现状：中国管理咨询现状：专家门诊目标并不远

李丹丹

管理咨询，最早源于美国。1886年，第一家管理咨询公司——阿瑟•李特公司的成立，标志着管理咨询行业正式诞生。直到20世纪80年代初，我国的咨询行业才发芽吐绿。经过20余年的发展，我国管理咨询行业虽然与西方国家存在着差距，但已经逐步进入高速发展期。面对全球性的经济危机，房地产、金融等行业受到巨大冲击，管理咨询行业是否“同病相怜、损失惨重”？目前的管理咨询市场现状如何？管理咨询公司如何应对企业越来越大的市场需求？记者于近日采访了北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人、高级副总裁刘海梅，并就上述问题与她进行了探讨。

咨询业务受经济危机影响不大

自2002年开始，正略钧策每年都对我国沪深两市上市公司的管理咨询采购状况进行调查研究，并推出《中国管理咨询行业市场发展研究》系列年度报告，为客户企业选择管理咨询服务提供参考依据。

据2009年度报告显示：受经济危机影响，2008年我国管理咨询市场稳中有降。采购咨询的客户比例打破了过去8年持续增长的趋势，首次出现了6.39个百分点的下调。但是从整体看管理咨询市场并没有受到太大影响，一些传统采购管理咨询的主要行业仍然成为2008年管理咨询的重要市场，从整个规模比例上看符合平常所说的“二八原则”。

第二、老客户群体依然是2008年客户群的主力军，老客户比例增长了5.18个百分点，处上升趋势。高达56.7%的老客户和咨询公司之间保持着长期的合作关系，并表示只要咨询项目效果满意，他们也倾向于继续在合作过的咨询公司里采购新的咨询业务。总体来说，与老客户群体之间维持良好的关系是咨询公司开拓新市场、长期稳定发展的重要任务。

第三、战略、人力资源、营销、组织与流程这四大传统咨询项目仍然在2008年的管理咨询市场中占有最大的市场份额，但是相比往年来说，除人力资源咨询之外的所有咨询业务类型的比例都有所下调，财务咨询取代了营销咨询，进入了新客户增长最快的第一梯队。

第四、2008年本土咨询依然以主导性的优势占据着整个咨询市场，其市场份额达到74%，但是相比2007年来说，国内咨询的市场份额基本持平，而国外咨询增长了8个百分点，这表明国外咨询也越来越受到本土企业的关注，国内咨询市场的竞争日益激烈。

第五、企业的盈利能力、过去接受咨询的经历和上市时间都会对企业接受咨询的倾向产生显著影响。其中，企业的盈利能力每增长一个单位，其接受咨询的可能性是以前的4.685倍；过去接受过咨询的企业在未来接受咨询的可能性是没有接受过咨询的企业的10倍；上市时间长度对于企业接受咨询的可能性有略微的负向影响。

第六、对于所有类型的企业来说，战略咨询及人力资源咨询领域的咨询需求量都是最大。

第七，企业采购管理咨询服务的动因主要还是内部需求，而且采购管理咨询的习惯在逐渐形成，采购管理咨询的客户群体有从高端客户向普通客户延伸的趋势。

优势带来价值

管理咨询是市场经济的产物。随着市场经济的完善与发展，市场竞争的日益激烈，寻求咨询、借助“外脑”逐渐成为企业提高竞争力的重要举措。那么，管理咨询具有哪些特点和优势？能够给企业带来什么价值？

