组织柔性管理的动因和方向：以扬子石化为例

周海军　杨　忠

摘要：组织柔性管理是稳定性和柔性之间相机选择来与不确定的环境变化进行的动态匹配，文章以扬子石化为例，以组织柔性管理的权变性、匹配性和经济性为基础，在刺激和引发组织进行柔性化变革的动因方面，提出了环境应激性反应、前瞻性预期和资源能力改变内外因结合的观点，并结合扬子石化的柔性管理措施，对生产、运营、战略和边界柔性四个方向进行了实践性阐述和分析。

关键词：组织桑性管理：动因：方向：扬子石化

组织柔性是应对环境激烈变化的必然选择。面对当前愈演愈烈的金融海啸和经济危机，企业“是否具有”和“如何提高”柔性管理能力成为适应当环境剧烈变化和谋求未来生存发展的难以回避的课题。

组织柔性管理可以理解为在稳定性和柔性之间相机选择来与不确定的环境变化进行的动态匹配。组织柔性管理的基本内涵和应有之义是权变性、匹配性和经济性。

权变性是指根据内部或外部环境的变化而变化，特别要提出的是权变的两个维度——一是空间维度，既要对外部环境也要根据内部环境变化：二是时间维度，尤其要考虑熊彼特在谈企业家创新精神提到的对环境变化的前瞻性，因此权变性的本质含义既包括应变式的，也包括前瞻式的，可能是外生的，也可能是内生的。

匹配性是对组织变化的程度的约束。变化的目的是适应和匹配环境，不以环境的适应和匹配为目标的柔性是注定失败的，恰到好处的柔性是适应现在环境并为未来的环境变化做好了准备。然而现实中的企业管理的难题往往不是应该适应或不应该适应，而是“如何”以及“是否”适应了?特别是为什么不去适应?

经济性是组织现实条件的内在限制和约束，反映的是从组织内部资源能力考虑应在多大程度上匹配当前和适应未来环境变化，即如何利用有限的资源和能力来匹配当前的环境变化以及应对未来的不确定性，并且不造成组织资源的无效沉淀和浪费。

组织柔性管理的内容涉及广泛，但首要和核心的课题是为什么需要进行柔性管理，如何进行柔性管理。接下来本文将以中国石化扬子石油化工有限公司(以下简称扬子石化)为例，对组织柔性管理的动因和方向进行阐述和分析。

扬子石化成立于1983年9月，位于江苏省南京市，主要从事石油炼制和石化产品的生产加工和销售。到2007年底，经过二十多年的自我积累和发展，扬子石化的营业收入达到550亿元，净资产规模达到了164.5亿元，固定资产原值达到了218.2亿元，是中国石油化工行业的核心企业。

一、柔性管理的动因

近年的文献还很少从实践和案例中来探讨具体哪些因素和什么机制激发了组织的柔性化行为，笔者根据多年的企业管理经验结合柔性动因的相关理论论述，试图以国有大型企业扬子石化为例从环境应激、前瞻性预期和资源能力改变三个方面来总结和揭示组织柔性的动因。

1环境变化的应激反应。组织生存和发展永远回避不了的基本问题是应对组织外部环境的变化，根据组织柔性的基本内涵，环境发生的显著改变自然地成为组织和企业进行柔性化变革的基本动因。

2008年上半年国际油价大幅飙升，最高达到147美元，桶，由于国内成品油定价的政策约束，石化行业高价原料成本无法消化，导致全面亏损，扬子石化月亏损数以亿计，现金流严重萎缩，企业经营日趋艰难。面对国际原油市场环境的急剧变化，扬子石化必须从原油采购成本降低上做文章。针对国际市场劣质高硫高酸原油与轻(优)质原油的显著价格差异，扬子石化开始从炼油装置和加工助剂等多方面为炼制性价比更优的高硫原油进行适应性改造，让炼油装置具有更大的原料选择空间和加工弹性，实现运营柔性。通过这样的柔性改造，扬子石化可以实现每月近亿元的减亏。

在何种环境改变促进应激反应的意义上进一步讨论，从扬子石化的来看，只有象原油等主要原材料的大幅波动才会刺激扬子石化进行装置硬件的大规模柔性改造，即只有那些深刻的、广泛的、特别是显著的变动特征的环境变化才会刺激组织做出应激性反应，进行适应性的调整和变革，来改变刚性和稳定性程度，增加组织柔性。另外在理论上和现实上存在一个差别阈限的问题，相对缓慢的、变化程度不剧烈的环境变化往往不足以刺激组织进行柔性化改造来适应，其原理类似于温水煮青蛙的现象。

