高校人力资源开发问题与对策

梅林竹

提要我国有着丰富的人力资源，在高校更是如此，然而高校人力资源的开发与使用目前还存在着一定的问题，致使人力资源未得到充分的开发和利用。本文就高校人力资源开发面临的问题及对策进行分析。

关键词：高校；人力资源开发；问题；对策

中图分类号：G647文献标识码：A

一、人力资源开发对高校发展的重要意义

高校是培养社会劳动者的工厂，学生是产品，教师是生产线上的工人。要想出好的产品，首先要有高素质的工人，其次要有先进合理的管理体系和手段。因此，人力资源水平在一定程度上决定了高校的水平，人力资源开发能力在一定程度上影响着高校的成长前途。近年来，高校都很重视师资队伍建设，大力推出引进人才政策，人才争夺日益激烈。作为人力资源密集且承担人力资源培养任务的高等院校，搞好人力资源的开发，是实现大学跨越式发展，成为国家培养大批人力资源的一个重要环节。

二、我国高校人力资源开发面临的问题

（一）高校不能根据发展目标确定合理的人力资源架构。事实上，各高校都很重视人才引进工作。但很多学校似乎没有明确而合理的人力资源架构，人才引进工作显得有些盲目。人才引进是各高校人事部门人力资源开发工作中的一项重要工作。其实，人事部门往往只办人事工作，不具其他职能。人才引进政策是校领导定的，各高校的很多条款大同小异。其中主要问题有：一是重学历、轻能力。博士后、博士最好，硕士次之。造成这种现象的原因是高校缺乏对人才水平和潜力的评判能力，加之图虚名，先解决学校的学历结构再说。在学历泛滥的时代，唯学历论实在难以找到真正的人才。这种盲目的引进人才导致的后果有两种：一是引不来真正的人才；二是引来一些庸才。古语讲，“良鸟择木而栖”。人才的生存与发展是需要环境的。不但需要有利于他们事业发展的包括科研经费、实验室配备、助手配备等硬件在内的物质环境，也包括学科发展的基础、同行的水平等软环境。而在引进人才问题上，往往能够形成差距的就是软环境。二是重学术、轻道德。好像没有哪个高校在引进人才政策中提出对思想道德水平的明确要求，似乎高学历的人才一定有不错的道德水准。事实上，这种要求是必要的。高校是培养全面发展人才的地方，作为教师，为人师表，教书育人，其道德水平与学术水平同样重要，甚至前者更重要。三是人才进门后出门难。应该说，对于一些著名高校，人才引进有退出机制，如果人才没有成绩就会在合同期满解除合同，而在许多地方高校则相反，引进人才首先要求服务多少年（一般年限较长，约束教师离开），对于庸才一般也不会被赶走。这样一来，庸才像泥沙一样在学校这条河流中沉积下来。

对于一个没有清晰的人力资源架构的高校，往往是出不错的硬件条件去吸引人才，而软环境则差得很。试想，一个优秀而有潜质的人才，怎能愿意把自己交给一个前途未卜的地方。而这恰恰为那些有名无实的庸才提供了落脚点。

（二）组织结构不适应发展战略的需要。大多数高校通常按照校、院、系三级划分层次。但学院的院长和系主任由校长任命，他们必须对校长负责。因此在校、院、系间形成了严格的等级。权力分别集中在少数几个人的手中。高校的这种权力高度集中的校长、院长、系主任管理体制，有利于学校贯彻执行国家要求，提高政策实施的绩效。严格的等级管理，在机构运行良好的条件下，有助于上下一致，提高管理效率。但不足之处也很多，这主要表现为：由于权力过于向行政管理偏移，势必削弱了学术权力的发挥，学术主要组成人员——教授在决策中的权威作用受到忽略，基层的自主权受到限制，因而抑制了基层创造性的发挥，造成组织结构笨重。

