论电力企业的人力资源管理

黄小珍

中图分类号：F240文献标识码：A文章编号：1673-0992（2009）05-062-02

摘要通过对人力资源现状的分析，探讨电力企业在新形势下如何进行人力资源管理，并建立适当的激励机制，增加电力企业的市场竞争能力，促进企业适应新形势的要求，获得持续发展。

关键词：人力资源；人力资本；电力企业；激励机制；资源管理

在知识经济时代，企业要想生存和发展，必须在人力资源方面拥有优势，这就要求对人力资源进行有效的管理、开发和利用，全面提高人力资源的素质，为电力企业带来更大的经济效益。

一、人力资源与人力资本

1.人力资源与人力资本的关系

人力资源是指企业所拥有或控制的，在一定时期内可以使用的全体人口的劳动能力，是受社会的政治、经济、文化和心理等因素制约的，属于静态的概念范畴。当人力资源用以作为赚取利润的手段时，即被赋予了人力资本的内涵，其载体是人力资源的真正所有者——劳动力。人力资本强调人力资源在生产过程中的使用，是人力资源的表现形式，属于动态的概念范畴。企业对其人力资源使用时，就使其转化为人力资本。

2.人力资源与其他资源的区别

人力资源与其他资源的显著差别是其差异性。人力资源一般分为四类：一是开拓型人才，是能为企业创造价值的公司负责人；二是创造型人才，能够自己明确目标并努力实现目标的人；三是实用型人才，能够按照上级的指示完成任务的人；四是调整型人才，尚不能很好完成任务的人。各类人才的特点、作用都不同，因此要实行差异性管理，“因才施管”。

3.人力资源管理的范围

人力资源管理的范围主要包括以下几种：一是求才，即吸引和寻求优秀的人力资源，为之安排合适的职务和职位，使其充分发挥作用；二是用才，即根据每个人才的气质、能力等特点，使其扬长避短，最大限度调动其积极性；三是育才，即通过教育培训，不断更新知识，提高综合素质；这其中最关键是用才。

二、电力企业人力资源管理亟待解决的问题

1.人工成本过高

长期以来，受制于传统计划经济管理模式的制约，电力企业在不同的发展时期，普遍造成了冗员。但为了适应新技术的应用，又必须引进发展所需的高素质人才，致使企业的人工成本愈来愈高，成为制约电力企业经济效益的主要矛盾。

2.现行体制尚未完全摆脱传统管理模式

人力资源管理的理念、方式、方法跟不上新形势对电力企业的要求。企业从管理的内容到方式、方法仍然停留在传统的劳动人事管理上，以事为中心，以物为中心，将员工看成一种管理的对象，没有从以物为中心到以人为本的思想转变。虽然受现代企业管理的影响，多数电力企业将原设置的人事部门或劳资部门更名为人力资源部，迈出了人力资源改革的第一步。但改革大都是只停留在表面，“换汤不换药”，工作仅限于招聘、选拔、考核、工资发放、干部聘任和档案管理等传统人事管理阶段。人员的招聘主要指院校毕业生；工资分配虽然实行了岗位标准和奖金考核发放机制，但基本上是凭经验，缺乏科学性，主观因素多，定量分析少。因此，所设的人力资源管理部门实质上仍然是日常办事机构，其职能和工作尚不能达到现代人力资源管理的要求。

3、竞争机制尚不够完善

在竞争机制上，电力企业尚存在以下问题：一是缺乏科学的人才评价标准，只笼统地归纳为德、能、勤、绩、廉五个方面，没有制订具体的指标，操作起来人为因素过大；二是基本没有实行全员竞争上岗，只是拿出个别岗位做试点，大部分岗位仍由组织决定配置岗位所需人员，没有形成竞争的氛围；三是考评的方法不科学，比较普遍的方法就是考试、公开演讲、答辩、民主评议等，考试虽能保证其公正性，但后三项很容易受人际关系的影响；四是制度建设需要健全，制度建设必须以市场经济和现代企业管理为基础，要保证制度执行的正确性和准确性。公平、公开的竞争机制不完善，将导致职工对企业失去信心，使职工的积极性和进取心受到打击，使企业失去生机和活力。

4.薪酬分配机制尚不合理

薪酬作为一种激励方式，是对职工责、权、利不对称时的补偿，但没有发挥应有的作用。一是电力企业目前执行的是岗位技能工资制，即按照所在岗位确定相应的待遇。有的企业重学历、重职称而轻能力，规定学历、职称达不到岗位要求的，上岗后即使工作再出色，绩效再好，都必须降低岗位使用。二是奖金系数与岗位相联系，不能真正体现本职工作完成的好坏，实质上也成了岗位工资，不能起到应有的激励作用，调动不了职工的积极性和工作热情。三是存在因人设岗、因人定待遇的现象，与科学化的因事设岗相矛盾，使定岗失去了实际意义，不能体现岗位和劳动要素相等的因素。