2前瞻性预期。面对环境因素的复杂变化，灵活和柔性地应对是组织生存的基本要求，但任何成功的组织环境分析都不能仅基于静态、或对某一时点上的截面-，“快照”进行分析，更重要的是对尚未发生的环境变化进行前瞻性的应对准备，以实现企业绩效和竞争优势，因此环境变化的前瞻性预期成为组织管理柔性化的另一动因。

人力资源的刚性特征，如薪酬福利的刚性、管理者的“能上不能下”等等，是企业管理中无法回避的问题。扬子石化成立于20世纪80年代，建厂初期几年，集中引进大批应届大中专毕业生，经过二十多年的发展，这批人正值年富力强，成为了当前各级各类岗位的中坚力量，当前来看，这样的人力资源状况应对外部环境的挑战毫无疑问是有利的，但从前瞻性的视角，扬子职工年龄结构的过分单一和集中化，10年后必然引发骨干集体退休的巨大动荡。因此，扬子石化提出各级管理层必须提早开展年轻化配置，有意识、有步骤地培养骨干接班梯队，即使有些人员转换是以当前组织绩效的适度下降为代价的，以应对未来的内外环境变化。这一事例也反映了企业基于未来资源能力的变化预期，进行柔性化调整的现实必要性。

特别要提到的是，现实中，通常预期发生的环境变化有利于组织或组织乐于见到时，产生的假设往往不易激发组织进行现状改变和柔性化改造，虽然这种改变事实上可能更大地增加组织绩效，这种现象笔者称之为“基于成功预期的变革惰性”。因此，真正激发组织进行柔性化改造的那些前瞻性预期主要是环境因素中在未来对组织的不利变化，因为从行为经济学的视角来看，企业家对“锦上添花”的参照激励要远小于“生死存亡”时的变革决心，当这些不利变化产生的对生存危机的忧患和压力大于现状既得利益的诱惑时，会自然地促进组织高层决策者做出变革决策，并在组织内部获得共识，从而有效地推动组织柔性化建设。

3资源能力改变。由于组织柔性的内涵即为组织柔性能力对环境变化的匹配和适应，因此在探讨柔性动因时更容易将视线聚焦到环境发生的变化内容及其程度上，并自然地提出需要组织进行柔性调整来适应它，因此组织柔性化的内生性动因一直较少地受到关注和研究。今天，已经越来越多的学者认识到，组织柔性化行为的动因不仅来自外部环境因素，也存在着内生因素，笔者认为资源能力状况的改变也是其进行组织柔性化改造的内在动因。

现实的逻辑是，即使在现实和预期环境因素没有发生变化时，由于组织内部某些因素和变量的变化也可转化为组织柔性改造的内在动因。企业拥有的物质资本或人力资本存量和流量的变化使得其相对环境和内部其他要素的

匹配程度发生了改变，这种改变如果是正面的，会更加匹配环境变化，使组织适应能力更强。如扬子石化多年利用主辅业分离和改制分流等多种方式，将各类在职员工人数从最高时的超过3万人降至现在的6000人，冗员包袱大为减轻，因此，原来未实施甚至未敢设想的一些环境应对措施(如特殊岗位特殊薪酬制)展现了新的曙光，促进了组织柔性管理投资。

再以扬子石化塑料产销研体系为例，虽然扬子塑料的市场占有率较高，但由于自身开发能力和技术储备的不足，产品线安排的柔性化程度一直较低，特别是长期由进口厂商垄断的高端塑料专用料牌号市场，虽判断未来市场需求必将随经济发展和人民生活水平提高有更大的提升，但多年只能处于有心无力的状态。随着近年来高端技术人才的不断引进和重点项目的不断攻关，近年扬子石化在塑料研发的资源和能力上有了长足的进步，自然也催生了对多年来国内未能涉足的茂金属催化剂塑料等高端聚合物产品的“觊觎”，激发了塑料生产的柔性化变革。

一方面，企业运行的常态是资源能力不尽人意导致的适应性不足或柔性不足，实际企业管理过程中，面对环境预期的改变，即使提出了战略或运营的柔性化措施，也存在着资源和能力不足导致的组织柔性和刚性调整的“无能为力”现象，因此一旦由于组织内部相对稀缺的资源或能力获得提高和增加，自然地激发了新的组织柔性变革。

另一方面，资源能力的降低和减少更加容易引发企业基于生存考虑的柔性变革压力。这种降低可能由于核心技术的专利保护到期公开，也可能由于关键人力资本的失去，往往这种突变的资源能力降低对组织柔性水平提出更高的要求，处理不当有时对组织可能是致命的。因此，从抵制组织管理柔性化程度减低的角度出发，扬子石化针对前期部分生产经营关键岗位和人员的跳槽和挖角，实行了“特殊岗位特殊薪酬”的弹性政策，阻止了资源能力和柔性程度的负向改变。