（三）业绩考核系统失灵。考核对于大多数高校来说，不是什么新鲜的管理手段。但目前，多数高校的考核系统并没有发挥应有的作用。具体表现为：考核没有产生对工作的推动，反而制造了许多麻烦和矛盾；考核没有成为正确工作目标的引导，反而挫伤员工的工作积极性；考核没有成为直线部门（教学部门）与参谋部门（管理、教辅部门）的协作、沟通机制，反而加剧了双方的冲突。产生上述问题的原因比较复杂，有考核方案设计不合理的问题，更有推行阻力比较大的原因。

从考核方案本身来说，存在的主要问题有三个方面：首先，考核目的背离了考核的首要功能。考核的第一功用是落实和沟通岗位责任和工作目标，而实际上，我们可能过分地强调考核和奖金挂钩及末位淘汰。这就会人为地强化了人们之间狭隘的相互比较意识，在很大程度上削弱了高校传统的相互协作、奉献的优秀文化的作用；其次，为了变革的需要，引入动态的用人机制对高校是必要的。但一定要在绩效目标的设定上下功夫，而不是在“评分系统”技术上下功夫。否则，结果会是本末倒置，打分比制定目标及标准还重要，那就不仅仅是丢掉了考核的首要功能，也很难得出令人信服的考核结果来；再者，在“谁来评价”方面过分强调360度考核的作用。360度考核的宗旨是360度反馈，即把一个员工的行为表现通过周围人的评价反馈出来，它是为了员工的发展而设计的管理工具。而我们把它用来考核业绩，这是不符合管理的基本原则的。可以借鉴此方法来改进业绩考核系统，来贯彻单位的一些战略考虑，但要适可而止，以防过犹不及。

高校的激励机制与绩效评估是高校人力资源管理的核心内容，绩效评估制度是激励机制的外部表现形式，是激励机制在组织管理实践中的行为延伸。因此，从总体来讲，高校没有根据学校定位和发展目标设计出科学合理的激励机制与绩效评估体系，这是业绩考核系统失灵的深层原因。

（四）人力资源开发能力问题。高校人事部门能力不足，且没有压力。长期以来，人事部门只办人事工作，不从事人力资源开发，更没有这方面的意识和能力。况且，也没有考核指标。再者，人才引进的决定权更多的在使用单位，人事部门不必对人才引进质量负责。因此，高校的人事处长与企业的人力资源总监不同，前者有权力、无压力，而后者就不同了。

三、高校人力资源管理与开发对策

（一）树立以人为本观念，构建学习型大学

首先，确立以人为本的管理核心理念。随着社会主义市场经济体制的建立和不断完善、现代科技经济的飞速发展，人的作用比以往任何时候都显得重要，高校的价值观也正经历着由工具价值观向主体价值观的更新和变化，以人为本的管理理念逐渐深入人心。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，以促进人自身完善与发展为根本目的，强调个人价值与集体价值、个人目标与组织目标辩证统一原则的管理理念。

其次，树立与以人为本的管理核心理念一致的相关管理理念

1、民主管理理念。以人为本，就要求在各种管理工作中重视人的因素，正确地认识人的价值，人既是被管理的对象，又是管理的主体，应充分发挥人在管理中的积极性和主动性，形成一种全员参与的管理模式，打破传统的权力距离大、由上到下纵向控制导向的管理模式，鼓励师生员工对学校各项工作进行策略思考，形成双向交流的管理秩序。

2、法制观念。高校管理者应确立依法治校的办学思路和治校方针，把国家的法律、法规作为管理学校的依据，规范管理工作的各项制度，对学校各项事务进行依法管理，规范办学行为。

3、服务观念。现代社会，以人为本的思想对被管理者来说是主动获取资源、信息，并在不断的知识积累和个性化的创造中实现组织目的和自身价值。这就要求管理者转变观念，将主要精力集中于确定高校发展方向和科学决策，并为被管理者（高校员工）不断提供完成工作所需的信息、资源等服务，而不是给他们施加太多的控制和管束。因此，服务观念在现代高校管理中显得尤为重要。

4、团队创新理念。高校内部，既有群体之分，又有学科专业门类之别，更有同一学科内部甚至门派之争，而高校目标的实现又必须以认识统一和步调一致为前提。因此，在高校管理中，必须强调建立共同的价值观和共同理想与目标，在此前提下，确立一种协力精进、团队创新的组织信念。团队精神是现代高校精神的重要组成部分，是实践高校价值观、实现高校目标的重要精神力量，也是高校管理效能的实现基础。

