“三四五六”管理打造高效终端顾问队伍

丁元智

编者按：促销顾问在终端营销中对提升品牌和扩大销量帮助非常明显。但在很多企业，特别是快速消费品行业，促销顾问队伍非常不稳定，流失严重，以致在终端制胜的竞争中，整体绩效偏低，品牌的销售提升很不明显，甚至由于人员的频繁更换造成了品牌在终端口碑传播的下降或者负面传播。本文是作者在快速消费品行业多年人力资源工作实践的总结，也是对试图打造规范专业终端顾问队伍的一种有益尝试。

当前，市场竞争愈演愈激烈，终端市场涌现了全国性和区域性的大卖场。零售终端企业为了提高各大卖场的市场份额，争取到更多的话语权，发明了终端促销的概念，即派驻大量专职促销员到大卖场，担任销售顾问。于是，卖场里出现了很多由厂家支付工资，却为卖场工作的“边缘人”——促销顾问。实践证明，促销顾问在厂家的人力和业务管理中扮演了越来越重要的角色，但也存在一些管理的瓶颈和困惑。

促销顾问整体绩效偏低的原因分析

笔者认为，目前促销顾问的整体绩效偏低，其原因主要在于以下几个方面：

第一，招聘有想法缺方法。目前大多数企业在招聘促销顾问时主要存在两个方面的问题：一方面是人力资源管理部门对招聘人员临时抱佛脚，是找人不是招人，缺少计划性和相对有效的招聘手段。另一方面是缺少有效的方法，致使招不到相对稳定、有较好培养潜质和空间的促销人员。

第二，考核激励方式单一。许多企业的管理者在谈及如何激励促销人员时，多数认为不需要或者没必要激励。他们认为，促销顾问完成一个月或一天的机械性工作，给他应得的报酬就可以了。管理者这种对促销顾问的职业定位直接决定和影响着促销顾问的心态和激情，这是当前促销顾问整体绩效偏低的重要原因之一。

第三，培训工作针对性不强。对促销顾问的培训目前企业常用的有两种方法：一是对培训不重视，有的根本不培训或简单岗前走一下过场就算培训。二是过分强调培训，对所有录用学员不分主次实施培训。上述两种培训方法对员工上岗后不但没有起到积极作用还可能起到负面影响，因而都不可取。

第四，管理重制度轻交流。从促销顾问简单的薪酬和合同隶属关系看，她们是企业的员工，但从日常工作要求和服务场所看，她们又工作在公司商品供达的卖场，接受卖场统一考评管理。这种“边缘人”的角色，使她们承受着来之工作本身的双重职业身份压力。

提升终端顾问队伍绩效的四种方法

针对顾问队伍出现的问题，笔者经过实践摸索出了一套行之有效的解决方法，简言之“三四五六管理工程”。

（一）招聘：“三法”识别优秀促销顾问

一分钟介绍法。让应聘人员在一分钟内介绍自己，要求语言简洁、重点突出、口龄清晰，目的在于准确判断出应聘者的语言表达和组织能力。通过观察应聘者的表达、眼神和表情，我们可以判断出应聘者是否自信，语言是否流利，因为自信的态度和流利的语言表达能力是一个优秀促销顾问应有的基本素质。

竞品挖掘法。毋庸置疑，挖掘法是企业招聘人才的一种常用方法。优秀顾问都具备相同的特质，她们的语言和表情要有很强的感染力，要能洞察顾客心理的能力，一句话，优秀顾问要在卖场使其整个人都能进入到销售状态。具备这种特质的优秀顾问，才是我们挖掘的对象。

卖场实践法。这种方法主要运用在面试过程中考察顾问的责任心、洞察力、心理素质、沟通能力以及促销顾问现场机会的把握能力。对初步面试有意向的应聘者，我们的方法是将其安排在卖场进行实战能力测试，并授权在岗促销顾问对其进行导购能力的甄别。有时，我们还采用“假扮顾客测试法”对其实战能力进行测评，由顾问管理人员指定人员假扮成顾客，假意购买产品，以求从拟聘人员的产品导购过程中，发现其优势和不足，从而决定是否正式聘用。

（二）考核：“四率”提升促销顾问战斗力

在顾问团队的激励上，如果实施有效的考核方法，不仅能够量化员工的工作绩效，而且能调动员工的工作激情，发挥员工更大的工作潜力，取得更好的业绩。在顾问考核激励上，我们通过“四率”考核，实现了顾问队伍战斗力的整体提升。

