世界一流企业的员工思想工作

陈敬宁

政治思想工作是以人为对象，解决人的思想、观点、政治立场，提高人们思想觉悟的工作，是我党的优良传统，也是我党的政治优势之一。在新时期，企业政治思想工作的重要内容就是在企业中落实以人为本的科学发展观。

在西方企业中，很少直接提出员工思想工作的概念，但为了缓和劳资冲突、提升工作效能这两大目标，西方企业在历史发展过程中，逐渐发展起一整套针对员工，解决员工的认知、情绪、心理、行为方面问题的专业工具与专业方法，这些都被统称为企业社会工作，是传统社会工作在企业内部的延伸，与企业思想政治工作有许多异曲同工之处。近20年来，企业社会工作在促进企业内部和谐、传播企业文化、缓解工作困扰、提升员工工作状态等方面发挥着越来越大的作用。据1994年的一项统计，世界500强90％引入了正式的企业社会工作，其中最成功的案例有IBM公司的“员工心声计划”、美国微软公司的社会工作部实践、美国通用电气公司的社会工作屋实践等(资料来源：《国外企业社会工作》，《中国社会导刊》2008年10月)。

从内容和目的来看，企业社会工作与我国企业的政治思想工作有着高度的相似性，都包含了“以人为对象，解决员工在思想(或认知)、情绪、心理等方面的问题，实现企业和谐、社会和谐的目标”。本文从企业社会工作的历史沿革、实践模式和最佳实践案例等方面介绍世界一流企业社会工作的情况。企业社会工作的实践方法和专业工具对于我们思考如何贯彻落实以人为本的科学发展观，如何在新时期背景下做好员工思想政治工作有着显著的价值与意义。

企业社会工作的历史沿革

从历史发展的角度看，西方企业社会工作经历了一个产生、变化和发展的历史进程，这一进程体现了工业界试图提高生产力的良好愿望，反映了专业介入在优化工作环境中的重要功能，展现了利用专业机制来实现社会和谐的前景。

19世纪晚期到20世纪30年代的“员工福利方案”和“福利秘书”

西方企业社会工作的产生是工业文明发展的必然产物。随着19世纪末期主要资本主义国家先后完成工业革命，资本家对工人的残酷剥削和压迫促使劳资关系日趋紧张化。同时，企业生产规模的不断扩大和流水生产线的快速发展使得工人间相互交流接触的机会大大减少，紧张、单调、疏离的现实降低了工人的满意度。随之而起的企业员工装病、怠工、不满与破坏现象层出不穷，企业管理层也相应面临着空前严重的挑战与困境。为了回应挑战和摆脱困境，西方工业化国家普遍出现了福利运动，他们采取提供各种福利措施来解决工业界所面临的棘手问题，企业社会工作是在这样的背景下应运而生的。

根据1926年美国劳工统计局的统计资料显示，西方国家在福利运动中有80％的工厂提供了部分或综合的“员工福利方案”。企业主为了解决劳工问题，开始制定如职工教育、福利餐厅、员工宿舍、公寓服务、医疗护理、休闲娱乐、实务辅助等福利方案，并雇佣专业工作人员，即社会福利秘书，来提供福利服务。

1919年，美国有141家全美最大的公司雇佣了全职的福利秘书，有154家公司与社会福利机构订立了契约以获取福利服务。福利秘书也会对员工进行教育，或向员工提供各种建议与帮助，在促进员工更好地适应工作环境中发挥了积极作用。

员工福利方案仍然体现在今天的企业中，并得到了极大的创新和发展。当代一些优秀企业(如谷歌公司GOOGLE)发展出一套向员工提供新颖、不落俗套的福利新作法。如：放松理疗按摩、员工健身房、宠物托管服务等。极大地提高了员工对企业的忠诚度，已经逐渐成为某些行业(如：知识密集型行业)的标准。国内的百度、阿里巴巴等网络公司也采用了类似的高福利政策。这些实践都可以看作是知识经济背景下员工福利方案的新形式。

