王老吉：中国传统产品融入现代市场的典范

张　慧

当前，由于大量凉茶产品的跟进，人们似乎都在关注王老吉对其所在品类的示范效应。但是，如果仅仅将王老吉视为一个品类或一个行业的代表，眼光就太过狭隘。王老吉，尤其是红罐王老吉目前的成就，对于所有中国传统产品及其所在行业都具有重大的示范价值。

要知道，在六七年前，王老吉(红罐，下同)的年销售额仍以个位数计——2002年时不过1.8亿元，但短短几年过去，王老吉的年销售额已突破百亿(见附图)。谁能想象其他任何一个中国传统产品及品牌能达到这样的发展速度和市场规模々

如果你还难以理解王老吉市场现象的意义，那么从它的竞争对手层面来分析。首先，不要从凉茶角度去看王老吉，因为，截至2008年年底，除了王老吉，所有凉茶品牌几乎全线亏损。我们来看“可乐系”饮料。尽管可乐国际大牌对大众媒体宣称“与王老吉所针对的细分市场不同，不可对比”，实际上，从顾客角度考虑，当处于某种生活场景中的顾客在“可乐还是王老吉”之间选择时，“可乐系”早已主动将王老吉视为自己最直接的对手。从深层次上说，这已不是两种产品的较量，而是源于西方文明背景下的合成配方“碳酸饮料”与源于东方文明背景下的本草配方“植物饮料”之间的碰撞——是选“咖啡因、焦糖色、磷酸”，还是选“金银花、菊花、甘草”?

王老吉并非仅仅是产品的成功，还在于其成功背后有着值得中国传统产品或传统产业借鉴的要素。

与现代市场关联的清晰化和强化

到今天，诸多中国传统产品“出山”后，做宣传还都是“我这个品牌历史多么多么悠久、底蕴多么多么深厚、功效如此如此之多……”而王老吉只用了7个字“怕上火，喝王老吉”。

不要看只是两个宣传语的不同，实际上分别代表两个市场年代和营销时代的思维。在1997、1998年以前，中国市场还是个短缺市场，很多商品供不应求，从企业角度看，几乎是个商品就可以推出去，因此品牌传播上完全可以采取“以自我为中心”的思维模式。但是，1998年之后，国家统计已有800种日用消费品几乎全部供大干求，这时，真正的“现代市场”，也就是消费者选择权升级的市场开始成型。面对这样的市场，企业如果不换做“以顾客为中心”的现代营销思维模式，其运势只能是“日薄西山”。

那么，现代市场与凉茶的关联点是什么?一个急速运转、熬夜频繁、应酬众多、声光照烤、味觉刺激的城市中，人们经常说什么?“我……怕上火。”王老吉就是为消费者最常见的一种生活担忧提供了一个最简洁的解决方案。

这是“正向关联”，其实王老吉还有与市场微妙需求的“反向关联”——当各类科技合成产品、炫酷外表设计以及“西洋”定位取向的产品大量涌向消费者时，反现代性的、回归式的、亲近自然植物的一种饮料，很容易凸显在消费者面前。

当然，王老吉并没有停留在这个产品功能定位上，而是在后来的营销运作过程中，采取了一系列手法来强化自己的“正向关联”与“反向关联”。

持续打造预期与即期之间的张力

王老吉是一个充满市场张力的品牌。换句话说，它是个做大事的品牌。这与中国诸多传统产品企业形成强烈对比。

什么叫“市场张力”?你在两点之间连一根牛筋，拉得越远，力道越大，发射的箭就飞得越远；仅仅在老的那个点上或那个点附近动作，是不可能产生张力的。

王老吉一直在造就这种张力。例如，最早的张力就出现在它的价格要素上。王老吉上市后，给人的感觉要比当下的普通饮料都贵一些。这种差异化的价格策略，在消费者心目中产生张力——它的价格比我们日常所见的饮料价格要贵，跟我的预期有距离，是不是代表着它用的是真材实料?它就值这么个价钱?因此，价格在消费者那里形成的拉动力非常关键，成为消费者自我认同和信心的一部分。

更多张力出现在王老吉发展战略和营销战略的内部。2008年8月8日，王老吉将其内地总部从东莞搬迁至北京。这样，在王老吉香港总部／东莞基地和北京内地总部之间就形成了一条非常长的拉力线，这根线的弹力方向明显是朝向全国，并且依托于南方实干策略和北方资源体系，具有巨大的内在力量。凡于市场战略有感觉者，对此中意图和追求再清楚不过。

而在营销策略方面，王老吉也经常将营销爆点的布局往远期延伸。在奥运营销期间，我们已看到这一点。今年年初，王老吉高调赞助2010年广州亚运会，这一棋子已将其体育营销能量的储备期由一年放大到两年，而亚运亮点在今年已经开始作用于王老吉产品和渠道之上——此之谓“放长线、强蓄力、多钓鱼，最后钓大鱼”。

将战旗亮出得更加鲜明

其实，早有传统企业将王老吉树为自身发展的榜样，甚至是自身所在行业发展的旗帜。例如浙江绍兴县食品工业协会会长、黄酒企业代表会稽山绍兴酒股份有限公司总经理傅祖康就曾说过：“纵观绍兴黄酒业的总体规模、产能与经济效益，还不如一个‘王老吉。”

一个企业、一个行业，哪怕经历再大的并购整合，其实体规模、经营绩效毕竟还是有边界的，唯有一种东西没有边界。在红罐王老吉的加多宝企业网站上写着一句话：“为中国创造一个世界级的品牌。”这种精神追求目前看来已经成为他们的最根本动力。

这种旗帜实际上不光是一个美好的目标，它必然引发王老吉整个团队更大的战斗意志，也势必引发国际、国内、行业内外各种竞争者的关注。

然而，战旗乃是军魂所在。2007年，王老吉销售额突破50亿；2008年，突破100亿——2009、2010、2011……王老吉应该已经感觉到了：不突破自己的企业定位，就不可能突破市场的上限!

面对世界级品牌的竞争，王老吉如何应对?我们期待更多中国营销人拓展智慧，参与到这个中国饮料的发展进程中去。