5.绩效管理体系尚不健全

绩效工资奖惩的依据，是企业人力资源管理的重要组成部分，虽然许多电力企业制定了各种考核办法，但只对职工的工作给予粗略的总体评价，并未体现职工个人工作的实绩情况，缺乏科学的考评标尺，没有具体、细化的评价标准。考评人员只能凭借经验和平时的印象给予评估，与考评人员的素质和情绪等因素密切相关，无法控制考评的准确度；职工考核档案不完善，对考核的数据和结果没有相应的记录：有的岗位职责外的临时性工作太多，不确定性因素太多，影响了考核工作的正常开展。考核结果没有真正被应用，特别是在职务的升迁上，没有把绩效作为主要因素。

三、人力资源管理策略探讨

积极有效地开发人力资源，做好人力资源的管理工作，充分挖掘人才潜力，建立一支高素质的人才队伍，是适应电力企业体制改革与可持续发展的需要。

1.改变人事管理模式，建立市场化用工机制

根据岗位特点，对岗位进行评价，将岗位按业务性质、工作周期、市场供需等因素，划分类别，集中资源优先引进关键管理岗位和一线技术人员，随后再配置一般岗位人员。在公司内部，形成“岗位动态管理”机制。按照岗位匹配、业绩考核和竞争上岗原则建立能上能下的岗位聘任制，做到关键岗位人员相对稳定、一般岗位人员合理有序出入的流动机制。

2.构建以绩效为主的薪酬激励机制

薪酬分配是人力资源管理的核心内容，科学合理的薪酬分配是提高员工劳动积极性和创造力的根本所在。为此，改革现有的薪酬分配体系，重新确定企业内部各岗位的相对价值，保证企业分配的公平合理，提高薪酬分配所应具有的激励性和竞争性。对此，我们可做如下尝试：

（1）削减企业的服务职能，建立社会通用工种面向社会招聘或外包机制。电力企业同所有的国有企业一样有一套完整的后勤保障机构，这种后勤服务在一定程度上为职工提供了方便，但与企业所付出的成本是极不相称的，另外企业所办服务机构因为没有社会竞争，普遍存在着办事效率低、服务质量差的现象。

为此，应该将企业所承担的服务职能尽量交予社会去做。这样一方面减少了职工在无偿使用企业资源上大手大脚的浪费现象，另一方面也培养了服务主体的经营意识，为进一步走向市场创造了条件。

（2）探索建立灵活的奖金制度。奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，是员工给企业创造出额外利润时的奖励。但目前的奖金在相当程度上已经失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。为此，应将整个企业的经营活动都与综合奖挂起钩来，比如说企业的安全生产、成本控制、电量完成的多少，当月如果各种生产经营指标完成较好，就可提高综合奖的水平，否则就要降下来。单位考核员工时要与工作量、工作效果相联系，在员工做出优秀的业绩后，适时给予奖励，否则员工会把奖金看作理所当然，起不到激励作用。一方面要让努力的员工有成就感，另一方面要让懈怠的员工更有危机感，从而使员工明白：奖金是与努力的工作和企业效益密不可分的，这样就能让员工居安思危，产生工作热情和动力。

3.建立良好有序的绩效考核制度

电力企业，岗位一经固定便很难调整，“能上不能下”的情况比较严重，一方面是优秀的员工上不去，另一方面是工作不努力的员工下不来。所以，应建立起一套结构合理、管理良好的绩效考核制度，实施岗位动态管理，这样才能使员工关注自身的岗位贡献，竭尽全力地工作。

4.精神激励与物质激励要两手抓

精神激励，是企业文化建设的一个重要方面，在工作中应更多地尊重员工的“能力”、“愿望”、改良管理风格、营造和谐的人际关系，变“让我工作”为“我要工作”，使工作成为员工的乐趣，同时努力创造员工个人利益与企业利益的“一体化”氛围，使之融为一体，让员工看到自己和企业的发展前景，并在与企业同呼吸、共命运过程中实现自己的人生价值。

5.注重培训，推动人才开发

设备和员工是企业的重要资源，一个企业要想不断发展，就要不断引进新设备、新工艺、新技术，而作为管理和使用设备的员工是不可能时常更新的，可以更新的是他们的知识结构和技能水平。于是，人才的开发和管理就成了企业经营的重要一环。我们应首先从思想上深刻认识到教育培训与人才开发工作的重要性和必要性，加大教育培训的激励力度，鼓励员工主动、自觉的学习，在岗位的磨砺中成才，通过培训使员工在适合自己的岗位上发挥自身最大的潜能。

总之，做好电力企业人力资源管理是一项长期艰巨的任务，它不仅关系到企业企业的发展，关系到社会的稳定，也涉及职工的切身利益。要想做好，就要付出智慧、才干和勤奋。改革开放以来，电网企业按照国家政策和建立社会主义市场经济体制的要求，对管理体制和人力资源工作机制进行了积极的改革创新，其效果已经逐步显现出来。但是，面对厂网分开、主辅分开、主多分离的深化，建设“一强三优”现代电网企业的新形势、新要求，面对新的机制，电力企业的人力资源管理遇到许多新问题、新挑战，需要我们不断探索和创新。

参考文献：

[1][美]斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》，中国人民大学出版社，1997

[2]刘秋华 主编 《电力企业管理》，中国水利水电出版社，1997

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[4]张彩庆 电力企业经营战略[M].北京:中国电力出版社,2004