管理咨询公司是针对企业的具体管理问题（战略、运作和信息技术等），借助管理工具和模型，凭借顾问团队的专业知识和经验，帮助客户组织确定和分析相关的问题，提出个性化的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助，以帮助企业实现可持续发展。这就决定了管理咨询的三个特点：1.客观性。咨询公司是企业聘请的“外脑”，作为独立的第三方，与企业家和员工没有直接的利益冲突，在提出解决方案时，相对客观、公正；2.专业性。管理咨询公司拥有经验丰富的专业咨询顾问，拥有强大的知识库，包括理论模型、工具、咨询案例等，可以满足不同行业企业解决不同问题的需求，包括战略、组织架构、薪酬绩效、流程等。3.定制化。咨询公司为客户提供的解决方案，都是根据客户具体情况量体裁衣、量身定制的。定制，即每一次都是一对一的服务；定制的结果导致客户企业的个性决定了咨询服务的个性，由于不同企业之间的差异越来越大，这种个性化的解决方案中可以复制到其他客户身上的内容就越来越少，所以创新就是必然的要求。这种服务的特点，也就决定了管理咨询不菲的身价。而匹配性是决定咨询方案成功与否的重要因素。

一个好的咨询方案为企业带来的改变是方方面面的，具体反映在组织架构、流程、企业文化还是薪酬制度等等，是由咨询方案的内容决定的，但有一点是肯定的，即一个好的咨询方案是一定会使企业经济效益有所提高的。咨询公司的价值反映在企业绩效的提高上。举个例子来说。某电力设计院规模不断扩大，研发人员不断增多，原有管理模式和绩效考核模式已不再满足产品发展的要求。该企业面临的主要问题包括：产品开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增；维护工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订；原有的KPI财年绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落；由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增；项目开发成本与工作量相比为指数级增长；项目核心团队人心涣散，队伍低迷。由此，企业管理层希望借助管理咨询公司的力量，通过改善绩效考核体系，解决或缓解企业在产品开发中出现的问题。

我们在经过实地调研和分析、总结后，提出了整改方案。实施绩效方案前后的对比效果见下表。

由下表可见，企业在实施绩效方案前后效率有明显提高。刘海梅形象地告诉记者，管理咨询行业通常被人称为“谈笑皆鸿儒，往来无白丁”的行业，可以为企业提供如下帮助：1.做企业家的眼睛，让他们“看所看不到”的现象；2.做企业家的手，解决他们“做所不能做”的事；3.做企业家的脑袋，帮助他们“想所无瑕想”的问题；4.做企业家的嘴巴，替他们“说所不便说”的话。

提高服务质量满足客户需求

当前，我国的管理咨询行业虽然有了长足的发展，但是还存在一些问题。首先，我国咨询业的咨询效果两极化趋势越发明显，咨询服务的认可度差距存在逐渐拉大的可能性。因此，咨询公司应该着力提升服务质量，提高客户满意程度，尤其是本行业的优秀公司。

其次，咨询公司的客户忠诚度有待提升。咨询公司应该提高专业能力和执行能力，管理咨询公司应建立和客户企业的良好合作关系，培养客户忠诚度，扩大管理咨询的市场需求。

另外，我国咨询业经过一定的发展，正在走向高服务水平的发展阶段，但依然有企业对咨询公司的服务表示不满，不能满足他们的需求。咨询机构应该从内部提高自身素质，不断规范行业行为，加强辅导与监督。

需要双方配合

管理咨询越来越被企业所青睐，成为企业解决问题的首选助手，但是基于管理咨询公司存在良莠不齐的现象，还是有不少企业的咨询案例以失败告终。对此，刘海梅分析，除了一些管理咨询公司自身的问题外，为了避免此类事件的发生，企业在接受咨询时也应注意以下四点：

1.选择最适合解决自己问题的咨询公司。术业有专攻，每个咨询公司都有自己擅长的领域。对咨询公司的专业能力、行业和功能经验积累、成功案例、公司实力等进行考察是必要的。成功选择完咨询公司后，对提供咨询服务的顾问的背景和经验也要进行了解。方案成功与否与项目组成员的水平也是有重要联系的。