首先是销售完成率。通过对顾问人员销售计划完成率的考核，促进顾问队伍努力实现销售目标的达成。做到奖惩分明，以充分调动顾问队伍努力实现销售目标的工作热情。

其次是销售增长率。在考核销售的同时，引入销售增长率这个关键考核指标，其目的在于分析和比较顾问的市场业绩的保持能力和开拓意识。同时，有效地参照销售增长率，使我们适时制定和修正薪酬方案成为可能，最终促使薪酬与劳效相结合的考核方案日趋客观、科学、合理、有效。

三是检核达标率。通过运用促销顾问人员品牌传播工作检核标准来考核顾问队伍的培训效果，检核顾问人员专业产品知识掌握程度及“服务三声”的运用情况，可真实反映出顾问人员的专业技能水平及对顾客服务的热情主动程度。同时，顾问队伍的整体综合素质也能得到不断的提高。

四是队伍流失率。队伍流失率是反映促销顾问队伍稳定与否的一项重要指标。通过对联络处（分点）促销顾问队伍流失率的考核，一方面使得顾问管理人员更加注重对顾问队伍的亲情管理和人性化管理。另一方面，使得一线顾问人员在获取自身收入的同时，在团队中得到了应有的认可、尊重、培养和发展。管理人员也从最初的应付管理最终过渡到了用心管理。

（三）培训：“五化”让培训更有效

顾问队长组织顾问培训产品知识一遍又一遍，而顾问始终还是没有领会和掌握。由此我们悟出，培训的核心是“教”和“会”的关系，培训可以导致“学”，但并不能产生“会”。产生教——学——会三者关系差异的重要原因在于施训者没能抓住受训者的特征。如针对终端促销队伍的培训，我们永远停留在只讲产品知识，而忽视了讲产品的目的是应该如何卖出去的问题。又如，培训的内容很精彩，培训的时候看似好像都懂了，但到实际顾问推介工作中又不知道如何用了，这就是“懂”和“会”的区别。那么，什么样的培训才能将终端队伍训练成具有超强战斗能力的团队呢？

终端培训是一门真刀真枪的学问，而不是一场花架子十足的舞台剧演出。培训师不是为了短暂地取悦受训者，而是要实实在在地教会顾问将产品卖出去。培训的核心是将每一个有用的招数都让顾问真正掌握，实现“向培训要销量”的目的。但受终端顾问队伍的流动性、人员素质等方面原因的制约，往往预期的培训效果大打折扣。于是就直接产生了“不培训不行，培训了也不行”的矛盾。要解决好这个矛盾，我们可以有效运用“五化工程”来促使培训流程化，以达到培训工作的有效化。

一是简单化。简单化是指培训之前要编制简单有效的培训教材，将产品的卖点变成顾问与消费者沟通的有效武器。简单化的培训教材主要解决如何把生硬的技术变成终端灵动的语言。例如：“XX发膜纯养洗发露融入3倍发膜养发精华，提供秀发深度营养的秀发特护，在家也能轻松做发膜。”简单的一句话，既概括出了产品的配方、功效，又生动地体现了有别于其他产品的优势。

二是专业化。专业化是指培训教材的内容要紧密结合顾问工作实

际，甚至是通过文字、图表、动画等手段方法再现终端的整个销售过程。专业化主要体现在将培训教材变成专业推介指导书。例如：XX超薄干爽网面卫生巾的优势在于：采用新方型孔面表层，与普通孔面相比，皮肤接触面积减少18%，使用感觉更舒适清爽；特别添加速渗薄片，使液体快速向两端及下方分流，有效扩大吸收面积；1mm超吸巾身，密布强吸水珠，一旦接触液体即快速膨胀吸收并牢牢锁定。同时我们要求顾问在向顾客推介产品时，一边拿起产品样品展示给顾客，让顾客用手触摸；一边还可以用墨水进行现场演示，从而提升顾客的购买欲望。

三是日常化。日常化是指终端队伍的培训工作要融入到日常的工作中去，而不是等到销量上不去了、新品上市了、公司要求了再实施培训，其目的在于将培训从项目应付转化为日常工作的内容，给予明确的规范指引。例如：每周一下午15:00—17:00固定为例会培训时间，顾问主管（或队长、业务负责人）必须严格按时召开，顾问人员必须按时参会，如遇特殊情况要请示上级负责人后方可改期举行。例会培训的内容可以规定为本周销售点评、本周卖场销售排名通报、销售技能现场演练、专业知识培训、专业知识考试、促销分析、士气提升等。

