房地产开发行业的公司成长战略分析

叶新云

【摘要】 本文主要运用一般公司战略管理原理中公司成长生命周期战略管理的相关理论,结合房地产开发行业战略管理实践的具体情况，分析房地产开发行业内部各类子行业的构成及所处其市场发展阶段的特征，来说明房地产开发行业的公司成长战略。

【关键词】 房地产开发；公司成长；战略管理；行业分析

房地产开发行业是从事各类房地产开发专业服务的行业，是现代国民经济体系的重要组成部分。房地产开发行业的产品特征，是以一个又一个的房地产开发项目单元形式来编组组织生产、销售、出租或转化为长期物业资产合资合作经营，房地产开发公司对房地产开发项目的经营管理具有周期性、一次性、长期投资性特征，从而房地产开发行业的公司生命周期战略管理，不同于一般行业的公司战略。本文主要将现代公司成长生命周期战略管理的一般理论，结合房地产开发行业实践的具体特征，来分析论述房地产开发行业的公司成长战略。

一、一般行业公司成长的生命周期

一般行业公司成长的生命周期可以分为四个阶段：

1.准备期（萌芽期）。这是公司对所要进入的市场考察的时期，公司的投资主要局限于市场调研、产品技术开发、与金融机构的接触。

2.进入期（成长期）。这一阶段公司筹组销售力量、组织生产、设置管理机构。

3.持续期（成熟期）。公司转向长期目标,着手战略发展的时期。公司大量投资于广告宣传、产品设计、提高质量、增加花色品种，改进服务，塑造品牌，保持市场份额。

4.后进入期（衰退期）。公司的战略一般是维持或防守已经占领的市场位置，同时，通过市场调研、考虑开拓新的业务或新的产品线。

公司成长首先与行业成长有关，但公司成长与行业成长的生命周期不是完全重合的。一方面，公司成长的萌芽期、成长期、成熟期与衰退期，不一定就等同于行业发展中的萌芽期、成长期、成熟期与衰退期；另一方面，行业生命的完结不等于公司生命的完结，同样公司生命的完结也不等同于行业生命的完结。

与行业的生命周期一样，公司所从事的产品也有生命周期，同样也经历了由萌芽、成长到巅峰、衰退的S型西格玛曲线。但公司的生命周期毕竟与产品的生命周期不同。公司在其所从事的产品生命周期结束之后，公司的生命却能延续。主要原因在于，当一种产品的西格玛曲线终结之前，另一种新产品的西格玛曲线正在开始。如下图所示：

公司通过内部行业或产品结构的战略性调整，通过新兴行业与衰退行业，新兴产品与衰退产品的更替，使公司生命不断的得以延续。公司内部的产品结构调整，主要是通过某一市场进入与退出的经营行为来完成的。就公司的整个生命周期看，公司总是处于“市场进入—市场停留—市场退出—市场进入—市场停留—市场退出”的不断循环之中。市场进入是公司从事生产经营的起点。公司在市场退出过程中，会造成资源转移的泄漏与损失。

日本学者简井信行等认为，一个公司最理想的产品结构应是：属于引入期的产品可占公司总产品的2%，属于成长期的产品占15%，属于成长后期的产品占66%，属于成熟性的产品占15%，属于衰退期的产品占2%，这就要求公司对市场的进入与退出拥有较大的自由度。

二、房地产开发行业公司成长的BCG战略决策

首先看房地产开发行业的行业生命周期。房地产开发行业是房地产经济服务行业的一个有机组成部分，作为房地产投资、开发、建设、流通的重要环节，主要负责房地产商品的开发、生产建设、租售管理和售后物业管理服务组织。随着房地产开发行业的飞速发展，我国的房地产开发行业正处于行业生命周期高速发展的时期，房地产开发行业被称为21世纪的朝阳行业。因此，从行业生命周期的角度看，是现代公司进入的战略行业选择之一。但具体到各个公司的实际市场竞争位置和实力不同，不等于对每个公司来说房地产开发行业都是理想的战略行业选择。这可以通过以下现代公司战略管理的BCG经典模型来分析：

1.现代公司产品/行业组合战略的BCG矩阵分析模型

矩阵是美国波士顿咨询公司在经济大萧条时为公司集团提供战略咨询所创造的分析模型。BCG模型以百分数表示某种产品或一组产品的销售成长状况。圆圈大小表示该产品

1.0相对竞争位置（市场占有率矩阵）BCG模式

销售占公司总销售的比例。成长率10%为中速，20%为高速。理想的位置是作市场上的大公司，即以1.0为分界线的话，一个公司至少要处于此分界线的左边，取得明星或现金牛的位置。右上角区域，表示低占有率、高成长率，称为“问号”或“问题儿童”，该行业高成长，但公司的低占有率使他能否参加竞争成了问题。左上角区域，表示高占有率、高成长率，称为“明星”，该区域对应了产品寿命周期的成长期，公司通常应追求高成长战略，以建立牢固的竞争优势地位。左下角区域，表示高占有率、低成长率，称为“现金牛”，它能够为公司带来大量的利润。公司主要目标是保持其市场竞争的优势地位。右下角区域，表示低占有率、低成长率，称为“瘦狗”，BCG建议此类产品应减少、清理。

