大学教师绩效评价:向哈佛学什么

王建民

事业单位实行绩效工资改革，涉及4000余万从业人员的利益，事关重大。120多万普通高等学校教师的收入结构和额度也将随之发生变化。绩效工资的决定，必须以绩效评价为基础。没有合理、科学的绩效评价政策，就不可能实现绩效工资制度的绩效目标。

大学教师绩效评价制度的合理化、科学化建设，具有复杂性和长期性。制度资本的投资和积累，成本和难度远大于金融资本。理性和智慧的做法是借鉴他人经验，从他人的经验中获得自己的制度价值。在当今世界上，哈佛大学教师的绩效可谓卓然不群，370多年来的绩效管理实践一定有可借鉴之处。

有鉴于此，不久前笔者与博士研究生通过电子邮件采访了哈佛大学肯尼迪政府学院院长戴维·埃尔伍德(David T.Ellwood)、前任院长约瑟夫·奈(Joseph Nye)、著名中国问题专家安东尼·塞齐(Anthony Saich)、原哈佛大学设计学院院长阿兰·阿特舒勒(Alan Aitshuler)等多位教授、讲席教师和行政管理人员。调查了解到的信息，与之前我们的设想大相径庭。

在哈佛大学，年度绩效考核的重点不是教学科研人员而是行政后勤人员。大学作为非营利组织，无论公立还是私立，存在与发展的目的都在于创造“公共价值(public value)”。实现目的的途径有三条：人才培养、科学研究和社会服务。无论通过哪一条途径，活动主导者和绩效决定者都是教师——教学科研人员。既然大学的绩效取决于教师的绩效，大学绩效管理的重点就应该是对教师绩效的管理。然而，哈佛大学肯尼迪学院的绩效管理实践，却反我们的思维逻辑而行之，考评的重点是行政后勤人员而非教学科研人员。根据《哈佛大学肯尼迪学院2008-2009年度年鉴》统计，全院共有教学科研人员131人，行政后勤人员498名。针对近500名行政后勤人员的绩效考核每年进行，一般从6月份开始到9月底结束，历时三个月。考评过程严格、规范、科学，充满技术性和艺术性。

哈佛大学对教学科研人员绩效的管理，采取柔性、宽松机制，没有定期的量化考核。据介绍，哈佛大学肯尼迪政府学院以及其他学院，对教学科研人员的绩效，没有年度、量化、正式、刚性的考评制度。对教师绩效的管理，采取一种借助“无形之手”推动力的柔性、宽松机制。“无形之手”推动力，源于聘任竞争力、教学评价压力和对学术声望的追求。

聘任竞争是哈佛大学教师面临的最大挑战。绩效管理的决定性事件就发生在这个环节。阿兰-阿特舒勒指出：“哈佛大学的教师绩效管理模式，主要是在聘任的时候(经常是在聘任高级教授职位时)和晋升的时候发挥作用。”主流的观点，获得聘任的教师都很优秀，具备十足的发展动力，不需要用官僚化的绩效评价来保持他们的生产能力。

肯尼迪政府学院对教师有教学要求。据安东尼·塞齐介绍，学院一般期望一位教师讲授三门课程，“第一门课程由学院根据需要决定，第二门课程由教师自己决定，第三门课程则需要讨论决定”。所开设的每门课程，在教学结束时要接受学生评价。学生评价结果内部公开，供学生选课时参考。有一条规定：课程总评成绩达到4.5分以上(5分制)，“院长请吃饭”。尽管对教学绩效的管理手段温和，但大多数教师均感到有压力。

学术声望是教师的无形资产和价值体现。追求在世界第一名校哈佛大学的任教机会和职业生涯的发展，扩大在学术界的影响力，是大多数教师坚持不懈的奋斗目标。

聘任竞争力、教学评价压力和对学术声望的追求，形成无形的力量，推动教学科研人员不断追求卓越绩效。正因为“无形之手”推动力的存在，使绩效管理失去了刚性、严格的必要性和有效性，代之以柔性、宽松机制。学院每一位教师，每学年需要向院长提交一份年度工作计划(annual plan)，但行政管理人员并不干预教师在研究什么。学术院长不可以告诉教师他们应该研究什么，或者告诉他们参加什么特定的研究项目。对科研，只有鼓励没有要求；让每一位教师在工作中充分享受自由权利。

哈佛大学的实践，对于建立和完善绩效考评制度的中国大学管理者，提供了有益的经验。评价绩效的目的，不在于“评价”本身，而在于对“绩效”的促进。不利于促进和提高绩效的评价，不仅是没有意义的，而且是有害的。从战略人力资源管理角度归纳哈佛大学的绩效管理实践，可以得到五点启示。