四是机械化。俗话说得好，“熟能生巧。克服一种不良习惯的最好办法就是通过机械化的训练养成新的习惯。机械化指将编制好的终端培训教材，经过培训之后要求各参训人员必须背诵，如果背诵不下来就给予适当的处罚。只有对培训的教材进行了深入的理解、掌握并流利背诵，才能在卖场实际推荐中熟练使用恰当的推介语言。例如：耳麦主持说词的使用，往往顾问在开展促销活动使用耳麦发布酬宾信息时，习惯于发布“XX洗发露搞特价，原价XX元，现价XX元”，或“买XX产品满XX元，送XX，赠品有限，送完为止”，这样几句话反复播放，消费者在听到这样酬宾信息的同时，虽然可能因为实惠激起了购买欲望，但同时品牌的形象在消费者心中也大打了折扣。为了使顾问人员改掉这个不良习惯，我们在市场上制定了活动主持串台词。一开始，促销顾问对我们的主持串台词还有不少顾虑，她们认为我们设计好的这些主持词，有点绕口，即使这样喊出来也难以吸引顾客。对此，我们的做法是，先让顾问在卖场里试一试。结果，她们刚开始用耳麦喊，觉得很绕口，但经过多遍的演练，等熟能生巧，能够背诵下来了，顾问自己就觉得这个主持词很好，能把产品功能介绍的很详细，而且与活动现场的布局、品牌形象很符合，消费者更愿意多了解产品功效。这就是先试用后固化的机械化的益处。

五是规范化。规范化是为了将好习惯长期坚持下来。规范化的终端培训需要规范的教材和流程，更需要培训方式和方法的规范性。为此公司开发了声、像、报等多种培训工具，制作了声像培训光碟、通过公司内刊刊登终端事例及先进经验等，使培训口径更为统一、工具使用更为方便，培训内容更为全面，顾问培训更为规范。与此同时，我们还要求各分公司将终端促销队伍的建设纳入到市场工作中来，并将上述四化坚决执行到底。实践证明，这样的培训管理同时也实现了培训效果到终端销量的可视化。

（四）管理：“六一”关心做到位

终端顾问队伍的建设，除了严格管理外，更需要细节管理，以增强顾问队伍的凝聚力，从而打造一支“招之能战，战之必胜”的终端队伍。大家知道，顾问队伍长期征战在终端卖场，距离企业管理层较远，缺乏归属感和共同的价值观。在这样的现实面前，要把这支队伍锻造成敢死队，除了物质和精神的激励外，更需要的是收心。古人云“得人心者得天下”，当年红军用“小米加步枪”打败了飞机大炮的国民党军队靠的就是人心。在竞争激烈的市场上，要锻造一支专业化的终端队伍，同样需要市场一线的管理者运用好“六个一”，塑造顾问队伍的归属感和企业共同的价值观。

给一份舒适。每一个分公司或办事处都应该是该区域市场全体顾问的家，要让回公司或办事处（分点）的顾问感受到家的温暖和舒适。特别是每周的例会时间，顾问主管或其他顾问管理人员务必保证会议室的干净整洁，保证每位回公司的顾问有凳子坐，会前应把会议室空调打开，并调整到最舒适的温度。

端一杯茶水。顾问在回公司开会办事的时候，办公室人员应该倒一杯水，并亲手为顾问送上，业务人员或顾问管理人员去卖场的时候，在方便的时候也要为顾问送上一瓶水或者是一颗润喉糖。

送一颗服务心。在顾问回公司开会办事的时候，每一位办公室管

理人员都应该热情地问候，并为其提供周到的服务。业务人员或顾问管理人员去卖场的时候，要与顾问进行亲切地交流，了解他们工作中的困难，并把顾问提出的问题一一记录下来，能解决的要当场解决，不能解决的要及时反馈给上级并不断跟踪反馈结果，直至完全答复为止。

献一份贺卡。顾问管理人员应该在每一位顾问过生日当天，以企业的名义给顾问发送祝福短信，并将生日贺卡或生日礼物送到过生日的顾问手上。如条件许可，在顾问过生日的当天，由专人亲自将生日蛋糕送至顾问所在卖场，并祝贺其生日快乐。

留一个空间。竞选顾问队长，将区域市场分割成几个小区域市场，每一个小区域市场的顾问组成一个小组，每个组选顾问队长一名，队长享受职位津贴。同时，对优秀顾问开展星级顾问评比活动，激励顾问不断争取晋升的机会。竞选顾问队长的做法可以为顾问人员的个人成长提供更为广阔的空间，同时也为市场的管理人才梯队建设提供了有力保障。

准一个沟通日。为切实解决顾问在工作和生活中的困难，可在一个时间段内确定一个时间作为“经理沟通日”。在沟通日当天组织起一个问题解答团队，能当场解决的问题给予当场解决，不能当场解决的问题则明确在规定的时间内进行反馈。

（作者单位：湖北丝宝日化有限公司人力资源部）