我园“集团化”进程的分析与思考

邹红英

我园创办于1987年，是无锡市滨湖区教育局直属公办园。2002年，我园创办了第一所分园——梁溪分园，该分园规模较小，是小区配套幼儿园；2003年，又兼并了滨湖区教育局的另一所直属公办园，创办了第二所分园——梁清分园，该分园位于老住宅小区，园舍陈旧；2006年，我们再度创办了第三所分园——西园分园，该分园是重新启用闲置的老教育用房，作为邻近的新建小区配套幼儿园；2007年，红山分园成为我园的第四所分园，该分园是新建小区的配套幼儿园。至此，我们无锡市滨湖实验幼儿园形成了一园五区、颇具规模的“幼教集团”。

一、滨湖实验幼儿园“集团化”形成的背景分析

无锡市滨湖实验幼儿园本体是一所办园起点较高的公办幼儿园，1997年被评为首批江苏省示范性实验幼儿园。是滨湖区第一所省级示范性实验幼儿园，每年的招生压力都很大。滨湖区教育局为了缓解矛盾，同时考虑到本部受周边环境的限制，没有扩容的余地，所以积极鼓励幼儿园创办分园。在这样的背景下，第一所分园很快创办成功了，使小区的业主在家门口就能接受到优质的幼教服务。第二所分园的创办属于兼并性质，其地理位置离本部很近。未兼并之前，当我园生源人满为患时，那所幼儿园生源却严重不足。于是教育局决定，将其并入滨湖实验幼儿园。创办分园不仅兴旺了分园，同时也深受百姓的欢迎。实践证明，滨湖实验幼儿园分园模式是可行的。随着新建小区配套幼儿园的陆续交付使用，加上居民对优质教育资源的需求。教育局又分别在两年中大力扶持我园开办了另两所分园，这里所指的扶持主要体现在人员编制及开园经费的扶持。

表面上看，滨湖实验幼儿园的总分园模式扩大了幼儿园原本的规模，放大了幼儿园的品牌影响力，但从更深层面上看，是促进了本地区幼教资源的均衡，这才是滨湖实验幼儿园“集团化”形成的真正社会背景。

二、“集团化”特征对于滨湖实验幼儿园发展的积极意义

集团化最显著的特征就是规模化，规模越大，物质环境资源就越丰富。在创办分园的过程中。如何发挥资源的共享优势，是办好每一所分园的前提。滨湖实验幼儿园分园创办途径有两种：一种是派生型的，即直接创办新分园，另一种是兼并型的，即兼并原办学情况不好的幼儿园。派生型分园在设计时首先要分析本部的现有资源，考虑互补性，如总部因园舍条件限制，没有空间创设儿童美术工作室。我们就在红山分园新开办时规划了儿童美术专用室。而兼并型分园在接管过程中首先要考虑的是如何将双方现有资源统筹，使之发挥最大效益。比如，兼并梁清分园后。针对其环境小巧温馨的特点，我们将其定位为滨湖实验幼儿园的早教园区。既解决了总部办学向下延伸所需的场所问题，又解决了分园的招生问题。

集团式的园所管理也为教师队伍的可持续发展拓展了空间。滨湖实验幼儿园建园22年，一部分开园元老已经渐渐步入中年，她们有着丰富的工作经验和生活阅历，园所的扩张给了这批教师新的舞台。有的教师踏上了管理岗位，有的教师成为业务领头羊，有的教师转岗教辅岗位，甘心为群众服务。园所的扩张还为广大优秀年轻教师提供了就业岗位，同时年轻力量的不断加入令教师队伍年龄结构更加优化。老教师们也都带上了徒弟，重拾了一份成就感，新教师们人人一位师傅。成长速度加快。

三、滨湖实验幼儿园“集团化”不同阶段面临的困惑及对策

滨湖实验幼儿园的集团化经历了三个阶段：第一个阶段是2002-2003年，这两年中，幼儿园创办了梁溪和梁清分园。由于分园规模小，幼儿园的核心工作依然以总部为主。该阶段对园领导是一个考验，办分园是一项创新工作，需要园领导投入较多精力直接参与具体筹备工作。我们的对策是，一方面物色好合适的分园负责人，全面打理分园事务，另一方面，园长逐步下放原先具体分管的条线工作，腾出时间协调总分园间关系。第二个阶段是2004-2005年，这一阶段，幼儿园规模保持不变，是总分园格局不断磨合优化的两年。期间，我们积极总结分园创办经验，努力探索总分园管理模式，引进优秀教师，加快新教师培训步伐，致力于证明“名园办分园”是“咖啡加伴侣”，而非“牛奶稀释”。第三个阶段是2006-2007年，幼儿园又连续创办了西园和红山分园。形成了滨湖实验幼儿园一园五区的格局。这种格局的形成，标志着滨湖实验幼儿园“集团化”时代的到来。该阶段挑战的是幼儿园管理的变革能力，幼儿园管理能否适应“集团化”发展的步履，并且在调整步履节奏中奏出美妙音符。我们的对策是，合理组织架构，发挥集团人力资源的组合优势。对于“集团化”幼儿园，关键在于中层队伍的架构和培养，如，为了推进一园五区课程实施水平的均衡，我园在中层队伍中专设了级部教研员一职，统抓全园托、小、中、大班园本级部教研工作；为了培植中层人员换位思考的能力和共赢的意识，推出“轮岗锻炼”举措等等。

目前。滨湖实验幼儿园拥有班级38个，在园幼儿数达到1100余名，教职工近180名，幼儿园运转有序。各项工作领先。特别是幼儿园“快乐运动”特色教育成果还荣登了奥运开幕式“星光”舞台。滨湖实验幼儿园用实践检验了“名园办分园”的可行性。

当然，名园办分园并非“多多益善”，微观经济学中的边际收益递减法则同样适用于教育。南洋教育集团就是一个典型的投资范围太广，又缺少明确办学思路而导致最终崩溃的例子。所以名园在集团化进程中必须要把握两个要素，一是范围的增加要适度，滨湖实验幼儿园的范围扩张相对来说是理智的，每次创办分园的扩班数严格控制在3～5个班，并且注意在集团化的第一、第三阶段中间预留保存实力，修养生息的时机。二是技术水平的进步。滨湖实验幼儿园“集团化”的过程也是幼儿园内涵发展、品牌铸造的过程，幼儿园通过清晰的愿景引领，充分放大集团优势，不断创新管理，成就教师，进而成就每一个孩子。