2.房地产开发行业的公司BCG战略决策

房地产开发行业内的公司BCG战略管理，是根据房地产开发大行业内的子行业来确定。房地产开发行业可以分为以下子行业：住宅小区房地产开发子行业；服务性公寓房地产开发子行业；工业厂房与仓库房地产开发子行业；酒店宾馆房地产开发子行业；写字楼房地产开发子行业；购物中心房地产开发子行业；旅游景度假区房地产开发子行业；路桥设施收益性物业开发子行业；机关大院房地产开发代理子行业；机场、港口、码头等特殊物业开发子行业。

以上房地产开发大行业内的子行业，在我国不同地区的发展并不平衡，其中住宅小区类房地产开发子行业在全国各地区发展较为普及，已经趋于成熟。但在各类非住宅房地产开发子行业方面，沿海地区处于较发达的阶段，门类齐全，竞争渐渐趋激烈，而内陆广大地区则处在在早期发展阶段。

对于不同的公司来讲，在各类房地产开发子行业的市场占有率、品牌实力优势、相对竞争地位等并不相同。因此，房地产开发大行业内的公司“进与出”的问题，要采用上述BCG战略管理分析模型来决策。如某公司对住宅小区类房地产开发行业，处于BCG分析模型中的“瘦狗”区域，则应采取“退”的策略。若相反，该公司对酒店宾馆类房地产开发行业处于BCG分析模型中的“明星”区域，则应采取“进”的策略，加大各项投入，提高市场占有率和行业地位。同理，对处于BCG分析模型中的“现金牛”区域的房地产开发子行业，则要稳固市场，则应采取“进”为主的策略。处于BCG分析模型中的“问题儿童”区域的房地产开发子行业，则应采取“退”的策略或加大投入，力争转化为“现金牛”或“明星”区域。

三、房地产开发行业公司成长的生命周期战略管理导入

根据美国学者戴维·贝赞可的考察，在一个典型的行业中，1/3的公司寿命不超过五年，而在下一个五年中又有1/3的公司退出该行业。任何公司都是由不同的产品线或业务单元构成的，公司成长与行业成长有很密切的关系。一个行业经过一定阶段的发展，行业内的公司就会走向集中，发生公司兼并的浪潮。先发制人，后发制于人。传统上，由于地区分割、条块分割等原因，我国各行业的成长周期较短，主要行业内是公司数量增加的结果，这与公司外部管理体制、内部发展战略失误、经营管理落后有关。造成很多公司“只会生、不会长；只会老、不会大”。

没有任何公司能够拥有无限资源，公司“进与出”的发展战略所要选择的主要问题，就是公司在有限资源的约束下，决定进入何种新的行业、推出何种行业；进入哪个产品市场、退出哪个地区市场。这种战略决策，决定了公司的长期竞争优势。无论结果好坏，进入和退出的战略决策，对公司会有持久性、全局性的影响。因此，现代产业经济学的理论认为，决定公司生存和发展的首要问题，就是随时进行行业细分，时刻把握行业演变的脉络和节奏，从自身条件出发，依据比较优势的原则，决定推出那些子行业、进入那些子行业，行业进入与退出的选择，总是比公司技术管理效率的提高更为重要。

房地产开发行业公司成长的生命周期战略管理方法：

1.进行房地产开发行业内公司之间的资产重组，吸收外部的优势技术和优势资源。

2.推进房地产开发公司内部的业务项目单元重组，实施范围紧缩，强化主营业务项目的管理水平和品牌建设。房地产开发公司对业务项目单元实施分拆、剥离的方式有：

（1）分立，成立各个子行业事业部，下属各类房地产开发项目，子行业事业部门实行独立核算，或组建分公司；

（2）出售，即将其中处于劣势的子行业事业部出售给其他公司；

（3）置换，与其他公司的子行业事业部实习置换，达到战略整合、优势互补的目标；

（4）清理，将处于BCG矩阵“瘦狗”类的子行业事业部出售转让。

3.选择适当的时机和方式，通过参股、联营、收购等方式，收购房地产开发行业内的其它公司，组建公司集团，实施科研、生产、销售、资本运作、股票上市、跨国连锁经营等一体化战略，构建现代房地产开发集团。

房地产开发行业是现代国民经济体系中的一个服务行业，房地产开发公司是以房地产产品项目开发经营管理为主营业务的，与一般行业的公司不同，除了要从公司成长的生命周期战略角度来研究外，也涉及到房地产项目品种的细分、当地行业管理政策和法规等方面的问题，有待行业内管理部门、理论界和企业管理实践工作者共同深入探索。