基于胜任特征的结构化面试在招聘中的应用

[摘要]传统面试存在很多弊端,而以胜任力为基础的结构化面试,注重对人格特质和动机进行评估,可提高面试过程中的客观性和公正性。本文简单介绍胜任特征特点及运用,进而阐述基于胜任特征结构化面试的涵义及优点,最后简要介绍了基于胜任特征结构化面试的技术方法。该文有助于胜任特征与人力资源开发的进一步研究,对人员面试的实施具有很强的指导意义。

[关键词]胜任特征 结构化 面试 人员选拔

作者简介:周卓华(1979-)女,汉族,四川内江人,四川烹饪高等专科学校酒店管理系,主要研究人力资源开发与管理研究。

知识经济时代里,人力资源与知识资本优势成为企业发展的核心力量,人力资源价值成为衡量企业整体竞争力的标志。可见,人员面试选拔是企业人力资源管理中至关重要的工作。然而,其缺乏信度、效度、随意性的面试方法很难客观、公平、准确地选拔到企业所需的高绩效人才,这不仅会带来严重的经济损失,也会给企业用人带来很大的风险。为了避免不合理的人才面试选拔方式,控制风险进行的最好方法,就需根据不同职位所需胜任特征的要求,遵循一定面试程序,为企业选拔到最合适的人员。

一、关于胜任特征

(一)胜任特征的定义及特点

胜任特征的概念在管理界得到广泛使用是从McClelland的同事及合作者Bovalzis于1982年所著《胜任的经理:一个高绩效的绩效模型》中开始的。所谓胜任特征是指能显著区分优秀绩效和一般绩效的个人潜在的、深层次、持久的、能被可靠测量或计数的特征,包括动机、特质、自我概念、社会角色、某领域的知识或行为技能等内容。胜任特征有以下三个比较重要的特点:第一,能够潜在地作用人的行为,最终影响与预测人的绩效;第二,与工作任务情景相联系,具有跨情景和跨时间的稳定性、持久性特征;第三,由于胜任特征能够预测有差异的行为,因此能够显著区分绩效卓越者与一般者。

(二)胜任特征在人员选拔中的运用

传统的人员选拔比较重视考察较易改进的知识、技能等基准性胜任特征,而没有针对难以测量和培训的核心的动机和特质,如:社会角色、自我认知、动机等特征来挑选人员。基于胜任特征人员选拔技术,如心理测试、结构化面试和评价中心等方法,逐渐引起企业人力资源管理者的关注。尤其是为工作要求较为复杂的职位挑选候选人,在应聘者基本条件相似的情况下,胜任特征在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要,也更利于选拔具有核心动机和特质的优秀绩效人员。同时,能够避免由于人员挑选失误所带来的不良影响,减少企业的培训支出。而基胜任特征的结构化面试作为人才选拔中重要的测评方法,如何根据岗位胜任特征通过面试环节招聘到企业的绩优人才,是人力资源管理中非常重要的环节。

二、基于胜任特征的结构化面试

(一)基于胜任特征结构化面试的内涵及类型

基于胜任特征结构化面试是根据应聘职位的胜任特征要求,遵循固定的程序,采用专门的题库、评价标准和评价方法,选拔优秀绩效人才的测评方法,其主要目的是对应聘者谁更可能在工作中取得成功进行预测。与传统面试相比较,基于胜任特征的结构化面试的准确性更高。

目前,最主要的两种结构化面试是行为描述面试(BDI)和情景性面试。行为面试是对过去行为的描述,考察应聘者在过去的工作中面临特殊情景时是怎么应对的。它由一套标准的面试问题组成,每个问题都需涉及一或几个与应聘岗位相关的胜任特征,考察应聘者过去的行为反应是否体现应聘岗位的胜任力。情景面试是基于未来导向的问题,问应聘者在面对假设情景时会怎么做。二者的共同点是:(1)建立了基于准确的工作分析的面试问题,应聘者被要求描述与目标职位相关的特殊情景;(2)同一职位应聘者被问及同样或类似问题,以方便考官评价应聘者对该职位的适应性情况;(3)考官通常对应聘者的回答进行系统处理,即为了不使考官在面试决策中高估应聘者某一方面的胜任特征,而忽视了其他关键领域的能力,因此在结构化面试中,不同胜任特征的相对权重以及在面试实施前就决定,这样可避免产生偏见和误差。

(二)基于胜任特征结构化面试的优势

基于胜任特征的结构化面试是应聘者对于各问题所做出的反馈,这种反馈能让考官基于胜任特征对应聘者进行评价,选拔优秀绩效人员。它的优势在于:首先,避免了传统面试考官常常关注一些与未来工作绩效无关的信息,如:家庭状况、兴趣和爱好等,而更加关注于与工作绩效相关的知识与技能,由此可以提高面试考官成功预测应聘者在将来工作中取得成功的可能性,防止人才流失,并提高企业生产力。例如,肯德基在美国德最大经销商Harman Management,通过运用结构化面试使其销售量达到900万美元,同时人员流动费用减少了上百万美元。其次,避免由于民族或性别而产生的造成的不公平现象,而且克服了各种评价的误差和局限性,如:晕轮效应、首因效应、刻板印象等知觉偏见。再次,基于胜任特征的结构化面试需要在面试前事先进行工作分析,收集与工作任务相关的胜任特征,编制题库,设计评分程序等,使面试工作显得更有条理,更有准备。最后,与评价中心等其他面试方法相比并不复杂,花费时间也较少且容易实施,成本也相对更低。

