大多是公司里的高层管理者,具有较丰富的管理知识和经验,他们双方结合互补性很大,找出影响预算目标完成的因素以及这种因素的可控性,为后面控制这种因素打下基础。预控对策,是根据预警分析的活动结果,对企业预算活动中的重大偏差的征兆进行早期控制与矫正的管理活动,使预算管理活动按预算要求执行。在具体的控制时,预算管理委员会应根据实事求是的原则,认真分析可控的程度和可控的方法并制定出具体的措施和要求,让相关的执行部门努力去消散该风险,尽可能地按原预算目标来完成。此时,预警预控系统可以让全面预算管理活动转入经营顺境状态。

3.适时进行预算调整。预算调整是指当企业内外环境发生变化,预算出现较大偏差,原有预算不再适宜时,所进行的预算修改。预算毕竟是一种预先的规划,是建立在对未来各种内外经济环境的预期基础上的,在当今复杂多变的经济社会中企业内外环境随时都在发生着变化,当内外环境发生较大变化时,原有预算便失去了存在的基础,如果还采取原来的预算,会妨碍企业的有效运作,因此,预算调整是一个必不可少的环节。但是预算调整必须要严格按照规定的范围和审批程序进行,一般只有当外部环境发生重大变化,或公司战略决策发生重大调整时才能调整预算。

(七)加强预算管理信息化建设

基于企业战略的全面预算管理要求企业建立真正贴近市场的管理机制,提高管理效率及企业决策的速度与效率。而传统预算编制方式下信息不集成,不能方便地存储和获取所需信息,预算的编制过程费时费工,在预算执行过程中不能及时收集和处理预算反馈信息,计算机等办公自动化设备的广泛应用以及信息网络技术的飞速发展,为现代企业管理提供了技术支持,所以,企业应开始全面预算管理信息化的探索,即借助计算技术,依靠网络信息系统,开发使用预算管理软件,利用预算管理软件,既能从现有的业务、财务软件采集预算需要的各种数据,又能对业务、财务等系统进行实时监控,可以极大地提高管理效率和预算的准确性。集团公司可以建置一个覆盖整个集团的预算网络系统,将预算网络拓展至整个集团,其下属公司可以通过网络从全球各地进入系统编制预算,集团预算管理部门也可以通过网络进行实时监控。

另外,ERP作为整合企业内部资源的经营管理系统和体现先进信息技术的新型管理信息化方案,近年来受国内外许多大中型企业的推崇,ERP (Enterprise Resource Planning)是在制造资源计划的基础上,通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流,把客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的制造资源整合在一起,体现完全按用户需求制造的有着供应链管理思想的功能网链结构模式。实施ERP有利于促进企业预算管理系统的创新。企业在ERP系统的规划和建设上结合全面预算管理,将全面顶算管理的系统纳入ERP系统,可以更好地发挥预算管理的控制作用,做到及时发现问题、分析问题和解决问题。不仅如此,实施ERP系统还能提高企业全面预算管理的应变能力,在对企业内部管理功能重组和整合的过程中进一步理顺预算管理的工作流程,能有效提高企业管理水平,增强全面预算管理的实施效果。

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[责任编辑吴迪]