物管企业规模经营浅析

刘 武

[摘 要]物业管理行业特征客观上要求物业管理企业通过管理规模的扩大来实现整体效益的提升。物管企业规模化经营的关键在于在努力争取市场份额的同时,重视市场的专业细分。在扩大规模时,物管企业也应控制风险及加强人力资本的培育。

[关键词]规模经营 物业管理 专业化

一

物业管理是一个名副其实的微利行业,其效益的主要来源即管理费的收入标准受到政府的严格控制,物业管理公司收费标准的制定和调整一般都要经过物价主管部门的批准,按行业管理办法又只能提取10%的酬金,而业主出于自己的利益,总是希望价格越低越好,质量越高越好,服务周到无比最好,至于经营单位的利润他们不关心。因此,物业管理企业的利润增长空间非常有限,这种行业特征客观上要求物业管理企业通过管理规模的扩大来实现整体效益的提升。当管理规模较大时,一方面固定成本得到大面积摊派,资产和人力资源可以得到共享,企业所提供的单位服务的平均成本就会降低;另一方面,较大的经营规模还可以提高专业化分工的程度和劳动生产率。长远来看,现阶段物业管理企业低水平重复导致的资源浪费现象也必将随着市场化的进程而逐渐改变。

规模经济是企业的效益之本。在激烈的市场竞争中,中小企业只有努力作大,才能在市场中立稳脚跟,得到持续发展。

传统意义上的规模化经营,都是通过扩大市场占有率来实现更高的利润水平,这是一种低成本扩张的做法,是企业经济的腾飞之路。但是我们也看到,现阶段的物业管理市场,虽然活跃但还谈不上规范成熟。一方面,物业管理市场容量相对较小,房地产开发商出于各种考虑,大多不愿意从市场上招聘其它的物业管理公司,市场开放程度显然还有待进一步提高。另一方面,业主消费观念的滞后,激烈竞争引致的各种不正当竞争、法律法规的不健全等各种因素都在一定程度上制约关物业管理市场的发展,物业管理企业要开拓市场、扩大规模,往往需要付出很高的交易成本。

其实,在努力争取市场份额的同时,物业管理企业还可以根据市场需求的差异性,重视市场的专业细分,从而发掘和确定不同的物业管理子市场,并通过提供各种不同的个性服务来最大限度地满足市场的潜在需求,尽可能地扩大市场占有率,这也是一条实现规模经营的有效途径。物业管理企业可以从自己的条件和经营能力出发,正确选定目标市场,进一步明确企业的经营方向,在细分市场中发挥自身的最大优势,逐步形成自己的竞争能力,采用这种专业细分的策略有时甚至比通过激烈的竞争来争夺市场来得要高明得多,这就是“小即是美”的道理,也是一种创新的艺术。

二

有效地提升物业管理的规模,应做好以下几点。

(一)拓展物业管理相关的专业领域。

空调、电梯维护、机电工程、园林、给排水等都是物业管理的传统项目,物业管理企业可以依靠自身的技术实力和专业化运作方式,促进这些传统项目从简单维护向改进维护转型,由劳动密集向知识密集转型,在努力形成一定的产业规模后,可以以灵活的方式和可靠的信誉来开展专业经营,直接参与社会竞争。所以,在立足传统的基础上深入拓展专业经营,也能为企业事业显著的经济效益。

(二)与城市管理相结合。

社会化、专业化、企业化、经营型的物业管理是从城市新建住宅小区开始起步并逐步推广发展起来的,并且日益扩展到各种非住宅物业的管理领域,如政府物业、营房,特殊物业如美术馆、展览馆、博物馆和会展中心等,尽管这些物业产权性质、管理费用来源、管理要求都与住宅区不尽相同,但无疑是物业管理拓展市场的新领域,同时也是一条物业管理行业发挥更大作用和影响的新路。

(三)与新兴行业的结合。

It时代,网络正在发挥着越来越重要的影响,物业管理作为一个新兴的服务行业,应充分利用信息产业的优势,紧跟网络服务业发展的潮流,积极参与,推动社区和全社会的信息化进程。如“宽频网”、“数码城”,物业管理企业都能够发挥积极的作用,通过与信息产业的结合,努力拓宽企业的服务领域,完善物业管理的服务手段,从而为自身的发展创造更多的商机。

三

当然讲规模时,要有风险意识。

(一)规模化与风险性并存

规模出效益,达不到一定规模的企业将难以获得高效能经济,但是规模也并非越大越好,企业的大规模与规模经济并不相等。企业规模过大,扩张过速,导致管理链条过长和管理体系的加大,将会在一定程度上造成管理效率的降低和总部的控制乏力,造成企业组织成本的上升,出现信息障碍和激励障碍,带来一系列的弊病,风险就会同时显现。

利润的最大化的是每个企业追求的目标,物业管理企业更无法回避这一现实。扩大规模只是为了达到这个目标的一种手段,规模的扩张应始终服务于这个目的,反之,则会为物业管理企业形象带来损害,为企业的进一步发展壮大带来隐患。

(二)避免风险的若干注意点:

因地制宜,充分了解当地的经济、政策、文化。

物业管理要真正实现规模经营,就不能仅限于一城一地的得失,而应勇敢地进军广阔的国内市场甚至国际市场。但是各地市场都会有各自的情况和特征,有经济环境、法律制度方面的差异也会有人文、社会心理、思维习惯等方面的区别,物业管理企业应善于处理并充分利用当地的各种社会资源,坚持“先谋势,后谋利”的原则,以“双赢”的理念去处理好三个关系:即物业发展商和物管企业的关系,政府部门和企业的关系,物管企业与业主的关系。

四

在市场拓展的同时,物管企业还要努力实现人才的本土化,将先进的管理方法传输给当地的经营管理人才,将企业的经营理念和企业文化灌输他们,最大限度地发挥好管理单位的辐射作用,为进一步的市场拓展打好基础。

(一)注重管理骨干综合素质的培养。

中层管理骨干在物管企业的规模化经营中起着重要作用,是物业市场拓展成功与否的关键所在。物管企业应坚持“学习+工作”的理念,通过各种系统科学的培训努力培养和锤炼一支作风优良、精通业务的管理骨干队伍,发挥他们的潜力,使其在工作中得到成就感,在工作中实现人生价值,为企业的发展提供强大的人才保障,这应当成为物管企业培训工作的重点。

(二)重视外派管理骨干的劳动回报。

外派管理骨干是维系企业管理链条的关键,必须充分重视外派管理骨干的劳动回报。总部应通过各种有效措施、建立各种支持政策来激发他们的工作热情和积极性、创造性,增强企业的凝聚力和向心力。传统的激励措施主要着重于实物报酬,创新的激励机制则包括享受年薪、参与赢利分配、内部持股等形式。物管企业在市场拓展同时应努力进行外派管理骨干激励机制的有益探索。

(三)强化企业的内部管理特别是财务管理。

规模的扩大必然带来管理链条的加长和管理体系的加大,带来组织管理上的失真和失控,只有各个经营管理环节保持良好的状态,才能真正实现规模经济的效能,所以一个规模化经营的企业,必须建立一套科学有效的管理体系,拥有先进完善的管理,同时又以严格的控制制度作为保证,尤其使财务的监控管理,应保证下属机构的财务运作从一开始就置于严格有效的监控之下,以此来尽量避免控制失效带来的风险。