（二）以高校评估为契机，深化高校管理体制改革。在知识经济、全球化的影响下，我国高等教育转变观念，依靠管理创新，通过合并与教育资源的重组确立现代大学制度是一种必然选择。为了进一步促进教学质量提高和转变政府职能，教育部决定从2003年起，建立五年一轮的普通高等学校评估制度，对我国所有普通高等学校进行教学评估，并建立普通高等学校教学状态数据采集和发布制度，让社会更全面地了解各高等学校的人才培养工作。教育部将把“高等学校教学质量和教学改革工程”的有关内容纳入高等学校教学评估指标体系，作为国家和社会检查评估学校教学工作的重要指标之一。

在这一发展环境下，高校如何能根据实际确立好学校的定位和发展战略，是其生存和发展的首要问题，是有效开展人力资源管理和开发的必要前提。高校应以高校评估为契机，本着“以评促改、以评促建、评建结合、重在建设”的原则，积极投入到评估工作中。通过评估工作不断明确办学思想，改善办学条件，加强教学基本建设，加强、规范高校管理的基础性工作，提高管理水平，进一步促进高校管理体制改革的深化，逐步建立起以教学、科研工作为中心的现代大学管理制度，为科学的人力资源管理和开发创造基础性管理环境。

（三）以聘用制改革为契机，深化人事管理体制改革。2002年7月，国务院办公厅转发了人事部《关于在事业单位实行人员聘用制度的意见》，要求在3～5年内，在事业单位实现人员聘用制度。这是我国干部人事制度改革的又一项重大举措。2002年9月上海市教委将上海大学作为进行教师改革的试点单位，第一阶段的聘任制工作已告一段落，聘任制正式进入高等学府。聘任制的初衷和作用就是激励教师更加努力地从事教学、科研，不断提高教师教学质量和学术水平，聘用制操作的核心是各种考核制度的安排。因此，高校应以聘用制改革为契机，根据学校的定位和发展战略需要，立足于现实的基础管理环境，构建科学合理的激励机制和绩效评估体系，以实现高校管理中各层级委托代理关系的有效激励，合理配置内部人力资源，全面调动高校员工的积极性，实现知识分布与大学权利结构的匹配，充分发挥其内在潜力。因此，高校应根据高等教育法关于高校管理人员实行职员制度的规定，积极启动高等学校职员制度试点工作。实施高校职员制度是高等学校内部管理体制和人事制度方面的重大改革。高等学校职员是指在高等学校从事管理和服务工作的人员。高等学校要根据本校不同管理、服务岗位的工作性质、特点和岗位职责进一步明确界定职员制度实施范围。高等学校职员职级是反映管理岗位层次、类别和职员专业水平、工作能力的标志。各级职员岗位有明确的岗位职责、任职条件和任期。要在确定职能、机构、编制的基础上，根据管理、服务工作的繁简、难易程度，制定符合高校特点的设岗方案和岗位说明书。职员制度为高校管理、服务人员提供新的职业发展通道，减少了员工职业发展中的冲突，激励了员工发展动力。职员制度的核心是推行符合高校特点的聘任制。

当前，随着高等学校人事分配制度改革的不断深入，以“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合同管理”为主要特点的聘用合同制正逐步成为高等学校基本的用人制度。教师及其他专业技术人员实行专业技术职务聘任制，工勤服务人员实行劳动合同制。高校管理人员也必须实行职员聘任制，实行竞聘上岗与合同化管理，打破“铁饭碗”，破除职务“终身制”和人才“单位所有制”，彻底转换管理队伍的用人机制。职员聘任制应当坚持按需设岗、竞争上岗、按岗聘任的原则，坚持德才兼备的用人标准，实行公开、公平、公正的原则，规范聘任行为。通过探索，建立符合高校特点的职员分配激励机制，积极研究探索实行以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬的分配原则，使高校管理骨干的待遇得到改善。

（作者单位：西安外国语大学）