二、组织管理柔性化的方向

最早的组织柔性管理的研究来自于20世纪30年代的Hart等人关于经济震荡和波动对企业的影响和治理。随着外部宏观环境变化的日益加剧和企业生产经营方式的创新调整，组织柔性化管理的方式方向与其他管理内涵的转变提升一样，也在进行着由简单单一性到复杂系统性的不断演进。组织管理柔性化的演进过程基本遵循了生产制造柔性、战略职能柔性和边界供应链柔性的路线。

生产制造柔性阶段：随着市场从短缺到供求平衡，企业开始寻求生产灵活性来提高效率和开拓市场，并试图在一条生产线上用不同的原料或零部件生产出不同的产品，来降低成本和增多产品线选择，开始了生产线柔性化过程。近二三十年，生活和物质需求水平进一步提高，个性化和定制化产品占消费品市场的比例不断加大，同时以rr技术为代表的人类知识和科技也长足进步，数控机床和DCS控制系统等为运行载体，结合了工艺、加工系统、供应链和物料传送等多方面柔性手段的柔性制造系统(FMS)应运而生，企业解决了单一品种规模经济和多品种市场差异化细分的难题，越来越多的行业和企业走上并实现了柔性生产的道路。

战略、职能柔性阶段：随着企业外部环境的不确定性和复杂性不断增大，越来越多的企业家和学者认识到企业和组织能否适应永远变化的环境不仅仅依靠生产过程的柔性，还取决于更多的其它因素。而首先在企业战略层面，如何权变地、因时因地制宜地应对复杂多变环境成为了企业生存和发展的关键选择，战略柔性替代生产和制造柔性逐渐成为组织柔性化的主流，很多研究者又把这一权变思想聚焦到其它职能领域，提出人力资源柔性、结构柔性等一系列职能柔性的概念。

供应链、边界柔性阶段：近十几年来，越来越多的企业购并重组，战略联盟和松散或紧密型的企业网络生态系统出现了，揭示了单纯以企业为单元来进行适应性调整和安排已不能更好地应对现代的环境变化，组织柔性化管理必须跨越组织边界，由组织内扩展到了组织间，企业联盟或供应链的整体需要具有柔性来适应环境，于是供应链柔性、企业边界柔性、网络柔性等概念和理论开始成为柔性管理新的主题。

笔者结合扬子石化生产经营实践，从生产柔性、战略柔性、运营柔性、边界柔性四个方面来阐述和说明组织柔性管理的方向和方式。

1生产柔性。成功的生产柔性是产品线规模经济和范围经济的兼容并蓄。扬子石化多年来领先于其他石化企业并长期保持高的资产收益和股东回报，核心优势之一就是合理的适度多元化的产品线结构。首先，始终坚持石油化工的主业不变，长期走主辅分离的道路，不受到委托理财、房地产高额利润的诱惑，这是柔性中的刚性。其次，其产品从炼油、化工到化纤、橡胶、塑料，几乎涵盖了石油化工全部的大宗基础原料产品，在以原油为原料的产品线中实现了最大的范围经济。是刚性中的柔性。最后，最难得的是扬子石化在保有范围经济的同时，利用多年的发展积累和大规模的改造，将其主要产品线，如乙二醇、环氧乙烷、丁二烯、纯苯、对二乙基苯、PTA、塑料均打造成为国内最大的装置产量，是刚性中高品质的柔性。

一方面，适度多元化的产品线结构避免了某一主要产品市场低迷和萎缩引致整个企业崩盘的风险，通过组织柔性能力提高抗风险能力。如2007年在塑料、化纤单体等行业大幅下滑的时期，其国内产能最大的环氧乙烷和丁二烯仍保持市场热销，成为主要利润源，增加了平衡和抵御市场风险的机会和手段。另一方面，在市场普遍向好的2006年，其与国内其他大型石化企业相比，特有的大型联合芳烃装置又为其损益表增加了数以亿计的利润。

扬子石化产品多元化的柔性措施不是简单增加产品线范围，建设几套生产装置，其产品线选择的核心内涵是长期盈利能力，只有建立在盈利能力前提下的多元化产品结构才能面对市场环境波动体现外部柔性的有效和意义。

2战略柔性。根据Porter的通用战略框架：进攻型、竞争型、保守型、退让型。Lei＆Michael(1998)认为战略柔性管理需要企业对竞争对手的市场行为进行反应，并寻找对手尚未发现的市场机会和细分市场。“人无我有，人有我优，人优我特”是典型的战略柔性。