20世纪30年代至70年代的

“以解决员工个人问题为目标”的员工咨询服务

20世纪30年代，企业管理者逐渐认识到。员工福利方案存在着很大的局限，它将企业员工视为“经济人”，把人看作是一部为狭隘的个人利益而作出反应的简单机器，忽略了员工心理状态和思想状态对员工工作的影响，正式的员工福利方案很快走向了衰落，福利秘书从企业中慢慢消失。当然，员工福利方案这种管理方式被各个企业保留下来，成为企业日常管理的一部分。

1926年～1930年的霍桑试验，对制造业工人进行了深入的研究。结论是员工思想状态、员工感受、人际关系等“软因素”对工作状态有着深刻的影响。在这样的背景下，“员工福利方案”被“雇员咨询服务”取代。美国南方钢铁公司、标准石油公司、IBM公司首先启用该项服务。

早期的雇员咨询服务，以解决员工的具体问题为主要目标。最典型的代表是“工业酗酒方案”，主要是为了解决公司中因酗酒而产生的健康、婚姻、生产率下降等问题而开展的服务项目，通过心理学家的跟踪治疗来改变员工的酗酒恶习。企业开始通过聘请广泛的专业人士，如：律师、心理专家、社会工作者来解决职工所面临的难题。同时，在组织设置中成立专门的咨询部门，并开始运用个别咨询、压力疏通、小组动力及个案工作等专业方法来为员工提供帮助。

20世纪80年代以来的“全方位支持”的员工咨询服务

20世纪70年代中后期西方社会工作的高涨也影响到了企业的实践。随着行为主义心理学派与认知心理学派兴起，企业提供的员工咨询与员工辅导服务，逐渐将重点从行为矫治转向了针对员工的思想状态(即认知结构)进行引导，并且与企业文化灌输、组织战略传递等企业管理方式相融合，成为一种全方位的咨询辅导服务。从这一点来看，中国企业对员工的政治思想工作早已关注这些深层次的问题，在理念上显然更为超前和先进。

西方企业典型的实施方式为“员工帮助计划”(简称EAP)、“任务中心咨询方案”(简称TCP)、“理性情绪协助方案”(簡称REP)等。其中以员工帮助计划(下称EAP)应用最为广泛。

EAP是企业组织为员工提供的系统、长期的援助与支持。通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工解决心理和行为问题，提高工作绩效，改善团队合作与组织气氛。1991年的调查结果显示，《财富》杂志评选出的世界500强中。有80％开展了员工帮助计划(EAP)。美国的一项研究表明，企业为EAP投入1美元，可以为企业节省运营成本5美元～16美元。(资料来源：《员工帮助计划》张西超，中国社会科学出版社)

90年代以来，随着新管理观念的不断涌现，如：工作场所精神境界、教练技术等，企业社会工作的内涵也越来越丰富，成为融诊断性、咨询性与教育性于一体的专业方案，企业社会工作推进到了一个新的发展阶段。

企业社会工作的实施模式

中小企业的服务外包模式

“企业服务外包模式”简称“企业外模式”，这种服务模式在英美国家的中小型企业中比较流行。因企业是通过与外部的专业社会工作机构订立合同来享用和接受专业服务的，所以这种模式也称为“合约模式”。在这种情况下。大多数企业社会工作者不进驻企业内部。企业的管理人员或普通员工需要服务时，可直接到机构寻求支持，也可通过电话、电子邮件或其他通讯方式联络社会工作者。也有一些企业为了获得方便、快捷、高效的专业服务，为企业外部的专业社会工作者提供进驻企业(“驻厂”)的工作条件和办公设施，社会工作者可以在企业提供的临时办公场所接案、转介或提供直接服务。据统计，美国已有2000多个民间专业机构与数以万计的中小型企业订立了这种服务合同。