第一，绩效管理是战略管理的基础工作与必要条件。大学组织，像其他非营利组织和营利组织一样，为追求确定的战略使命而存在，在实现战略目标的实践中得到发展。绩效管理是对战略管理实践工作情况的测度与评价。肯尼迪学院的绩效管理实践表明，基于学院的战略使命，建立学院各个部门和所有职员的战略目标体系，定期对部门和职员的工作绩效进行考核，对于战略目标的实现具有重要作用。肯尼迪政府学院自2004年接受波士顿咨询集团公司(BCG)管理咨询之后，战略管理的强度显著升级。学院网站主页改版强力传递组织的价值目标信息，学院使命表述的语气发生“柔性”的、更易于为公众认同和接受的变化，绩效管理文件公开化。由此说明，在日趋激烈的国际化竞争中，高等教育组织的管理，必须上升到战略管理高度。战略目标的实现有赖于良好的绩效。加强绩效管理工作，是达到战略管理要求的基础工作与必要条件。

第二，绩效管理必须尊重绩效的形成规律与效率特征。肯尼迪政府学院绩效管理实践的一个显著特点，是尊重绩效形成的规律和获得工作效率的特征。行政后勤人员的工作，目标明确、任务确定、职责清楚，具有日常性、常规化和短期限性质。定期评估行政后勤人员的工作完成情况，及时发现问题、解决问题，有利于保持和改进个人、部门以及整个学院的运行效率，更好、更快地促进学院实现战略目标的进程。教学科研人员工作的性质有所不同，具有长期性、稳定性和灵活性；工作任务，只有基本要求，没有最大限额；工作的质量，弹性范围大，监督检查不易；工作成果的价值，在短期内难于确定和衡量；工作的效率，在很大的程度上取决于工作者个人的主观因素——“尊重、自由、从容、和谐”的工作环境成为保持和提高工作效率的必要条件。肯尼迪政府学院在绩效管理实践中，充分考虑了教学科研人员工作的性质，采取了只在“入门”和“升级”才进行考核的政策。而且，考核一旦通过，则给予充分的信任和自由，任由教师在自我发挥和团队合作中展示才华和潜力。

第三，沟通管理是绩效管理的重要环节与主要目的。肯尼迪学院在行政后勤人员的绩效管理实践中，高度重视管理者和被管理者之间的沟通。在长达三个多月的年度考核工作中，很重要的一个环节就是安排和实施好讨论会——绩效考评者和被考评者之间进行的沟通活动。强调绩效管理的主要目的，是通过沟通达成共识，让雇员明确努力方向、弥补工作不足、增强发展动力、提高战略绩效。组织中的每个成员都有符合自己利益的职业发展目标，个人目标往往与组织使命和战略目标之间存在差距。管理沟通的主要任务，就是通过反复和深入的交流，在管理者与被管理者雇员之间达成共识，促进个人的努力方向趋近组织目标，激励个人在实现组织绩效中实现自己的职业目标。

第四，绩效管理制度应该具备激励性和稳定性。绩效管理工作需要制度化。制度化的一个重要目的，是形成对于部门和个人的激励效应。绩效评价要定位于帮助、校正、促进和激励各部门和全体人员如何更好地完成组织任务、实现组织目标。如果在考核中引发不满、产生冲突，则会严重挫伤员工的主动性、积极性和创造性。员工的知识、技能和态度，构成组织最重要的生产要素——人力资本。人力资本产权的特殊性决定了其运用权主体的唯一性，即只有承载着知识和技能的主体本人，才能够决定以什么样的有效方式和努力程度在生产中发挥人力资本的作用。良好的绩效管理制度，应该具备对于人力资本承载主体个人和团队产生激励的机制。否则，有可能事与愿违，在绩效管理中损失绩效。肯尼迪学院的实践还带给我们启示，即稳定绩效管理制度的重要性和必要性。稳定的制度，有利于组织成员和部门制订较长期限的行动计划，有助于组织成员和部门对自己行为的收益与成本做出确定的预期。

第五，绩效管理中应该高度关注多样性和个性化。哈佛大学的实践表明，高等教育组织的绩效，在很大程度上取决于教学科研人员人力资本多样性与个性化的程度。人力资本的多样性与个性化程度越高，越有利于知识创新与学术进步，越有利于教学能力的提高和研究能力的建设。因此，在绩效管理中应该高度关注这一特点，避免提出“一刀切”式的标准或要求，特别是量化的标准或要求。规定期限的量化研究成果要求，对科学研究成果的质量保证和长期发展有害无益。