三、基于人员胜任特征结构化面试的操作程序

(一)胜任特征内容的确定

胜任特征内容确定前,人力资源部需组成一个专家组,主要负责应聘职位的胜任特征内容的收集确定工作。该专家组可由人力资源部门相关工作人员,应聘岗位上级主管,外部咨询专家和其他对该职位非常熟悉的人组成。专家们可以通过关键事件技术和工作任务分析推断两种方法来确定胜任特征内容,下面分别介绍两种方法的实施步骤。

关键事件技术法常用与已有职位胜任特征的确定,它能帮助面试考官把精力集中于应聘者过去的工作经历的关键事件。首先,专家们的首要任务是收集资料,与高绩效从业者进行面谈,讨论应聘职位的市场趋势以及主要工作职责。其次,专家们可以通过访谈或者问卷调查等渠道,收集几位高绩效从业者典型且自己亲身经历的关键事件经历,让从业者们列举出实际工作中绩效好和绩效较差的例子,这些事件必须包括从业者所面临的情景、从业者的行为和结果。被询问者至少每人要回忆出5个典关键事件,以便更有效地界定工作所需的个体胜任特征。比如:“在您工作期间,令您感到印象深刻的成功案例发生在何时?事件是如何发生,过程如何? 结果怎么样?请您描述一下当时的情况”。最后,请专家们把所收集的关键事件归纳出应聘职位的胜任特征。如果第一个胜任特征被确认后,所有关键事件中与它相关的特征都被认为是属于那个胜任特征的,再从余下的关键事件中找出下一个胜任特征,这样依次进行下去,直到所有的关键事件都被归为不同的胜任特征为止。

工作任务分析推断法常用于在某些情况下不容易收集到关键事件,比如,该职位是新增的,或该职位发生了很大的变化。其步骤位为:第一,专家们必须分析工作的最终目的、结果、责任状况;第二,将工作结果分解成需完成的任务;第三,评定出成功地完成这些任务需要哪些胜任特征,并删除多余的和不太重要的胜任特征。

(二)胜任特征权重的赋值

根据关键事件法或工作任务分析法找出应聘职位的各个胜任特征后,并非每个胜任特征都是同样重要的,有的胜任特征更有助于高绩效地完成工作任务,因此专家组要根据各胜任特征在应聘职位中的重要程度赋予一定的权重。如果用工作任务推断法来确定胜任特征,那么最重要的胜任特征与任务评定中最频繁的任务相关;如果用关键事件法归纳出胜任特征,可以把最重要的胜任特征赋予那些关键事件最多或最重要的关键事件上。专家组可采用的是1～5分等级来确定权重,5分代表最重要的胜任特征,在评定出最重要的权重特征后,其他与之相比的胜任特征的权重就能依次评定出。

(三)面试工具的开发与编制

专家组鉴别了面试中能够捕捉胜任特征的行为后,对于每一个胜任特征,要编制相关的面试问题,并确定录用标准,然后检查、修改。在编制面试问题及确定录用标准时要注意:(1)重要且与工作相关的胜任特征才应该包含在面试中;(2)难以测量和培训的核心的动机和特质等胜任特征应该包含在面试问题及录用标准中。(3)设计好的面试问题对一些在职人员进行预先测试,专家们根据这些问题是否清晰,或者能够在人员的绩效行为上有区分度,进行修订形成最终面试工具。

(四)面试实施

首先,面试实施前专家组需对面试考官进行培训,避免考官在面试时出现主观偏差。培训内容包括:了解应聘职位工作任务和胜任特征要求,观察和记录应聘者表现,遵守评分规则,熟悉评分标准,确保应聘机会面试均等。其次,在面试提问过程中,考官必须注意:(1)以追踪式问题方式进行询问,以获得应聘者所面临情景的具体细节,这有利于考官对应聘者的胜任特征是否与应聘职位相匹配做出准确的判断。(2)考官在询问时,对应聘者的回答做好记录,以供评分以及录用决策分析。(3)在应聘者回答问题的过程中,考官应鉴别出应聘者的回答与考官所关注的胜任特征相关与否,如果不相关,考官应该改变应聘者回答问题的方向。

(五)面试评分与统计

专家组确定了录用标准后,我们根据此标准来给每一位应聘者的面试行为反应打分。评价量表仍然可以采用5分等级量表,根据其回答问题所表现出胜任特征与应聘岗位的匹配程度,可以分为五个等级,5分“很匹配” ,3分“一般” ,1分“不匹配” 。“很匹配”评定意味着应聘者提供了质量很高的行为反应,其行为反应与该职位的胜任特征匹配程度最高。面试结束后,专家组要对应聘者的行为表现做出评价。各应聘者面试成绩等于各胜任特征所得分数之和,各胜任特征所得分数等于该胜任特征在该职位的权重系数乘以该应聘者在面试中所得胜任特征的等级分数。由于在面试中一般由多位考官组成,所以应聘者每一项胜任特征所得分数,将要在多位考官的评分结果中做出一致性评定或者求得均值,然后将此人各项胜任特征的一致性分值或平均值相加就得出该应聘者的面试成绩。

(六)录用决策

管理者依据面试所得分数高低对应聘者做出决策,根据应聘者在面试中的成绩与行为表现情况决定他们能否被录用或进入下一轮考核。当然,与得分较低者相比,得分最高者更能胜任此职位。值得注意的是有时候可能出现几个应聘者得分相当,难以决策的情况。这时应该考虑到那项得分较低的胜任特征的可培训性。例如:两个应聘销售职位的应聘者综合9项胜任特征的最后所得总分都是95分,大部分胜任特征得分都相同,除了其中两项:应聘者甲在只是在专业知识上得分较低,而应聘者乙在人际交往能力上得分较低。如果专业技术被认为比人际交往能力更容易在今后工作中得以培养,那么就应该选择应聘者甲而不是乙。

参考文献

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