大型及巨型企业的内设部门模式

“企业内设部门模式”简称“企业内模式”。这种模式是在企业内部设置专门的社会工作部门，并聘请专职的社会工作者到社会工作部门中就职，开展企业社会工作。这种模式也称为“屋内模式”或“室内模式”。在实践中，各个企业往往各有特色和偏重，分别有以员工心理健康为核心的“心理调适模式”；以关注员工8小时之外生活的“生活支持模式”；以灌输企业文化价值观、促进团队合作、改善组织氛围、维护员工权益为目标的“社会行动模式”。

工会模式

在西方社会，企业的工会组织非常发达，在工作体制方面，工会组织是介于政府组织和营利组织之间的民间组织。以美国为例，美国的工会完全独立于企业，工会成员由工人选举自发产生，并且只对工人负责。工会模式是指由工会组织为其会员及家属提供的辅助服务，推行服务的社工直接由工会聘用。方案的支出部分是由工会会员的年费拨付，部分工会也会与有关公司、雇主合作推定方案，或透过集体谈判要求公司雇主资助这类服务。该模式下的服务内容不受公司政策过分限制，可以应会员及其家属需要提供更多元化的服务。

最佳实践案例

JBM的员工心声计划是IBM早在上个世纪30年代就引入的企业社会工作，是最早引入的企业之一，拥有深厚的经验。其经验与方法值得中国企业学习和借鉴。据曾服务于IBM存储事业部，亲身参与了IBM员工心声计划实施的深圳远维公司谭承德顾问介绍，IBM员工心声计划是企业社会工作的一个成功实践，主要目的是通过与员工的持续沟通，倾听员工心声，向员工提供建议和咨询等方式来帮助员工成长、改善组织氛围，以此来提高员工的满意度和忠诚感。推广组织文化，最终提升组织绩效。其特点主要有：

由专业部门对企业社会工作进行管理。IBM组建了专门的社会工作室(类似于前文提到的通用电气的社会工作屋、微软公司的社会工作部)，招聘了专业的社会工作者，对企业内的社会工作进行统筹协调，统一管理。

IBH设立辅导员(内部导师)。通过辅导员解决思想困扰、工作绩效、职业生涯、自我发展等方面的问题，为员工提供良师益友。辅导员由管理人员、资深员工和专业社会工作者共同擔任。因为多数辅导员都是管理者和资深员工，专业社会工作者经常为这些辅导员开办各种讲座和培训，帮助他们获得相关的社会工作技能，以便进一步帮助员工处理心理情绪等较为专业的问题，并避免不必要的法律风险。

人力资源部设定员工关系专员。通过专门渠道了解企业员工的问题，如：员工关系、人员投诉、员工纪律等，并将情况反馈给社会工作室，以得到后者的关注和介入。

公司层面设定持续的员工沟通机制，使员工工作得到可持续的闭环管理，其中最重要的沟通机制有：

一对一沟通：辅导员主动与员工进行不定期的沟通、辅导和帮助；

表达意见：员工可以就关注的问题向辅导员、管理者、社会工作者寻求帮助和建议：

圆桌会谈：高层管理者不定期与员工集体会晤。讨论企业文化、价值观、组织战略等问题，同时回答他们的疑问；

门户开放：员工有权利直接访问他们觉得可以帮助他们的高层管理者，而无需通过中间层传递。高层管理者要对员工的意见进行正式的回应。

由高层领导者负责和推动。在西方企业，企业文化、员工关系、社会工作等工作一般都整合在人力资源这一职能之下。因此，社会工作室的最高领导者一般是公司分管人力资源的高级副总裁，IBM也不例外。

重视闭环管理。IBM以绩效考核的手段来推动员工心声计划，有明确的定量和定性的工作目标。例如：高层管理者一年至少要完成4次圆桌会谈，辅导员每个月至少要完成4次以上的一对一沟通。这些工作过程同时在电子平台得到跟踪和反映。

[责任编辑胡正]