企业知识型员工薪酬管理问题与对策

罗　玲

摘要:知识型员工薪酬管理问题是企业必须面对的问题。文章就知识型员工薪酬管理中存在的问题和解决问题的策略做了初步探讨。

关键词:知识型员工;薪酬管理;薪酬激励

中图分类号:F272文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)20-0014-02

一、知识型员工的含义与特征

(一)知识型员工的含义

关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义,相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念,他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”[1]。他当时指的是某个经理或执行经理[2]。50多年后,知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领,已成为现代社会中的一个新兴阶层,并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe,2000)认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴[3]。

本文所探讨的企业知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业,为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员(财会人员)等。

(二)知识型员工的特征

1.知识型员工劳动复杂性程度高,劳动过程难以监控,劳动成果衡量难度大。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动,依靠大脑而非肌肉,劳动过程往往是无形的,而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤,工作说明书及固定的劳动规则越来越没有用,其他人很难知道应该怎样做,固定的劳动规则并不存在。因此,对劳动过程的监控既没意义,也不可能。

2.知识型员工自我意识高,工作主动性强,创造性能强,流动意愿也比较高。知识型员工具有较强的自主意识,他们能力越强,独立从事某项工作的意识越强。知识型员工由于拥有知识资本,具有某种特殊技能,依据这种心理,主观上不愿意受制于人,客观上不情愿受制于物。因而在组织中有很强的独立性和自主性。而且,他们对自己职业感觉和发展前景有着强烈的追求,他们不希望终身在一个组织中工作,所以他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力,由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。

3.知识员工追求高薪,但关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。知识型员工因为他们获取知识所投入的成本高,他们自然想以获取高薪来补偿,另外,知识型员工的工作是创造性的工作,所以也必然要求高薪水。但是,有专家研究后发现,他们追求公平的天性使他们关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。[4]

4.知识员工具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上,他们更在意自身价值的实现,并且强烈期望得到单位和社会的认可。因此他们更热衷于做具有挑战性的工作,渴望自我价值的最大展现。

二、企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题

(一)从观念上看

虽然很多企业战略管理层已经开始逐步认识到人力资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义,但是还没有形成对知识型员工的深入认识,对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解,不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排,不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿,从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。

(二)从机制上看

绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制,考核结果与薪酬管理缺乏联系,知识型员工的劳动成果缺乏保障,这就使薪酬的长期激励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员工离职率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计,我国30岁以下员工中,平均每3～4年就要换一个单位。

(三)薪酬内容上缺乏创新,依然以货币形式为主,缺乏对员工更高层次需求的满足

薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象,但是,依然没有脱离金钱激励的老套路,而且在今天国际经济大滑坡的背景下,股权激励的激励效果更加难以发挥,对全面薪酬的实施还亟待加强。

(四)从手段上看

以高薪为留人的主要杠杆。忽视了薪酬设计的基本原则,即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就走上了另一个极端,以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员,甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾,这对其他知识型员工则显失公平。

(五)从战略上看

缺乏宏观指导,不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标,不能有效地激励员工行动与企业目标保持一致。

三、知识型员工薪酬管理策略

(一)更新观念,引入全面薪酬理念,指导知识型员工薪酬设计

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略,这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面入手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性,有助于取得最佳激励效果。

(二)引入报酬风险机制,明确薪酬的激励导向功能

这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例,一般而言,基本工资应占全部报酬的40%～50%,如果基本工资偏低,对于员工利益会有损害,影响工作积极性,属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准,如果采取一定的公式计算,根据经营业绩,由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金,而如果绩效是由全体员工共同努力的结果,则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式,是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。

(三)切实加强薪酬管理基础工作,建立科学全面的绩效考核机制,并把考核结果落实到薪酬管理中,加强薪酬的长期激励功能

第一,必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评,调整和精简机构、岗位、人员,确定劳动差别,为确定薪酬收入的差别提供量化依据;第二,建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制,逐步形成岗位能上能下,人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中,要注意企业人力资源管理的系统性,配套实行人事、用工制度改革;第三,建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功,必须有一个科学有效的考核制度和考核办法,多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。因此,企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。

(四)实现价值分配要素的多元化

在当今社会,价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言,机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈,他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识,非常重视所在组织管理者对自己的评价,因此,企业还有必要在引入多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系,使企业能够全力地创造价值,科学地评价价值,合理地分配价值。

(五)及时了解知识型员工的需求,实行差别化管理

企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征,只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面,发现需求——按需激励;另一方面,引导需求——按需激励。尤其是后者,一改以往被动迎合员工需求状况,而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展,组织再依此进行激励,往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础,根据前面对企业知识型员工的研究分析,企业应重视知识型员工需求的满足,引导知识型员工的需求,最后要依据他们需求特征来实行差别化管理,切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工,否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。

参考文献

[1]Drucker P F.The New Society of Organizations.Harvard

Business Review, Sep/Oct,1992.

[2]杜拉克.21世纪的管理挑战[M].北京:三联书店,1999.

[3]弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社,2000.

[4]如何激励知识员工.中消研人力资源调研网.

作者简介:罗玲(1986-),女,湖南攸县人,武汉大学行政管理专业本科,助理人力资源师。