成本领先和市场渗透被视为进攻型战略，要使这些战略成功，组织或企业需要更多的资源和能力优势，由于扬子石化的乙烯、三苯及其衍生物等主要产品皆为国内同类型企业最大产能产量，与国内石化企业相比，具有一定的规模和成本优势，市场认知度电较高，因此在国内石化产品市场扬子石化采用的是成本领先和市场扩张的进攻型战略。

但正如前文提及柔性管理的动因，基于未来中东乙烷裂解低成本乙烯出口的前瞻性预期，扬子石化一直坚持在其主要受冲击品种聚乙烯塑料上进行着差异化战略的准备和实践。中东地区聚乙烯2006年塑料产量仅为642万吨，但81％出口，到2010年常量预计将达l 300万吨，绝大部分出口到欧洲和亚太地区，中国作为世界上最大的塑

料消费区域必将成为其主要目标市场，从成本来看，以当前40美元，桶油～50美元，桶油价计算，我国石脑油路线聚乙烯生产成本约为7000元／吨，而其乙烷路线成本至少低2500元，吨(宋艳萍等，2007)。面对未来大规模的、更具成本领先优势产品的冲击，扬子石化大做塑料专用料的产销研的文章，利用距离下游客户近的先天优势，寻找高端专用化品种的市场空间，开发出瓶盖料、P100管材料等高端塑料牌号迎接未来的挑战，完成了当前成本领先和未来差异竞争的两手准备，实现了战略柔性化。

3运营柔性。近年扬子石化、甚至整个中国石油石化工业都需艰难应对的环境不利因素，首要是原油进口依存度高居不下和原油价格巨幅波动的问题，由于原油价格高企，2008年扬子石化炼油业务亏损超过20亿元。而这两个因素均为环境不可控因素，扬子石化只能通过内部挖潜、节能降耗等自身的改造调整来适应这一环境不利变化，因此扬子石化提高运行柔性的主要工作内容就是怎样低成本运营。

一方面，是不断进行原燃辅料资源优化，保证供应，降低成本。既能炼制扎菲洛等低硫、轻质、高价原油，又能炼制沙中、全都等高硫、劣质、低价原油。特别是在管道、设备和助剂方面下功夫，提高装置恶性原料环境的柔性和适应能力。乙烯装置既可裂解重质的石脑油，也可裂解轻质的乙烷、丙烷、液化气，根据原料成本和乙烯收率动态优化。既能接进海轮进江煤炭，也能内河和铁路直达煤炭，确保煤炭极度短缺时，多种资源物流方式灵活柔性、保证供应。简单说。就是什么省钱投入什么。

另一方面，根据市场状况灵活柔性地进行中间产品和成品的生产安排。在市场方向坚持“以销定产、以产定供、以产促销”，市场走俏时放量生产，低迷时减产减量投放，在原料方向坚持“宜烯(烃)则烯(烃)、宜芳(烃)则芳(烃)”，同样的原料通过中间物料的排产和平衡产出适销对路的不同产品。简单说，就是什么赚钱生产什么。

4边界柔性。通过与供应商、用户建立密切的合作关系或战略联盟，甚至通过国际化或对外直接投资来增强组织柔性的总体水平属于外部柔性的范畴(王永贵，2003)。组织的外部边界是组织与环境之间的分水岭，传统组织的观念认为，企业组织独立于供应商、经销商、服务商和顾客，价值链条上的每个企业或环节都被看作是彼此独立与分割的单位，它们之间更多的是争斗而非合作。这导致了价值链上的企业处于零和博弈的竞争环境中，

扬子石化在烯烃下游产品线中，对尚不能掌握核心技术的部分产品，如丁辛醇和丙烯酸系列，则选择通过与BASF等跨国公司合资合作，有效地提高了组织外部边界柔性，提升了企业效益。以2008年上半年为例，在成品油政策性亏损11.63亿，公司合计亏损4.42亿的背景下，扬子石化与巴斯夫等企业的合资企业累计实现利润高达17.14亿元，有效地缓解了因为成品油政策性亏损带来的效益和生存压力。

本文仅结合扬子石化的生产实践对组织柔性的四个核心方向进行了现实描述，人力资源柔性、结构柔性等职能柔性和在部分制造业方兴未艾的供应链柔性等方面未进行全面论述，但特别要提到的是上述柔性管理方向仍仅是“应该怎样”层面的，即应该考虑管理柔性化以适应环境变化的方向，现实中它必然会受到文中提到的经济性和资源能力状况的限制和约束，因此要考虑“实际怎样”层面的问题，否则就会导致类似扬子石化部分主要设备“一开一备”的资源冗余和过度柔性的问题。

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基金项目：2008年国家自然科学基金课题“知识转移困境：知识特性、知识的所有权和组织激励”(00204 01)。

作者简介：杨忠，南京大学商学院教授、博士生导师；周海军，南京大学商学院博士生。

收稿日期：2009-04-15。