2.第一时间提供真实的数据情况。企业所反映的信息要真实、全面。中国有句老话叫“家丑不可外扬”，有的企业明知自身有问题，想解决又觉得这是“家丑”，所以在向管理咨询公司介绍情况时，不直接说明企业的一些真实情况和真实目标，给诊断和方案的针对性带来很大障碍，甚至会延误问题的解决。一些不成功的咨询方案从技术角度看，本身是没有问题的，但因为没有根本解决客户想解决的本质问题，方案提出后往往不了了之，客户的满意度就会下降。

3.早发现，早“治疗”。如果一位患者已经病入膏肓，那么即使是华佗在世，也挽救不了。所以，企业在发现问题时，要及早做“体检”，找病因，早咨询，以免延误最佳解决时机。

4.“遵医嘱”。咨询方案需要企业和咨询公司双方配合才能见到效果。在提出解决方案过程中，企业应该和咨询公经常沟通，选择最适合自己的方案，在实施过程中也要密切配合。只有这样，问题的症结才能快速找到，解决方案才能快速见到成效。

记者手记：

在谈到企业请咨询公司做咨询时，刘海梅曾开玩笑地说，患者去看病，一定得先挂号，挂号费从几元到几百元不等，而医生因为经验、医术、名气等不同，被划分为普通门诊、副主任医师、主任医师、专家门诊等几个级别。目前，按照收费标准来说，国内的管理咨询公司一般都属于普通门诊和副主任医师、主任医师级别，专家门诊很少。从当前的市场形势和趋势来看，我国的管理咨询行业发展前景广阔，管理咨询公司潜质巨大，并信心满满地向这个目标而努力。记者确信，成为“专家门诊”级别的咨询公司会越来越多，而更多的企业也将更广泛地享受到更加专业的咨询公司的服务，既而健康、快速地成长，提升绩效，提高经济效益。

链 接

咨询企业与一般生产企业的不同

1.咨询企业是以自己的知识和智慧，帮助企业、事业成功。咨询企业的生命在市场，咨询企业的成功就在于帮助别人出主意获得成功。帮助别人成功的业绩越多，咨询公司自身的社会信誉就越高，在市场上占有的份额也会越大。

2.咨询企业是生产智慧或“观念产品”的产业，产品质量是她的生命。咨询企业产品不同于实物形态产品。客户付款和咨询报告的提交，并不等于交换的完成；而只有咨询企业“心对心、手把手”地把自己的智慧变成客户的智慧，并使客户收到良好效益时，交换才算真正完成。

3.咨询企业与客户之间的关系不单纯是交易关系，应该是持久的事业合作关系。客户的满意度、关系亲密度极大地影响到双方今后的合作与选择，所以不应把咨询市场的营销看作个别的、不连续的和短暂的交易活动，不应追求每一笔交易的利润最大化，而应将其看作一种连续的，长期稳定的，互利、互促的伙伴关系。同时为了建立、发展和保持这种良好关系，咨询企业应首先追求客户利益的持久化、最大化。因此，咨询公司和客户之间应该建立起一种长期的战略合作伙伴关系。

4.传统的企业经营强调竞争。咨询企业，特别在信息与通讯技术迅速发展以及这些技术在咨询企业得到广泛应用的时候，咨询企业得益于各种智力资源和信息资源与不同企业和部门进行合作和协调经营。咨询企业注重竞争，更注重合作，注重竞争中的合作。

5.为了向客户提供更多的有价值的咨询产品（好的计划、方案），咨询者需不断改进咨询的工作方式，不仅在观察、分析问题后提交建议或咨询报告，更重要的是力求长期合作。

6.如果说，咨询企业在市场竞争短期内主要体现为知识产品的价格与质量的竞争，那么，从长期来看，这种竞争是咨询企业核心能力的竞争。咨询企业的核心能力是知识体系的结合，咨询企业的关键不在于资本而在于人才队伍的水平和能力。咨询成果有价码，企业应把咨询看成一种投资，一种资源，当然是有价的。从其增值效果上看，是难以估量的。